自然界中有种动物叫做蜥蜴，俗称“四脚蛇”，这种动物最有名的特点就是在尾巴被天敌擒住之后，会自断尾巴以求生存。而明基集团(BenQGroup)在面对明基移动(BenQMobile)累累亏损可能被拖垮的危险时，也使出了断尾绝招：从9月29日起不再继续投资德国手机子公司———(BenQMobileGmbH&Co.OHG)，以大幅减少对母公司造成的持续亏损。明基德国手机子公司已向当地法院申请无力清偿保护(insolvencyprotection)，进入法定接管程序。而荷兰、巴西的控股公司也考虑申请破产保护，这意味着明基有可能全面退出欧洲通讯市场。

　　1、生意就是生意

　　据了解，从去年10月明基正式合并西门子手机业务以来的短短三个季度内，明基的运营亏损累计达到128亿元新台币。与此同时，明基的股价从35元(新台币，下同)一路滑落到17元以下，总市值蒸发了一半。最要命的是接手的西门子手机全球市场占有率由去年9月时的4.2%，下跌到了11月的2.2%，市场占有率排名也由第六位下降到第八位。明基预计今年第二季度扭亏的目标落空，并将扭亏时间表调整到2007年下半年，然而明基董事长李焜耀做出了更快的决断，并受到宏碁创始人施振荣的力挺：“停止向明基移动投资的决定是经过董事会首肯的，是断尾求生，并没有任何法律责任。”

　　对于这个决定，李焜耀解释称：“……努力改善成本结构，推出了多款赢得国际设计大奖的手机，深获市场好评。虽已看到初步的效果，但营运效率及成本仍然无法与市场竞争同步，短期内亦看不到大幅改善的契机，经董事会同意，我们不得不停止投资，以控制亏损。未来明基将调整步伐，继续经营全球品牌手机事业，尽快回到获利经营状况。”

　　明基断尾求生背后的核心问题是3000名德国员工的高薪酬水平无法降低，囿于当地法律限制无法裁员减负，而且东西方的整合进展不利，那么申请破产是甩掉包袱的唯一出路———虽然这样的代价很高昂，甚至以退出整个欧洲市场做牺牲。

　　2、明西的一年之痒

　　西门子在当初转让手机业务时，开出的条件似乎很优厚：无偿转让手机业务，还自掏腰包填补5亿欧元的债务窟窿，并向明基提供3.5亿欧元的现金与服务，并以5000万欧元购入明基股份，成为其策略股东。看似明基拣到个“大便宜”，其实背后的水很深。西门子不缺乏管理、设计人才，为什么将手机业务拱手送人，还奉上丰厚嫁妆？事实上，仅2004年第四季度，西门子手机的亏损额就达到1.4亿欧元，虽然西门子一直努力改变，但是窟窿还是有越来越大的趋势，到了明基接手时，亏损额已经超过5亿欧元(约合6.13亿美元)。

　　看不见的窟窿还包括明基接手后可能的亏空，以及3000名德国员工的负担。这一点明基虽然已有预见，但还是太乐观地估计了形势及自己的管理能力。除此之外，明基一直希望手机业务能摆脱代工模式，走出一条新路———品牌之路；同时借助收购西门子手机业务，在欧洲市场赢得主动，并带动IT、数码产品的销售。一位明基高层去年9月曾表示，“由于收购了西门子手机，我们在欧洲家喻户晓，走在德国的大街上，再没有人不认识BenQ这个品牌。”这就是明基的如意算盘。

　　甚至在今年四月底，李焜耀还自信地表示，“明基合并西门子手机部门的最差时间已经过了。”而八月份，德国公司的表现给予明基当头一击：新手机无法按计划推出，延期半年，对于讲求实效和潮流的手机行业来说，这不但错过了欧洲运营商的采购旺季，更代表明基手机部门第四季没什么生意可做了。明基手机公司将破产的传言开始流传开来，只是当时李焜耀还未做出最后定夺。

