近悉，安徽烟草５家卷烟厂在分别取消法人资格后，统一并入上级管理机构——安徽中烟工业公司，曾经叱咤国内烟草市场数十年的五大卷烟厂从此将携手征程，以安徽中烟工业公司五个分厂的姿态出现在国内烟草行列。
此次二步整合，不仅使安徽中烟工业公司在行业内率先完成了省级工业公司与所属企业的合并重组，同时，安徽中烟工业公司也成为全国中烟序列规模第８位的大型卷烟企业，整合优势自不待言。 此次整合，也标志着国内烟草行业“第二极”正式破茧而出。
“安徽中烟肩负着促进行业和地方经济发展的双重任务。作为走在行业改革前列的大型重组企业，我们既要承担着满足市场需求、促进品牌扩张和效益增长的双重任务，同时，国家烟草专卖总局还要求我们在公司制改造方面进行探索，而作为安徽的一个企业，安徽中烟是地方财政收入的重要来源，在全省经济发展进程中，我们也必须保持稳定发展和平稳增长。”重组后的安徽中烟工业公司总经理、党组书记薛明德对联合重组是这样定位的。
安徽烟草业整合的前身与后世
“整合势在必行”。安徽中烟工业公司副总经理、党组成员朱建华说。事实上，朱建华的话不仅仅是针对安徽而言。
安徽原有蚌埠、芜湖、合肥、阜阳、滁州５家卷烟厂。２００３年４月，安徽中烟正式与烟草专卖局剥离，率先实现了工商分设，成立了全行业首家省级中烟公司，并积极领导实施了安徽卷烟工业“５变３战略”，即在２００５年３月，安徽中烟工业公司所属蚌埠卷烟厂、合肥卷烟厂、滁州卷烟厂分别取消法人资格，组建了黄山卷烟总厂，由此完成了安徽烟草业第一步联合重组。
“５变３”后，如何再次整合黄山卷烟总厂与另外两家卷烟厂成为安徽的悬念。安徽烟草业人士认为，如果再次合并，将会为安徽中烟与国内外烟草大鳄之间的竞争增添实力。
２００５年初，国家烟草专卖总局进一步提出“要在更高水平、更高层次上推进企业联合重组”、“积极推进重点企业的联合重组”，安徽卷烟企业的再次重组由此提上了议事日程。
一直以来，原５家卷烟厂在各自产品范围内基本上完成了安徽市场份额的分割，卷烟产品虽然面向的是国内外市场，但同时受客户忠诚度和吸食口味影响，在省外市场的开拓方面，即使是新整合的黄山卷烟厂也存在企业规模偏小、品牌相对分散的不利影响。与此同时，在国家烟草专卖总局做大做强中国烟草政策引导下，全国卷烟工业企业兼并重组风起云涌，年产销量超过百万箱的大企业和大品牌不断涌现。
而在此时，第一步联合重组激活的增量也在重组后显现出来，整合所带来的机制、体制的改变为品牌、市场和机制三突破奠定了基础。２００５年，黄山卷烟厂的黄山产品销售２２．１７万箱，同比增长３８％有力地恢复和提升了黄山产品作为安徽卷烟核心品牌的市场美誉度和竞争力，第一步为第二步重组积累了经验。
为此，第二步整合方案“波澜不惊”。２００６年５月，安徽中烟工业公司所属芜湖卷烟厂、阜阳卷烟厂与黄山卷烟总厂再次取消法人资格，并入安徽中烟工业公司，从而完成了第二步联合重组。
至此，安徽卷烟工业在行业内率先实现了一体化运作，实现了既定的战略目标，完成中烟公司从行政管理机构向生产经营实体的转变，再次走在全行业前列，同时明确了安徽烟草工业“一盘棋”的大方向。
“双十”战略
整合后的安徽中烟工业公司下辖５个分厂，总资产８８．５８亿元，年生产计划２１３万箱，预计２００６年实现销售收入１４４亿元，同比增长１１％，税利７６亿元，同比增长１３％，主导产品将囊括原５家烟厂的主打品牌。而２００５年，安徽中烟工业公司生产卷烟２０６．６万箱，实现销售收入１３１．６亿元，利税６７．１２亿元，利润９．０５亿元，与二次整合相比，在产品增长３个百分点的情况下，将支撑销售收入增长１１个百分点、税利１３个百分点，整合的规模效益将从集约性上得以表现。
纵观烟草业发展，无论是去年１１月国务院办公厅下发的５７号文件，还是今年１月的全国烟草工作会议，都显示了我国烟草行业的一个大势：在将全国５０００亿烟草行业资产统归中国烟草总公司的大框架下，组建１０个左右大型烟草集团，打造１０个左右强势品牌。
“我省卷烟工业联合重组是行业改革的产物，烟草行业实行的是专卖专营的体制，是国家税收的重要来源，同时也肩负着做强民族卷烟工业的使命。为适应我国加入ＷＴＯ以及签署《烟草控制框架公约》后的变化，适应国内垄断行业和公用事业改革不断深化的形势，在国家政策导向推动和促进下，以品牌为纽带的企业重组迅速推进，优势企业和优势品牌迅猛扩张。”薛明德说。
“目前，安徽中烟已经根据行业‘两个１０多个’战略部署，在分析安徽实际的基础上，正式确定了当前和今后一个时期的奋斗目标，即把安徽中烟打造成全行业１０多个重点骨干企业之一，把黄山品牌打造成全行业１０多个重点骨干品牌之一，努力提升综合竞争力，实现安徽卷烟工业由大变强。”朱建华说。
