对宝洁来说，创新是没有界线的。合作伙伴是产品创新工具箱中标准和很有潜在价值的一部分。

　　现在，合作是一个不错的创新战略。大公司可以完全依赖自己的研发实验室来产生所有创新的时代已经一去不复返了。外部伙伴，包括消费者、院校、渠道伙伴和其他已经成为创新组合的实质性的一部分。

　　作为领先的消费品公司，宝洁每年都会成功地推出大量的系列新产品，而且利润都还不错。而这正得益于2000年任职的CEO雷富利带来的一套完全不同的思维方法。在他的领导下，宝洁的产品研发战略从过去依赖高能研发团队转变到利用一种新的模式，即“C&D”（Connect and Develop, 联合开发）。

　　从R&D到C&D

　　像大多公司一样，宝洁一直坚持传统创新模式，即以实实在在的研发基础设施为中心，而创新也必须是来源于公司的四面高墙之内。当公司还是一个250亿美元规模时，这样做效果会很好；但当公司规模发展到几乎700亿美元时，宝洁清楚地知道，过去的“自己制造”模式不可能再帮助他们保持高水平的收入增长了。研发生产力水平有所下降，越来越多的研发费用带来的是越来越少的回报，创新成功率在35%这个水平停滞不前。由于竞争对手的敏锐、业绩平平的销售、毫无亮点的新活动和每个季度没有完成的收入指标等等压力，使得宝洁丢掉了超过一半的市场占有份额。寻找、开发新的技术对宝洁的创新预算带来从未有过的压力。

　　宝洁发现全球的创新形势已经变了，重要的创新正逐渐变成由一些小型或中型的企业来完成。甚至个人都急于出售他们自己的知识产权。大学和政府实验室也开始对建立行业合作关系表现出了兴趣。他们如饥似渴地寻找通过研究赚钱的方法。而互联网开辟了一条向世界各地人才开放的途径。一些有前瞻性目光的公司，如IBM，开始实验研究开放性创新的新概念，了解不同的创新资产—产品，知识产权和人才。

　　于是2000年，新任CEO雷富利提出要求∶重新建立公司的创新业务模式，实现50%的创新想法来自公司外部的连接，即一半的新产品应该来自于宝洁自己的实验室，剩下的一半则来自于宝洁公司外部。

　　这在当时是，在现在也是一个激进的想法。这个战略并不需要代替掉公司7，500名研究人员和支持人员，而是补充，但是要更好地平衡。需要改变态度，从“不要在这里做什么发明”的抵制创新的态度，转变成“骄傲地在别处发现”的充满热情的态度。而且还要改变定义、观察研发部门的方法，要不仅看到公司内部的7，500人，还要用没有任何界线的眼光来看待这7，500人以外公司外部的更多的科学家和工程师。

　　灵魂人物雷富利

　　宝洁CEO兼总裁雷富利外表温和平静，可实际上比他的任何一位前任都更像一个变革者。1969年从汉密尔顿大学毕业后，他选择了攻读有关中世纪和文艺复兴历史的博士学位，但第一年他就放弃而去参加了海军，服役于日本。1975年兵役结束后，雷富利进入哈佛商学院学习MBA课程，紧接着就加盟了位于辛辛那提的宝洁公司。

　　在2000年6月接手掌管宝洁时，雷富利面临的是一张危机重重的网。20世纪90年代宝洁冒进的并购主义使得2000年宝洁的股票下跌得很快，投资者的回报率下降了35%。

　　雷富利注意到了宝洁的主要文化障碍是“不要在这里做发明创造”病症，这使得研发部门很难利用网络上提供的方案。因此，雷富利力图改变过去管理团队中的保守作风，打造创新文化，把创新作为营销的一大手段，将宝洁从一家墨守成规、内向型的公司转变为一家更加开放、外向型的公司。

　　任期之初的90至100天内，雷富利亲自与宝洁的员工、客户、供应商交谈。他发现在员工的行为中缺乏指导性和方向性。雷富利感觉到，“我们有杰出的人，他们感觉每天都有很多事情要做，但又不确定这些事会带来什么变化。现在的问题是我们资金投入过多、对研发的投入过多。”

　　几年前，哈佛商学院亨利教授在其出版的《开放的创新∶从技术中创新与赢利的新规则》一书中表达了他的一种有关传统产品开发的非正统的观点∶在今天信息爆炸的环境下，公司应该或者必须借助内部和外部的创意资源，打破只有研发部门才能提供想法的禁锢，利用研发部门以外、甚至是公司以外的丰富的知识基础来做产品开发。

　　正是以此观点为基础，雷富利坚定地认为宝洁的创新有50%应该来自于公司外部。为了到达这个目的，公司开始与世界各地的组织合作。“系统地寻找已经被证明的技术，包装和产品，无论是依靠公司自己，还是与其他公司合作。”

　　正如宝洁公司外部业务发展部副总裁杰夫在一次访谈中提到的∶“对宝洁来说，创新是我们生命的血液。我们的高层管理人员不断地强调这一点。宝洁的每一个人都清楚地知道，创新是每一个人的工作。当你这么做时，你不仅要让员工看到自己在做的工作，而且要让他们接受从别处产生的想法，不论是来自宝洁内部还是宝洁外部。”

　　雷富利为人和蔼可亲，做事喜欢采取众人认可的方法，也乐于倾听别人的意见。他讲话声音不大，略带新英格兰味道的鼻音，透着沉着自信，就像他自己说的∶“我不是尖声叫喊的人，但不要被我的风格所迷惑，我非常有决断力。”雷富礼吸取了前任雅格的失败教训，乐于给下属施以重任， “我要让他们也参与改变。”他这种不吝于与其他人分享成功的作风，让他赢得了下属的信服。