　　3、申请破产引来纷争

　　为了避免拖垮明基代工事业，今年八月底九月初，明基开始分家，明基在架构上拆分为生产、品牌、手机三大事业群，如此一来，明基至少可保有一家赚钱的代工公司。在明基移动CEO尤科盟向集团报告了手机公司的近况后，董事会觉得已经无力回天，于是做出了断尾求生的决定。

　　早在合并之初，李焜耀承诺“一年内保障3000德国员工的工作权利”，其后甚至表示为降低成本，未来会考虑将生产转移到亚洲。而这个过程中，德国的工会一直以保护工人权利为理由，拒绝降低工资、延长工时、裁员等可能改善运营状况的办法。李焜耀本人也数次亲自前往德国斡旋，最终无果。

　　无法扭亏为盈，进入破产程序并无妥当。但被抛弃的员工自然不甘被当成包袱甩掉，转而指责西门子在收购事件中信息发布不准确而致其失业。然而，对明基来说，“自2005年10月1日以来，投入大量资金及管理资源，迄今亏损已达6亿欧元”，施振荣也强调“明基在法律上没有责任，明基已为此赔钱，对德国社会已有所贡献。”由于此事在德国社会反响强烈，德国总理默克尔表态说：“西门子对前员工负有责任，而且这是一项必须认真履行的责任。”迫于压力，西门子正考虑建立3500万欧元的基金来帮助其老员工再就业。不过，西门子威胁称，将不再许可明基继续使用西门子的品牌，而“根据协议，明基有权继续使用西门子品牌5年”。此外，明基还揭露，虽然当时西门子承诺给予现金补助，而至今仍有1.17亿欧元没有到账，这些都直接影响了双方合作关系。对于手机业务，明基强调会继续在亚洲市场使用明基西门子品牌，并将在本月推出多款新机型。

　　记者观察：国际化抓得越紧就越抓不住

　　这两年，中国企业积极投身国际化大潮，前有TCL吞并阿尔卡特手机、汤姆逊电视，再有联想收购IBMPC业务。去年，明基宣布收购西门子手机业务也引来一片惊呼声。这个收购案完全出乎大家意料，本来业界一直猜测是摩托罗拉、NEC、LG甚至是中国的波导会接手西门子手机业务，结果不但花落明基，而且是零成本收购还外带丰厚的嫁妆，一切看起来很美。

　　不过一年过去，当时的豪言壮语变得苍白起来。对此，德国一位市场分析人士分析说：“明基花了上亿欧元，给中国企业好好上了一堂国际化的风险课。中国企业在收购欧洲企业时，如果盲目延续其旧有的管理模式，便很可能重蹈前人失败的覆辙。”而实际情况可能正好相反，要么充分信任当地的管理团队，放手一博；要么全部换血，以自己成熟的管理模式取而代之。而明基收购西门子手机之后，既希望德国团队能出彩，又没有充分授权，类似于“元老会”的管理机构实际表现不佳就在所难免了。这种民主制度在现代公司中，反而造成互相牵制、延缓速度等多种不良效应，与手机这种追求速度的产业实在是格格不入。

　　虽然李焜耀本人十分避讳，但是破产事件对于明基品牌的伤害确实存在，而负面效应可能远没有爆发出来，对于其他中国厂商继续国际化的步伐也是一种挫折。宏碁创办人施振荣虽然将明基收购西门子失败的原因归咎于“没考虑跨国文化冲击，加上小吃大风险更大，以及对西门子的了解还不够”等，但历史何其相似，当年施振荣以Acer品牌向美欧市场挺进时，也遭遇严重的挫折；直到2004年，意大利人蒋凡可·兰奇任Acer美国市场ECO，才在短短一年创造了数倍的业绩增长。

　　这更说明，不仅外国企业到中国需要本地化，中国的企业和品牌走出去同样需要本地化(或者称为“当地化”)，而且需要更彻底的本地化才能被接纳。

(责任编辑：田瑛)