“我刚好赶上了中国IT发展的黄金时期，就像当年去美国的时候，也正值信息技术扩展的上升阶段。”已经爱上中国火辣川菜的牛岛升微笑着说牛岛升表示，目前爱普生集团的三大市场在日本、欧洲和美国，而在今后的五年当中，中国对爱普生集团来讲是最重要的市场，第二重要的是印度

　　本报记者沈柬贝全秋梅发自北京

　　已经记不清是第几回来上海出差了。9月22日，牛岛升照例去了上海百脑汇美罗城的爱普生专卖店。电脑卖场一家紧挨一铺。对爱普生（中国）的这位高级管理者而言，“我必须抓住一切机会走到现场去，去了解当地的终端。”暗色的西服里系着银灰色领带，一副传统经理人打扮的牛岛升告诉《第一财经(相关:理财 证券)日报》记者，虽然自己没有亲手卖过爱普生的产品，但是每到一处都会跑到当地电脑城的爱普生店面，去跟经销商或者用户进行更多的沟通交流。

　　这种“现场主义”，眼下正考验着这位在美国做了六年爱普生市场销售的日本人，去最大程度地激活中国打印机市场。但牛岛升也并不掩饰自己的倾向，“美国有着更随意的环境，中国就需要我们多花时间去了解深厚文化底蕴下的许多传统。”已经爱上中国火辣川菜的他还是强调，无论是被派往美国、中国还是其他欧洲国家，管理者的根本原则是不变的，那就是必须对当地价值观、文化深入了解。

　　“美国通”赶上中国IT发展黄金期

　　8月份公布的2006年精工爱普生集团一季度财报显示，集团较之上一财年同期销售额下降5.3%，为3220.36亿日元（约合27.9448亿美元）。

　　就在牛岛升来中国上任爱普生（中国）公司总经理三周年的同时，他从国家统计局行业企业信息发布中心得到一个好消息：2005年打印机市场调查报告显示，爱普生继续以30.4%的市场份额十年蝉联打印机市场销量榜首。

　　“主要由于中国、美国经济的快速增长以及全球经济回暖，爱普生对全年的财务状况还是非常乐观的，尤其是中国市场的表现。”牛岛升表示，目前爱普生集团的三大市场在日本、欧洲和美国，而在今后的五年当中，中国对爱普生集团来讲是最重要的市场，第二重要的是印度。

　　牛岛升的前任竹林纪久曾在任期内表示，中国光沿海地区人口就是日本的三倍，这在将来肯定会有很大发展。但是就当时而言，作为销售市场的中国，只能为爱普生提供5亿多美元的销售收入，占全球营收总额的比例不足6%，与生产份额的42%形成了鲜明的对比。

　　调派长期负责海外公司营业以及市场开拓和销售工作的牛岛升到中国意图相当明显，而压力也必然重大。2003年3月到任的牛岛升首次面对媒体时表示，希望能把中国视为爱普生全球市场的重要角色之一。

　　他的这种希望似乎也并非那么不可预见。爱普生（中国）有限公司方面提供的数据显示，2005财年集团全球销售额总计达到133.58亿美元，其中中国市场约合21.60亿美元，占比已经达到16.2%。

　　牛岛升透露，就销售计划来论，爱普生非成品电子元器件的达成率最高，往往都能超额完成达到130%，针式打印机也做得比较出色，利润方面的达成率有100%，但是激光打印机的表现就不尽如人意，为90%。

　　“我刚好赶上了中国IT发展的黄金时期，就像当年去美国的时候，也正值信息技术扩展的上升阶段。”牛岛升微笑表示。

　　虽然时机相似，不过，在不同国家，销售策略还是有些不同。据牛岛升介绍，美国IT产品的销售策略上，一般以大众媒体为广告投放中心，通过电视等中介宣传到达终端用户，效果相当好。但是中国不一样，中国电视媒介的宣传以食品等日用消费品为主要内容。“生活必需品在中国能通过电视的宣传取得很好的效果，但是打印机类的IT产品，往往在专业IT类的报纸上宣传才能取得相对较好的效果。”牛岛升的分析观察显然体现了资深市场销售人士的身份。

　　不过，他更乐意发现中国各种各样的机会。刚来中国没多久，牛岛升留意到喜欢拍艺术照的中国女性，有时候一人可能要拍好几本。于是一直专注于色彩影像市场的爱普生，决定用自己的数码解决方案来颠覆传统的方式。与传统的照片输入输出系统相比，通过数码相机和照片打印机来处理将更加便宜与方便。

　　从“现场主义”到本地化管理

　　据说，2003年刚到中国的牛岛升第一个月由于证件的问题并不能“自由活动”。在他第二个月拿到居留证后，做的第一件事情就是飞往上海拜访代理商，亲身体验一下自己提出的“现场主义”。

