"营销”是个舶来词，在中国以前更多的被称为“招徕生意”或者“吆喝买卖”。当然这也体现出 外企与国内企业的营销的理念差别，并衍生出我们称之为“海派”和“本土”两个泾渭分明的派别。不多年以前，这两个派别似乎有些水火不容∶外企走的大都是“阳春白雪”路线，潜心打造品牌。从来不与本土企业正面交锋；本土企业则采取“农村包围城市”的策略，从点子主义、策划大师、广告轰炸一步步向前迈进。本土企业羡慕外企“财大气粗”，而外企则对本土企业的“炒作”能力另眼相看。

　　但近年来真正的交锋已经开始，跨过公司和本土企业都开始不满足自己的地盘，一个开始下乡，一个开始进城。而在交锋的同时，营销理念和方法的融合也正在开始，本土企业开始规范和流程化，而外企的营销策略也开始变得更加灵活和本土化。

　　外企和本土企业的营销比较研究本来没有意义，如华旗的企划部总经理姚沐所说，“合适的就是最好的。”但我们可以从中发现一些可以互相借鉴和提升的地方，让我们看到正真是适合中国市场的营销方法，让营销变得更加有力量。

　　文/付欣

　　成长于外企，有五年海外工作经验以及美国某商学院EMBA学位的魏江雷是海派营销的典型代表。

　　魏江雷∶让数据说话

　　见到魏江雷是在惠普的解决方案

　　 中心，他兴奋地给我介绍了一款钢琴烤漆面的笔记本电脑，“你试试，手指触摸到平面的感觉就好像弹钢琴一样优雅……”他说着，手指便在电脑上轻轻弹过，那神情像是一个孩子面对自己的心爱之物。

　　作为惠普中国区品牌市场总监，魏江雷负责惠普在中国大陆与香港地区的公共关系、企业事务、广告及品牌推广工作，同时兼任中国惠普华北区总经理。自1996年加入惠普以来，魏江雷历任中国惠普市场部联盟业务经理、集成产品事业部中国区经理。2001年，他被调往美国总部，任惠普解决方案产品和咨询服务部全球销售部经理、惠普咨询服务部电信业全球合作伙伴经理。四年以后，2005年8月，他回到中国惠普全面负责中国惠普的品牌建设工作，成了一个名副其实的“海归派”，注重营销战略，关注新营销，对数字格外敏感，事事考量营销的ROI。

　　惠普的品牌之道

　　任何品牌的成长都不是一蹴而就的，即使是惠普这样的IT巨头。

　　2002年，惠普并购康柏，复杂而艰苦的整合在惠普内部整整持续了6个月，所有人都在关注着新惠普的品牌策略。为了塑造新惠普的品牌形象，从2003年开始，惠普倾巨资4亿美元在全球启动了主题为“惠普科技，成就梦想”的大规模品牌宣传攻势，推广其惠普“+”和其所倡导的“客户+惠普=共赢”的战略。“我们要用强大的市场攻势告诉消费者，新合并的公司比以前更加强大，能够更好地为消费者服务，”魏江雷说。这笔高昂的市场投入最终换来了惠普品牌的快速提升，从最新的调查数据可以看到，惠普的品牌认知度已经达到了92%。

　　这个数字无疑令人振奋。

　　从2005年起，惠普开始逐渐将品牌建设的重点从知名度转向美誉度以及单一产品的市场领导力。“经过分析，我们确定了四个宣传主题∶惠普之道、科技创新、企业公民责任、产品和服务的领导地位”，魏江雷介绍说，“提升品牌美誉度的工作是我们今后工作的重点。”

　　在魏江雷看来，所有的品牌工作都是为了赋予品牌一个核心附加价值（price premimum），让客户能够感受到这个品牌与众不同，愿意享受这个品牌和科技给你带来的独特感、优越感和喜悦的感觉；而最终目的是拥有能够收取高出竞争对手的费用的能力。所以，他也希望惠普成为这样的品牌，让消费者超越产品，上升到品牌的认同。惠普曾经在亚太区做过这样的调查∶如果在配置和所有因素都相同的情况下，你愿意多付多少钱去买惠普品牌的产品？答案是“30~55美元”—这个数字让魏江雷颇感欣慰。

