◎刘贤方

    美国理工大学(NYIT)

    商学院副教授、终身教授,

    负责学校的中国MBA项目,

    兼任中美一些大公司顾问

    盛景转眼已成往事

    这是一则代表一个过时商业模式正式终结的消息：美国在线公司(AOL)月前宣布其网站的内容和服务将免费向大众开放,而不再仅提供给它的会员。AOL也将以网站点击量来搏取广告费。AOL总裁米勒(Jonathan Miller)为此宣布公司裁员5000人,此占员工总人数的26%。因为新的发展策略已不需要、也无法养活这么多员工了。

    AOL的崛起和衰落都是传奇性的。2000年1月10日,它与时代华纳(Time Warner)规模史无前例的并购震动了金融世界。它产生了世界上最大的传媒巨头：“AOL 时代华纳公司”(AOL TW)。当时,两家公司股值加起来有2800亿美元———要知道那年俄国GDP总产值才2600亿美元！

    时代华纳作为传媒业之首,旗下有有线电视节目、杂志书籍出版、音乐唱片制作和发行、电影与电视剧制作、有线电视电缆系统等业务,1999年总收益达270亿美元。而AOL则是网络服务公司,自1992年股票上市后,客户量以每年递增80%的速度扩张,已拥有2200万客户、年收益近60亿。尽管当时AOL的收益不过是时代华纳的20%,员工也不及其15%,却创造了蛇吞象的奇迹———因为在当时的“新经济”热浪中,股市大大地高估了它的成长趋势和赢利能力。

    那时很多人看好这一合并,认定是门当户对的婚姻,会带来“1+1>2”的效果(Synergy),可结果却让人大跌眼镜。

    新公司的总部坐落在曼哈顿的哥伦布中心,就在我所在学校的旁边,那是座气势宏伟的双子星大楼,工程启动时正逢高科技热浪奔涌,原名为“AOL时代华纳中心”,但落成时网络泡沫已破,就改为“时代华纳中心”。因为AOL业务萎缩,网络业务市值大幅缩水,公司名字遂又还原为“时代华纳公司”。它2002年总亏损额达990亿———那也是史无前例的,其中包括540亿美元信誉(Goodwill)的冲销,这等于承认并购时的估价错误。原AOL创始人Steve Case从董事长职位上卸任,由时代华纳的Richard Parsons接替。

    2002年4月的股票价格是56美元,可如今在16美元上下徘徊,根据华尔街分析师估算,时代华纳部分的资产价值在每股16-20美元,也就是说,与AOL的结合并没有增加公司资产组合的总价值。所以常有呼声,要把AOL从公司资产中剥离(Spinoff)。

    这个案例已成为公司兼并史上之最大败笔,它使2000多亿市值蒸发。今天,AOL仍在挣扎,它在美国的客户量也从最高的2700万降到目前的1700万,且大小官司不断,顾客指控声也连绵不绝,甚至被PC World杂志称之为“有史最差的科技产品”。

    今天,各路英雄众说纷纭：因AOL没有及时地提供宽带连网服务；是它顾客服务质量的不断恶化；它不该过度、过快的扩张；是它的合并导致了形象危机(Identity Crisis)……更还有人简单地归结于新经济泡沫。也许这些都是原因,但不是关键因素。人们太以成败论英雄,世上又有太多的事后诸葛亮。

    冷静回顾历史,我以为AOL因卓越而崛起,却终不敌大局变迁,故落此惨淡局面。

    上世纪80年代,随着个人电脑的普及,人类社会进入一个无史可鉴、难以预测的信息时代。网上信息服务行业应运而生了。那种公司建立起一个专用网络,实质上是个虚拟资料库,提供时势新闻、气象预报、体育新闻、银行服务、购物、股票、飞机订票等,以及个人电子邮件的服务。用户付费就能登录,获取各种信息,而用户订阅费也就是公司的主要收益。在当时的技术条件下,顾客靠电话拨号上网,连接网络的调制解调器的最快速度是56K,网上操作靠程序性的标准指令。

    算起来AOL在行业中起步较晚,虽排名第三,却远远落后于前面的Prodigy和CompuServe两公司。然而,它推出了一系列创新,如以自有软件取代标准指令,减少上网过程的技术性,首次采用的图形用户界面(GUI)等。这些做法是技术性人员所不屑的,可方便了电脑新手,普及了网络,把千家万户纳入了顾客群。而且,AOL的内容和群体交流环境(即chat room)在当时也是无可比拟。

    AOL以惊人的速度在扩展。后来Prodigy被迫退出了市场,CompuServe又被AOL收购。AOL通过收购还掌控了ICQ的即时信息服务、Netscape的网络浏览器等专利技术。它在行业中崛起了,成为了绝对的老大。那时微软的MSN Network才不过有300万客户。AOL扫平武林无敌手,本该笑傲江湖了———但实际上却是大势已去。

    想想看,AOL始于创建自有的虚拟资料库,以此产生收益。那时行业竞争主要在资料库的完善,以内容、服务、推销来发展顾客群。AOL在那样的竞争中胜利了。既然统一了市场,就该坐享垄断利润———这也是微软的成功模式。

    不同的是,AOL面对的是互联网的崛起。网络的连接能变得如此浩瀚、威力无穷,这是90年代初的人们无法想象的,又由于Netscape、Internet Explorer、Google等网络浏览器的作用,那些存于无数网站的资料成为井然有序的信息。与其相比,AOL网络之缈小,犹如宇宙中的地球,几乎无关紧要了。而众多的网站都在免费使用,靠点击率赚广告费,靠网上销售获取收益,更有大量的政府部门和非赢利机构网站提供免费信息。AOL孤独地与大势对抗,成了新时代的唐·吉诃德。

    到后来,AOL网络也必须提供登录互联网的通道。它的收费因此也就有了本质的改变：顾客过去是支付资料库的使用费,但现在则是上网的服务费；过去AOL是在寡头市场上竞争,而提供上网服务的业务,便进入了一个卖方拥挤的市场。举一例子,某娱乐公司建起一座公园,以卖门票来收回投资,竞争对手则是其他公园,它在竞争中击垮了它们。可在此过程中,当地城市已发展成为一座美丽的大公园,它怎么去竞争啊？或许通过改善服务,如为游客提供交通工具,并承诺他们在公园旅游后再免费载去逛城市。但那样去与旅游、客运、公交车、航空公司竞争,类同于独占性竞争(Monopolistic competition)。无论怎样努力,也产生不了高额利润。AOL又哪里能实现股市对它的预期值———回天乏力啊！

    互联网的崛起使得AOL的商业模式过时了。这样的竞争形式,在波特(Michael Porter)的词汇中,便是所谓替代品威胁(Threat of Substitutes),正是替代技术的崛起摧毁了AOL的价值。