《第一财经日报》：一些国内外知名机构把招行看作是与国际接轨的典型，你本人也被看作是国际银行家。但从你的经历看，1999年到招行之前，你的身份还是一名官员，可否谈谈你的转型过程？

　　马蔚华(马蔚华新闻,马蔚华说吧)：1999年前，我虽然从事金融监管工作，但说实话，那时对于商业银行还是半知半解，并不是一个称职的经营管理者。我上任时，是在亚洲金融危机之后，而一到任，就得到两个“见面礼”：一是央行停止了招行的离岸业务，二是沈阳分行的挤兑风潮。虽然两件事处理得较平稳，但还是让我意识到，慢慢学是来不及了，形势紧迫，必须尽快适应商业银行管理者的角色要求。在其位谋其政，要不断学习。另外，就是我很有兴趣。管理一家银行有很多乐趣，当然也有困难、苦恼。当然最重要的一点，是责任。我是一家商业银行的行长，股东把钱交给我们，还有那么多客户及上万名员工跟着我们。压力、挑战并存之下，加速了个人的角色转换。

　　至于海外背景，我的观点是要把握两个结合：海外回来的人有的并不了解本土情况，常把国外理论照搬过来，出现与国内实际脱节的问题；而国内的人出身本土，如果不能把视野放在国际化角度，也会阻碍其发展。

　　《第一财经日报》：你如何理解拜访客户的过程？

　　马蔚华：作为银行的经营管理者，我需要面对市场推销我们的产品，需要了解客户的需求。客户对一家银行，特别是对行长的了解同样也很重要。

　　一般我去各地分行，一是尽量多见员工；二是见客户。以总行行长的身份去见客户，这种沟通会提高营销的效率。

　　《第一财经日报》：来招行后，招行发生很大变化，你在招行的整体战略规划方面做了哪些工作？

　　马蔚华：中国的商业银行是生存在一个竞争的环境下，这要求银行的管理者必须清楚以后3~5年要做什么。我从一上任，就制定了5年规划，而且根据情况在不停地修改规划。这次H股上市后，就是第四季度，我们马上又要开始修改原来的规划。

　　银行管理者要把形势分析透彻，要早走几步。举个例子说，我们的信用卡业务现在发展得很好，但5年前，行业内的人没有人认为这是个能很快赢利的业务。当时我们管理层反复研究这个市场，研究国际上特别是美国的银行，得出的结论是，虽然我国的个人消费市场刚刚起步，但它有着巨大的潜力，我们不需要走美国那么长的路。而当我们开始运作时，有国际优秀的大银行提出要与我们合作。经过权衡后，我们决定自己做，而且还可以走捷径，通过引进海外优秀的管理团队来做。结果证明我们的路是对的。经过13个月，信用卡中心推出了第一张双币信用卡，在3年半的时间已经占据了国内市场42%的份额并开始实现赢利。

　　马蔚华

　　●

　　吉林大学经济系本科毕业，西南财经大学经济学博士，美国南加州大学荣誉博士，高级经济师●

　　曾在辽宁省、安徽省的政府部门任职，1988年调至中国人民银行总行，历任办公厅副主任、计划资金司副司长●

　　1992年，调任中国人民银行海南省分行行长兼国家外汇管理局海南省分局局长●

　　1999年，招商银行行长

　　声音

　　4年前我们不下决心发展信用卡，那就错过最好的时机；5年前，招行在战略上如果不把中国入世的因素考虑进去，那今天肯定被动

(责任编辑：马明超)