　　事实上，惠普的产品线非常丰富，它是业界惟一提供端到端服务的企业，从针对个人消费者的家用台式机、笔记本电脑、个人打印机等到符合中小企业需求的商务笔记本、激光打印机等，以及为大型企业提供的芯片服务器、管理软件、解决方案等，一应俱全。

　　但如此多元化的产品，必然需要丰富的品牌内涵才足以支撑。

　　“所以我们刚刚推出了One Voice 2（一致声音），这是惠普品牌宣传的精髓，它通过三个品牌元素来诠释惠普的品牌内涵∶真诚、可信赖和激发灵感。”魏江雷说到，“面对大型企业客户，我们要突出“可信赖的”这个品牌特性；对于个人消费者，我们则会强调激发灵感，而对于中小企业客户，我们则通过真诚、可信赖的服务和产品让他们能够体会到惠普既有提供强大的解决方案又有贴近每一个消费者低端的消费产品。”。

　　在One Voice 2的框架下，魏江雷启动了一系列市场活动。“惠普数码名人堂”邀请了一批演艺、体育明星，让他们在自己的生活方式下使用惠普产品，并介绍自己使用产品的体验和体会，从而带动更多人来感受惠普的科技在生活带来的科技元素。“艺述客”则是把绘画、雕塑、剪纸等所有能够数字化的艺术作品通过惠普技术呈现出来，供人们欣赏，同时请来艺术家为大家讲解，拉近艺术与普通人的距离，也就是拉近了惠普与消费者的距离。而在盛大最新款的游戏里，你甚至能看到惠普用户可以免费申请的游戏道具，让玩家在游戏的世界里大展身手，让消费者体验惠普带给他们的感受。

　　在惠普，类似这样的活动还有很多，魏江雷总是会找到与消费者的接触点，用最新鲜、最有趣的方式向他们传达惠普的品牌精神。

　　关注ROI

　　但是，丰富的市场活动必然花费不菲,而其效果又很难衡量。

　　在进入惠普之后，魏江雷曾担任过集成产品事业部中国区总经理，掌管着技术支持、行政管理、订单处理等5个部门的工作，包括要多少个营销员、哪些产品要汉化哪些不要这样的问题都由他决定，他就像管理独立公司一样管理着事业部。这段经历带给魏江雷最大的收获就是让他有了一个整体的概念，在做市场营销时，他知道如何做出市场预算，如何根据市场经费来作推广、并化解风险，怎样做能够带来营业额的增长、对销售有帮助，怎样做能够保证自己的盈亏底线满足公司的要求。

　　因此，每做一笔市场预算，魏江雷都会仔细计算投资回报率。在惠普，有一个叫做MRM的系统，专门监控投放在各种媒体上的广告和各项活动，可以清楚了解每一笔市场投入能够带来多少销售机会。

　　但仅有程序上的保证还不足够，要达到营销的最大效果，还需要市场部门与销售部门的通力合作。“我们现在大部分的市场投入都是年初做出企划，然后两个部门分工协作。市场部会去管理销售情况，销售部也会利用市场活动最大化地促进销售，同时包括公关、传播等多方合作。”魏江雷说，“操作层面是由市场部全权负责，但在计划和资源调配上，是由两者共同决定的，我们一起研究怎样定标准、怎样衡量、怎么样形成市场的效果。”

　　事实上，作为惠普决策管理委员会成员之一，魏江雷每个月都会与总裁、财务主管、HR主管等七人碰面来决定惠普在中国的各项重大战略，因此他有足够的力量去影响不同的部门，共同完成惠普的品牌建设。

　　尝试新营销

　　1996年进入惠普的魏江雷，有5年的时间曾经在美国工作，对中美两个市场都相当熟悉。在他看来，中美市场的营销并没有本质的不同，关键在于根据不同消费者的消费习惯和生活方式来进行营销。

　　“在美国，通过信函投递报纸、进行宣传促销很常见，消费者不会一个一个去专卖店或商场专柜选购产品，他们更乐意在网上刷卡消费；而中国的消费者则喜欢在周末逛逛商场，亲自摸一摸、试一试，”魏江雷认为，“消费者的生活方式、消费习惯决定了我们的市场手段。”

　　随着互联网的使用越来越普遍、移动设备越来越受到青睐、自驾车用户不断增加……这给了魏江雷更多营销创新的空间和尝试的机会。

　　“我们的个人用户主要在28岁~45岁之间，互联网是他们交流和获取信息的重要途径，因此我们调整了原先的策略，不断加大在互联网上的投入。”他说。目前，惠普已成为互联网广告投入比例最高的IT企业之一。

