按照国外经验,并购发生一年后相关整合工作至少完成1/3,而目前很难衡量海信对于科龙的整合究竟完成了多少？

    汤白露

    9月1日,科龙在顺德总部正式公布新LOGO。新标志中基本保留原有风格和元素,仅在

    KELON“K”字母中嵌入海信“H”字母上的橙色点。

    与此同时,海信集团在首都机场附近发布“科龙、海信、容声”三合一的广告牌。在这个最新发布的广告牌中,科龙的新标志异常醒目。

    新标志发布之际,离海信入主科龙刚好一周年。显然,这一举措表明海信试图通过品牌整合,向科龙植入海信基因。

    “新标志上橙色的方块,寓意海信将创新基因移植到科龙,科龙的发展进入一个新时代。”海信集团副总裁程开训表示,9月1日后出厂的科龙和容声产品都将打上新LOGO。

    问题的关键在于,这次换标行动会成为海信整合科龙的一个转折点吗？换标将为科龙的未来发展产生哪些积极意义？

    换标争议背后

    海信方面试图通过换标向外界昭示：科龙已经从里到外、从股权到品牌定位都是全新的形象,其出发点是借助换标洗清“顾雏军时代”留下的阴影。

    在科龙的生产经营刚刚步入正轨,内部元气并没有完全恢复的前提下,这一换标举措同时引起颇多争议。

    一部分争议来自科龙内部,部分科龙老员工认为,原科龙标志由世界知名设计公司设计,科龙换标实在没必要。

    而来自海信与科龙之外的质疑声更加激烈。“换标识比激活员工的积极性更加重要吗？为什么这么急迫地改造科龙的标识？”一位正在广东出差的中国家电协会副秘书长在电话中告诉记者。

    公布新标志以来,海信方面已经获悉各种争议。海信集团副总裁程开训认为,“不管各种意见如何,都是在关注科龙。而作为公司的一项重要战略,海信认为换标的积极意义即使目前看不到,长远而言仍是一种有利的推动。”

    借助发布科龙新标志的机会,海信集团同时宣布,今年9月正式启动全新的多品牌策略。程开训表示,这也是海信第一次正式公布并购科龙以来获得的品牌价值与相关资源。

    在未来的发展中,“科龙”将专注于空调,“容声”将专注于冰箱,而“海信”则是集团品牌,也是涵盖电视、手机、空调、冰箱等多个产品的综合品牌。

    显然,其中的一些变化让公众一时难以适应———科龙由原来的一个强势品牌转变成了海信的一个子品牌。对于这一转变,程开训表示,这是海信集团经过了深入调查与研究之后作出的决定。

    程开训解释,过去顾雏军操作科龙的时候,试图把科龙培育成为一个强势的综合性品牌,因而科龙品牌的空调、冰箱都有。另一方面,顾雏军在科龙品牌的推广上投入了大量费用,而实际销售量表明,科龙冰箱从来没有超过科龙各系列冰箱年销售额的7%,也就是说超过90%的销售来自于容声品牌。

    在调查中,一组关键数据让海信彻底清醒：顾雏军用于科龙冰箱的推广费用占总体品牌推广费的80%以上,而实际销售却不到7%。事实上,科龙冰箱也是依靠容声冰箱起家的。仔细思考,不难发现顾雏军当初大力推广科龙冰箱的秘密究竟何在？

    综合研究之后,海信集团决定切割掉科龙品牌冰箱,把冰箱资源集中到容声品牌之下。当时很多人对此表示不理解,而上述调查数据便是明证。

    “我们认为,顾雏军当初针对科龙品牌做出的定位是错误的,他试图淡化容声冰箱,而极力做强科龙冰箱。这与市场背道而驰,海信不得不针对科龙与容声重新进行品牌定位。”程开训表示,也正是基于对科龙展开的深入调查,海信才拿出了全新的多品牌规划战略。

    与时间赛跑的整合

    换标之后,海信集团董事长周厚健对于科龙的救赎任务更加艰巨。

    在海信整合科龙长达一年时间的临界点,业界有关人士注意到：这一年以来,周厚健在加大力度为科龙“止血”,但进展缓慢。对比第一年的缓慢节奏,在整合行动刚开始的第二年,时间更加消耗不起。

    周厚健把猎捕科龙定义为海信集团2006年的“1号工程”,当这项工程由“并购行动”转入“整合行动”之际,周厚健开始在放手。周厚健如何以最快的速度像并购之初一样,站在风口浪尖为科龙把脉疗伤？这成为公众期待的焦点。

    “业界对于周总的期待,也正是海信所考虑的核心问题之一,关键在于科龙是一个上市公司,必须首先建立独立的董事会治理结构,而周总不合适亲自进行干预。”海信集团副总裁程开训表示。

    2006年6月26日,在股权还没完成过户的情况下,科龙董事会正式进入“海信时代”。原科龙总裁汤业国当选为科龙新一届董事长,苏玉涛接替汤业国出任科龙总裁,同时苏玉涛、石永昌、肖建林顺利进入科龙董事会。不到一年时间,汤业国完成了由科龙总裁到科龙董事长的跃升。