从国家的大“双１０战略”到安徽小“双１０战略”，体现的都是规模效益，同期的数据也证明了这一事实。与上年同期相比，今年１－８月份，安徽卷烟产销量增长５％，销售收入增长１１．８％，利税增长１２．５％，其中，实现税金４２．９亿元，增长１３．５％，实现利润８．２亿元，增长７．２％，核心品牌黄山规模保持了１３９％的增幅。
品牌：永远的竞争力
整合改制是为了更快更好更强地发展，安徽烟草第一次整合以打造百万箱规模的企业集团为目标，第二次整合以达到超二百万箱规模的计划，然而，小帆船捆绑起来并不能成为航空母舰，对原有各大品牌进行重新规划、促进企业间的融合，最终充分发挥重组企业的规模优势成为安徽整合内容的重中之重。
《中国卷烟品牌发展纲要》明确提出，“在未来５年内，坚持‘中式卷烟’发展方向，以‘百牌号’为基础，着力培育１０多个全国重点骨干品牌”，而这“１０多个重点骨干品牌”的定位是高、中档价位的卷烟。
结合《中国卷烟品牌发展纲要》，在安徽中烟工业公司联合重组新闻发布会上，朱建华亮出了安徽烟草业新的品牌发展战略。
基本思路是：围绕黄山高档品牌，跻身“１０多个重点骨干品牌”的战略目标，在通盘考虑其整体定位、发展规模、扩张速度的基础上，进一步突出其在品牌建设中的核心地位，所有品牌和规格服从“黄山”品牌的培育，所有资源向“黄山”品牌倾斜，全力推动“黄山”品牌高端突破和规模扩张。同时，加快整合低端产品，分步实施“红三环”对“钟鼎”、“小黄松”、“盛唐”、“香梅”的整合，促进“红三环”规模迅速扩张，产生影响，并做好行业共享品牌“大丰收”的生产销售工作，争取更多的低档烟支持政策。在特色品牌方面，将在不断优化结构的基础上，努力扩大规模，让效益品牌继续保持稳健发展态势。
据朱建华介绍，下一步，安徽中烟将从以下几个方面推进品牌战略。
一是夯实品牌基础，有计划地推进一体化运作模式下的品牌整合工作，逐步形成产品线清晰完整、梯度合理，并且集中度较高的品牌规格布局，核心品牌要突出１０元以上产品的终端培育、区域拓展，逐步提升一、二类烟规模。
二是夯实市场基础，提高不同市场的工作针对性和策略差异化，更加注重分类指导、因地制宜，突出人力资源、低档烟资源以及广告宣传资源，对省外重点市场、规模型潜力市场的配置力度，通过目标市场集聚和资源集约使用，增强竞争优势。
三是夯实研发基础。坚持中式卷烟技术和特色工艺的发展方向，发挥企业“十五”技改优势，大力推广分组加工特色工艺，加强原料和加香技术的基础性研究，稳定和提升产品内在品质，力求形成产品风格特色，以减害降焦为主线，积极适应消费需求变化，强化新技术、新工艺和新材料的应用研究，提高自主创新能力。
加长规模经济的木桶短板
“安徽中烟目前基本完成了与所属企业的联合重组，与国家烟草工业总公司形成了母子公司体制，成为以经营和管理国有资产为主要任务的生产经营主体：公司本部从过去的行政管理机构转变为生产经营的决策与管理中心；５家卷烟厂从生产经营主体转变为安徽中烟的成本中心；营销系统按事业部建制，由过去的部门职能转变为安徽中烟的利润中心。”对下一步运行，薛明德就安徽中烟公司机制问题向媒体界做了进一步阐释。这也是未来中国烟草工业企业的运行模式。
薛明德说，整合后的安徽中烟将按照集中决策、适当授权、分级管理、一体化运作的管理模式，完善党组会、办公会以及预算、投资、薪酬委员会等决策指挥系统建设，明确界定公司本部与卷烟厂、营销事业部的职责权限。按照统一协调、明确职责、减少环节、高效顺畅、扁平化管理的总体要求，加强市场营销、技术研发、原料物资、生产制造四大中心建设，努力发挥集中研发、规模采购的优势，逐步形成协调运转、快速反应的整体联动机制，有效应对订单供货向订单生产转变的重大变革。在适当的时候，安徽中烟还将进行改制探索，完成法人治理结构，向现代企业制度转变。
同时，中烟公司还将以流程和制度建设为重点，构建适应市场、规范、顺畅、高效、和谐的运行机制，加速资源整合，促进生产要素合理流动，并依托信息技术手段，加快原料物资、研发、营销、制造四大业务系统的整合，实现“块块”分散管理向“条条”集中管理转变，发挥一体化运作优势，打破各类资源瓶颈，改善和提高资源配置效率，逐步实现计划、品牌、原料等资源的综合使用，统一调配和优化安徽全省设备布局，推进集约化生产，降低成本，提高效率。 (责任编辑：王燕) | 
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