　　手机营销则大大提高了市场传播的效率，并降低成本。目前，惠普在中国销售的笔记本电脑接近100万台，台式机及打印机将近500万台，其中大部分用户订阅了惠普的产品短信。“当我有一个新产品要发布时，我会给这些用户发短信，这样在几分钟的时间里就会有几百万的用户了解我们的新产品，它所达到的效果是非常惊人的。”魏江雷说。事实上，惠普从今年年初就开始尝试手机营销，效果相当不错。

　　让数据说话

　　魏江雷是个很容易让人感到轻松的人，但担负着中国区品牌市场总监的头衔，他肩上的压力其实并不小，“寓娱乐与工作”是他化解压力的好办法。举行“艺述客”，有机会看到不同的作品风格，与不同的艺术家沟通，然后帮助更多的人了解艺术、掌握艺术，对于喜欢艺术的魏江雷来说，是工作更是一种休息。写博客，他也会从自己喜爱的红酒写起，既是工作亦是休闲。

　　不过，魏江雷最大“爱好”还是看简报和分析数据。平时不看电视、不看报纸、不上网、不听广播的他，一旦闲下来就会抄起一份数据报告细细看来∶行业报告、互联网简报、竞争对手的消息、政策环境等，随便一份都可以让他研究好半天。这个“爱好”也正是他决定市场策略和战术的有力依托。“让数据说话”，他说。

　　感悟营销

　　与其它市场人不同的是，魏江雷特意强调了“把握环境”对于市场营销工作的重要性，这包括市场环境和政策环境。“把公司的市场课题跟一个国家的政策联系在一起，可以起到事半功倍的效果。”魏江雷接着解释，“公司在任何一个环境去经营，都必须要考虑你对这个社会造成什么影响，以及你现在所处的社会对你的经营有哪些利弊，如果充分地利用有利的因素去扩大你的影响，才是一个健康的经营模式。”

　　因此，在他看来，一个优秀的营销人要具备对环境变化的敏感度，具有对时事、时政、市场的把握能力，同时拥有对数据的分析和研究能力，“有这两方面的支撑才能做出一个正确的决策。”魏说到，“此外，拥有销售经验和盈亏管理经验，对于一个营销人员来说也是至关重要的。”

　　拥有美国加州圣塔克拉拉大学列维商学院商学院EMBA学位以及5年的海外营销经验，魏江雷坦言本土营销中仍然有很多值得自己学习的地方，比如对媒体的把握。自去年8月上任至今，魏江雷已经亲自拜访了23个城市的173家媒体，平均2天半拜访一家媒体，但他还希望这项工作能够更细致更深入。

　　身处竞争激烈的IT行业，又从事着前沿的市场营销工作，魏江雷说唯有通过不断的学习才能跟上日益变化的环境。虽然“学习是一个挺艰苦的过程，需要很多自律，”但是“因为有太多的新方法，你必须很清楚你想做什么，哪些方式、方法能够最快地把你的信息传递给消费者，这是一定要去掌握、一定要做的事情。”

　　姚沐曾是“元老级”的外企营销人，但他发现本土企业是一个更能施展他的营销才华的平台，并跳槽到本土企业开始了新的营销旅途。

　　姚沐∶合适的就是最好的

　　用姚沐自己的话说，他属于那

　　 种“元老级”的外企人。1992年，外企对于国人来说还是一个很陌生而且神秘的词，有时候外企员工甚至被解释为到老外家里做劳务的工人。很多政府官员都辞去公职去外企工作，而对于应届毕业生来说更是一种奢望。当时还在上大学的姚沐幸运的得到了一个到世界一流的跨国公司AT&T实习的机会，这段时间的工作持续了一年。毕业后，姚沐被分配到首汽工作，但在外企文化下“熏陶”过的他再也无法适应国企的那种氛围。在首企干了三个月之后，他成功“逃离”，成了一名外企员工，去的还是他做过实习工作的AT&T，职务是市场助理。就这样，他成了一名外企人，也成了一名营销人，虽然他的专业是计算机。