　　“‘现场主义’在管理上的运用很可能就是从爱普生演绎出去的。但是不管是谁说的谁提的，爱普生的所有管理高层身上都具备这种元素，或者说都会在他的精神里得到一些体现，虽然不见得就要表达出来。”牛岛升指出，爱普生的一个企业特征就是，所有的开发、设计人员都需要走到一线去，“这些工作人员需要去他们的现场即目标市场，了解产品使用过程以及遇到的问题。这种上一线的频率是其他企业所不能比的。”因此每个牛岛升出差过的城市，那里的电脑城十有八九都留下过他的影子。所谓的“现场主义”，牛岛升将其分为现场、现物和现实“三现”。首先是现场，不论是设计者还是开发人员都要求到市场第一线去亲眼看、亲身体验客户的需求与满意程度；现物，是要求到现场去看那些产品实物，尤其是去了解竞争对手的实物，“这不是光听听别人讲对手的产品的意见，然后去想象出来的实物，而是通过现场的实际交流获得。”牛岛升解释，最后的现实就是在对特殊情况做出特殊的处理，要把看到的三者对比总结出来，这三者是一个过程的三个环节。

　　“所以我的现场就是在市场、在渠道中，去观察市场上产品的销售情况，那里就成了我的市场。”牛岛升将目光移向窗外，若有所思地说，“如果不到第一线去，策略就很有可能成为纸上谈兵了。”

　　这些一线的体验，也成了爱普生（中国）公司本地人才成长过程中必须要做的事情。爱普生公司流行的一个做法是OJT（on-the-jobtraining），早期进入公司的老员工会经常带着新员工去拜访经销商，在老员工与拜访对象的交流中，新手就可以耳濡目染学习到很多产品技术问题，甚至是一些沟通技巧。“不过在中国，落实OJT有些难度。”牛岛升觉得，中国员工年轻化，能有传授经验资格的老员工太少了。

　　如何实现本地化的管理，也成了牛岛升来中国的工作重心。与其他传统日本企业对照，爱普生公司的日本员工占中国员工数的比例非常小。在爱普生（中国）有限公司里每500人中平均只有5名日本人，而关联公司里1000人中大概只有30名。牛岛升透露，今后这个比例还要进一步缩小。

　　事实上，在华日企中，日本员工多对管理者而言是一件相对适应的事情。但是牛岛升认为，无论多么优秀的管理者派到陌生的地方，到底能发挥多大的能力、作用都有待于本地化的支撑。“我希望在中国员工能充分理解爱普生理念的前提下，可以把所有的工作都交给他们去做，只要他们足够优秀。”

　　从“生产基地”到“销售市场”

　　上一财年，爱普生（中国）生产产值继续保持着近40%的比例。不管是海关总署的出口200强企业名单,还是外经贸部中国最大的500家外企评选，都能令苏州和深圳两地的爱普生子公司骄傲。历任的中国管理者都表示，爱普生（中国）“首先是生产基地，然后才是一个市场”。

　　但是在牛岛升的眼里，中国定位应该要转为销售公司了。事实上，爱普生（中国）有限公司，与爱普生美国、欧洲、新加坡公司其他三大区一样，属于地域统括公司，拥有全部的销售和市场决策权，管理在华生(华生博客,华生新闻,华生说吧)产、投资、营销等一切业务，并直接汇报到日本总部。2004年“地区总部”资格的获得，更加为爱普生在中国的销售和售后服务提供便利。在此前，爱普生在中国销售的产品都是通过先出口，然后进口的方式在中国市场销售；而且又只能采取总代理的形式，通过总代理供货，提供的资源很难到达市场终端。

　　据IDC数据显示，爱普生与惠普、佳能在中国打印机市场成鼎足之势，是国际一线品牌在中低端商务打印机市场占有率最高的厂商。

　　只是爱普生打印机的品牌虽然已经在中国成功树立，但它并不是一家善于进行多品牌推广的公司。中国成为其全球最大的生产基地，涵盖打印机、投影机、系统设备、钟表、液晶以及电子元件等大多数的生产品类别，但是人们依然停留在“EPSON=PRINTER（爱普生=打印机）”的阶段，更大一部分消费者不容易直接接触的零部件产品宣传相当少。

　　尽管品牌地位面临“EPSON=IMAGING”的转变，但是牛岛生关注的重点显然也还在打印机。他说，要中国13亿人口全部都用上打印机这是不可能的，其中1亿人是爱普生在打印机市场的重点目标。“美国的这块消费市场是中国的4倍，欧洲也很大，我希望中国能继续以10%的增长率赶超美国。”

　　牛岛升

　　●1949 年5 月出生

　　●1972年3月，毕业于日本电气通信大学电子工学专业情报处理学●

　　●1977年2月，正式加入精工爱普生株式会社

　　●之后，在爱普生美国公司赴任6年，大力开拓爱普生海外市场●

　　●1985年，负责海外市场营业工作●

　　●1995年，爱普生销售公司董事本部长，负责市场开拓销售工作

　　●2000年，信息产品营业推进部代表部长，负责营业推进工作

　　●2003年2月，正式出任爱普生（中国）有限公司总经理

(责任编辑：毕博)