◎黄建东

    北京光华管理研修中心

    培训总监

    有关汽车行业平均利润率,两年多前的新闻报道引用从权威部门得到的数据说,应该在20%—30%之间；但是中国汽车工业协会信息部2003年底计算出的行业利润率为8.15%。两个不同的利润率相差实在太大,由此引出一场争论。

    两年后的新闻报道援引国家统计局的统计数据,说2005年我国汽车整车利润率在由2003年的9.11%急剧下降到2004年的6.85%之后,2005年又下降到4%,已低于整个制造业4.46%的平均利润率水平。

    前后的新闻报道至少告诉了我们这样的信息：这个汽车业的利润率开始是高的,后来逐步下降,现在还在不断大幅度下降。为什么在整个行业中会出现这样的现象？

    没有了利润,企业就失去了生存的机会。但是企业同时也必须明白,利润和利润率是两个不同的概念。企业追求高利润率,特别是在为新产品定价的时候追求高利润率是否正确呢？

    曾有两家媒体分别对汽车频繁降价发表评论。其中一家得出了这样的结论：“不管怎样,在这场消费者与厂家之间的‘降价赔偿’博弈中,汽车企业将逐渐失去消费者的信赖,损失的是品牌。”另一家则劝告汽车业“频繁降价不如合理定价”。而且还提出了这样的问题：“汽车生产厂是否想过,如此戏耍消费者,你的品牌忠诚度何在？如何才能维护众多消费者？如何才能保持一个良好的口碑传播？”

    这两家媒体从客户的角度提出了汽车频频降价逐渐失去消费者的信赖,损失了自己的品牌。但是事情可能远比这个要严重。汽车不断降价,说明汽车厂商的利润空间在不断缩小,这种现象,实质上是在给新产品定价时“崇奉高利润率”的结果。

    在德鲁克的管理理念中,“崇奉高利润率”是企业“致命的经营错误”。他明确指出：“崇奉高利润率不仅会成为竞争对手的保护伞,还会使他们的竞争不存在任何风险,而且在实质上还为竞争对手将来控制市场提供了保证。因此,崇奉高利润率有可能损害甚至摧毁一个企业。”

    德鲁克举了几个例子来说明企业的经营者必须抵御高利润率的诱惑。

    施乐公司发明了复印机,而且,更为不容易的是,施乐复印机在刚进入市场时就取得成功。40多年前,施乐复印机风靡全世界。“施乐(Xerox)”在英文中成了“复印”的代名词。但是就在那时,施乐公司开始追逐高利润率。它们给复印机加了越来越多的花样,其主要目的都是为了提高利润率。这些新花样和附加设置当然提高了复印机的价格；而且可能更重要的是,每一个新功能都使得维修机器变得更困难,而绝大多数用户并不需要这些额外的功能。

    日本的佳能公司也开发了一种复印机,它只不过是施乐公司最初复印机产品的复制品。但是,佳能复印机功能简单,价格便宜,而且便于维修。不到一年,它就占领了美国市场,而施乐公司却近乎破产。它最终设法生存了下来,而且也的确设法扭转了局面。但是,它再也无法在市场上占据领导地位,更不用说恢复它以前的盈利能力了。

    仅仅几年以后,美国的汽车业也搬演了同样的故事。二次大战后,出现了汽车自动档及一个家庭拥有两辆汽车的趋势,这扩大了美国汽车市场的需求,且幅度超过了几年前任何人的想象,这令美国三大汽车公司晕头转向。它们给汽车增加了越来越多的附加功能,每一个新功能都带来了很可观的高利润率,当然每个附加功能也使汽车变得更昂贵,更难以维修。当日本人推出便宜的小型汽车时,美国“三大”正集中于那些高利润率的汽车市场,“顺理成章”把利润率低的那部分汽车市场让给了日本企业。而日本企业也就很自然地首先得到了低价位市场。当他们建立了稳固的基础后,便迅速地打入利润率很高的高价位市场。到上世纪80年代中期和90年代初,在美国汽车市场中的高利润率部分,占据领先地位的便是日本公司了。

    为什么德鲁克说“崇奉高利润率”是企业的一个“致命的经营错误”, 从上面的例子中,我们应该领会到了吧！