    海信集团的资料表明：汤业国曾在山东大学任教,1997年加盟海信,2004年2月出任海信集团副总裁。2005年9月汤业国就任科龙集团总裁,2006年6月就任科龙集团董事长。

    在救治科龙的过程中,海信接管科龙残局的整合路径已经展示出来：2005年9月17日,科龙集团6位新高管集体亮相顺德科龙总部,其中4位来自海信,汤业国任科龙集团新总裁,其他几位副总裁为石永昌(原海信营销有限公司副总经理,分管科龙国内营销)、苏玉涛(分管技术、空调生产)、肖建明(分管财务审计)。

    新管理团队整合科龙的第一阶段,始于去年9月底通过签订《销售代理协议》为科龙电器注入资金,恢复生产与销售；去年10月11日借助“神六”,全面启动科龙电器营销活动；一周之后,科龙电器召开2006冷冻年度经销商大会,汤业国第一次全面阐述“新科龙”概念,宣布科龙2006年的产销目标为冰箱450万台、空调300万套。

    在这次经销商大会上,汤业国新官上任三把火,交出履新一个月后的第一份成绩单：英国HI公司追加7500万美元订单；招商银行授信1.3亿元；与会经销商当场签下订单约36亿元。

    在随后的整合行动中,打响头炮的汤业国如何整合鲁派企业文化与广东南粤文化？这是业界所期待的。

    一位在科龙集团下属公司工作多年的部门经理目睹了发生的一切,他表示,“海信进来后对科龙的影响是积极的,也采取了一些有效措施,但感觉文化整合的力度应该加大。”

    他进一步解释,按照国外经验,并购发生一年后,相关整合工作至少完成1/3,而目前很难衡量海信对于科龙的整合究竟完成了多少？因为整合产生的推动力相对于科龙资源的流失速度而言,显得过慢,“急需奋力弥补”。

    下一步？

    业界期待大权在握的汤业国迅速恢复科龙的品牌活力,但周厚健指明一条原则———海信整合科龙首先应该注重文化整合。这一特殊任务成为科龙新管理团队的最大考验。

    从操盘者的角度分析,文化的整合与管理比前期的生产资源整合更重要。有关人士认为目前海信的整合行动应该侧重到文化整合措施上来,因为让科龙恢复正常生产运营,这并不是整合带来的业绩,可以轻易做到。

    问题的关键在于,整合步骤中最难见效的文化整合如何理解？如何具体操作？

    真正的风险来自哪里？“风险直接源自于管理团队,因为管理团队能不能为科龙建立一套有效的新造血机制至关重要,但目前周厚健固执地把厘清科龙的资金黑洞当成首要任务。”

    易观国际一位分析师指出,当去年9月周厚健启用新领导班子管理科龙以来,周厚健为时过早地放下了整合科龙的“手术刀”而在静观其变。

    他认为,至少在整合的第一年周厚健应该站在最前线力挽狂澜治疗喘息中的科龙,但遗憾的是,公众至今鲜见周厚健在整合科龙方面的“妙招”。

    事实表明,海信入主科龙,其资金风险基本上得到有效控制,周厚健以托管代销的方式启动了科龙的生产经营,但在企业文化等软因素上如何发挥协同效应,这一直是个潜在风险。

    科龙和海信原本分属于白色家电和黑电产业,两个企业的内部文化也各不相同。如果海信处理不当,可能会产生增产不增收的现象。科龙还能消耗一年吗？如果周厚健再不加紧把脉科龙的病象,文化整合的麻烦将日渐更加棘手。

    海信会借助知名咨询管理公司的力量共同策划整合科龙的方案吗？程开训对此表示否认,“在并购科龙的所有程序方面,都是海信自己拿方案,没有特别聘请商业中介机构。”

    程开训认为,海信的决策方式直接来自于调查,“在进入科龙总部参与管理的前几个月,我们大部分领导与员工几乎没有在凌晨2点下班的,不断地在研究科龙,研究产品路线,研究组织架构设置。我们相信,在接下来的整合中,会有精彩的措施出台。”

    海信-科龙年鉴

    股份转让：2005年9月9日,格林柯尔企业发展有限公司与青岛海信空调有限公司签署股份转让协议,双方“拟定标的股份的转让价格为9亿元人民币(即每股3.432元),首付款5亿元人民币”。

    管理层换血：2005年9月22日,汤业国以及原青岛海信营销公司副总经理石永昌接替刘从梦及严友松,出任科龙总裁及副总裁。

    渠道整合：2005年9月27日,科龙电器与海信集团旗下的海信营销有限公司签订协议,海信营销先向科龙电器支付不超过6亿元的预付款,同时获得自协议签订之日起至2006年3月31日止科龙电器内销产品的代理销售权,并按销售额的1％收取代理费。

    科龙换标：2006年9月1日,用象征海信科技和创新精神的字首橙色方块,移入科龙的标志,替代科龙字首“K”上红色的一笔,形成目前具有海信橙色基因的新标志。科龙定义为空调的专家形象,容声将成为冰箱专家形象。