　　在掌管CEO的6年中，雷富利重新唤起了宝洁一度失去的生机与活力，他被Chief Executive杂志评为“2006年度CEO”。

　　新模式“C&D”

　　宝洁的“C&D”创新模式，就是与世界各地最有创意灵感的聪明人联系起来，开发能够提高消费者生活水平的产品。它允许内部和外部知识在追求市场发展的过程中互相渗透，消除界线。

　　对一个产业主导、研究基础型的公司来说，这看起来是一个有些奇怪的策略。

　　“C&D”不是通过正式的联盟合作来找到最好的、最醒目的研究和创新，而是通过一个网络。在网络中，宝洁可以识别出那些当今最优秀的精英人才和先进技术，并与他们建立联系，从而建立一个全球创新网络。网络中的任何人都可以提出问题，而任何一个有答案的人都可以回答—而且通常会很快地回答。

　　这样，创新的想法都会有机会变成一套可行的方案，从而创造出突破性的新一代产品和技术。通过关注那些全球最顶尖的个人和组织，巩固互惠的良好关系，使得宝洁有能力与这些力量齐心协力创造出新产品，继续提升现有品牌形象和价值。

　　执行的具体细节取决于消费者的前10个需求，即是由宝洁识别的10个需求。这些需求变成了“科学问题”而被传送到网络中去寻求答案。当越来越多的创新需求涌现时，宝洁专家就分析即将出现的新产品，像竞争对手的牙膏品牌。他们然后提出一个“科学问题”，希望针对竞争对手的产品开发出一种新功能。科学问题是简化大问题的方法，以方便知识的简单传递。

　　“我们也更加关注360度创新。”宝洁首席技术官G. Gilbert Cloyd说，这意味着让商业团队和技术团队更加紧密地合作。“我们希望在内部连接—把技术和想法在企业内部广泛推广；我们也希望与外部连接—这是我们创新的真正来源。”

　　以高露洁为例。宝洁有口腔护理领域的人才，他们知道美白牙齿的知识；有研发部门的人才，他们会开发新奇的薄膜技术；还有一些公司外部懂得针织和家纺的人才，他们是漂白方面的专家。

　　在宝洁的内部网络上，设计了一个“问我”功能，可以连接到全球1万个技术人员。因此，如果某人有一个问题或有某种需要，他们可以通过这个功能直接与相关领域专业人员联系上。

　　同时，宝洁还在研发社区里围绕专业技术领域建立了21个实践子社区，像聚合体化学家，生物学家社区等。这些社区成为了一些特定知识的大本营。还有由所有商业部门的代表组成的全球技术委员会，定期集体开会讨论一些重要问题。

　　最后，宝洁有正式的战略来与外部世界保持有效的联系。他们有50个被称为技术企业家的人。他们非常擅长搜索想法和方案。他们会参加会议，组成供应集团网络，并利用互联网。

　　互联网已经成为主要的桥梁。任何人有问题或在某个领域有一个想法，都可以在24小时或48小时以内与全球任何一个地方的某人联系，他会有需要的答案或想法，无论以前是否认识。这样会促使员工去开发公司外的企业精神和巨大的知识才能。

　　同时，宝洁也投入到计算模型和仿真领域，利用互联网与消费者互动。过去要花很多时间和金钱来生产出一个物理原型，然后通过消费者测试它，而现在24~48小时就可以了。因此，实现了在虚拟世界做创新，然后在真实世界实现创新。

　　新模式的效果

　　世界各地的消费者已经感受到了”C&D”战略模式带来的好处。以下就是一些很好的例子。

　　随时的技术—宝洁推出世界第一种加干燥剂的织物柔顺剂“帮丝”。这一技术是从独立发明人手里收购来的一种产品技术，他发明了这种针对织物的创新方案。

　　随时的产品—通过收购新推出的电动牙刷Spinbrush，宝洁将很快向市场推出一个高级口腔护理品牌，但却没有花费很多时间和金钱来开发一款几乎全新的产品。

　　随时的包装—宝洁的几个玉兰油皮肤护理产品都是采用一种消费者喜欢的新包装技术，这种技术最初是由欧洲一家日常消费品公司开发的。宝洁在将它投入北美市场之前对其进行了完善，使其更加有效。

　　商业合作—以Swiffer品牌掸尘刷为例。宝洁发现了一个很好的对Swiffer品牌掸尘刷改进的方法，而这种掸尘刷最早是一家日本竞争对手开发的。购买了这一产品后，宝洁对现有生产过程有部分环节进行改进，并在18个月内重新推出这款产品。

　　还有一些数据也说明了这一模式的效果。

　　* 超过35%的宝洁新产品中都有来源于公司外部的成分。

　　*研发生产力提高了近60%。

　　* 创新成功率提高两倍多。

　　*创新成本下降了20%。

　　*已经推出了超过100种新产品，包括∶Olay Regenerist, Swiffer Dusters, 和 Crest Spinbrush等。

　　* 公司2000年股票崩溃5年后，股票市价翻了一番，品牌组合价值达到220亿美元

　　在整个模式执行过程中，设计正确的目标很重要，让人们在一种非常正式的过程中去设定目标，让他们判断创新是否与他们想要的东西匹配。同时，创新的传播还需要公司最高层的支持，而且工作要保持安全和有趣。通过共同期待变化和创造变化而不是对市场变化做出反应，这正是宝洁的合作创新成功之处。

(责任编辑：铭心)