　　AT&T当时在华的业务主要开展长途电话业务，包括对使馆的服务，企业服务以及个人消费业务等，而市场部则是所有业务的营销中心。当时中国的营销还是处于启蒙阶段，既没有营销的概念，也没有任何经验可以借鉴，完全是在摸索中前进。当时AT&T有个业务10180，拨打此号对方付费，而且比国内便宜。那时国际长途业务需求比较高的地方是大学、高端商务区、侨乡等地，姚沐的营销工作也就主要围绕着这些地区展开。姚沐当时的想法很简单∶“营销就是找到你的客户，然后把你的产品信息传递给他们，让他们购买。”那时他负责的范围既有市场也有销售，所以市场活动的效果在销售报表都能显示得很明显。他在所有的公用电话亭都贴上了10180的广告，还在留学生公寓等地方贴满了广告。“我们当时所做营销活动效果都是很明显的，一到节假日，就可以看到这个业务的使用量直线上升。”姚沐回忆道，“那时中国还没有活动营销的概念，我们是最开始先做活动营销的。”还好总部给了他许多培训的机会，让他能系统的学习一些营销课程，而且一开始踏上营销路就能接触个人消费品的营销，姚沐觉得他是幸运的。

　　小有业绩的姚沐在一年后得到了第一次升迁，职位变成了助理市场经理，并开始负责一个模块的业务，又过了两年，又一次的升到了市场经理，负责整个大中华区，包括香港和台湾的10810业务。后来变开始负责整个市场部的工作，职位变成了实际上的市场总监，并一度进入了公司的核心管理阶层“决策委员会”，可谓“年轻有为”，在业界也开始小有名气。回忆起那段时间的经历姚沐说∶“那时候负责的范围很广，经常在天上飞来飞去，真有了一点做职业经理人的感觉。”

　　正在职业上升期的姚沐却迎来了公司的业务重心转移，市场部被整体分流。当时公司给了姚沐多个选择，去一个其他的部门做经理，或者去AT&T收购IBM某个业务后的一个新业务集团通信部门主管市场。考虑到团队里面全是IBM的员工，是一种全新的文化，姚沐选择了后者。谈到当时的选择时姚沐说∶“其实去这个部门就像到一个新的公司没什么两样，又是全新的业务，我觉得也可以学到IBM公司的很多东西，这对我来说也是很好的一个经历。”就这样，姚沐开始了一个开拓企业客户的工作，用他的话说是一个“超级销售员”，整天跟企业客户沟通。但是这段经历让他收获颇丰，他说∶“以前是跟个人消费客户打交道，在这里学到了很多企业客户市场开拓的技巧。”

　　姚沐的第一次跳槽发生在两年以前。CA与公安部合资的杀毒软件KILL曾经是国内的杀毒软件领域的一个垄断品牌，但在后来与金山等国内品牌竞争时失去了自己的位置。但CA希望能重振这个品牌的影响力。重新建立这个品牌对姚沐来说是有吸引力的，没用多少时间的考虑，他便加盟KILL。除了利用媒介传播重新树立这个品牌，他还建立了一个KILL的策略联盟，网络了许多厂商一起来推这个品牌。“一个厂商来做这件事情是很难的，所以我们找到一些志同道合的厂商一起来推广这个品牌。”姚沐解释道。

　　但一开始就在AT&T这样的行业老大公司工作的姚沐似乎有一种行业领导者情节。他说∶“在一个行业老大的公司做事是完全不一样的感觉。”虽然他没有描述这到底是一种什么样的感觉，但当华旗的总裁冯军(冯军新闻,冯军说吧)找到他时，他没有过多的考虑便决定加盟华旗。他说∶“我的决定都很快，几乎是一瞬间的。”华旗在移动存储、MP3等很多领域都是行业第一，而且在国内消费电子领域也是行业老大，有几十亿的销售额，这都极大的满足了他对“行业第一”的向往。姚沐加盟华旗后的职务是企划部总经理，掌管爱国者品牌和所有产品线的推广，是华旗的“宣传中心”。虽然业界对爱国者品牌已经有很高的评价，但姚沐却不以为然∶“消费者对爱国者真的是很关爱，爱国者这个品牌还只有十多年的历史，作为一个品牌才刚刚开始，要把他做成一个真正的大品牌还需要很多时间。”

　　虽然曾经对外企的文化和管理有很深的认同，但两次跳槽让姚沐从一个纯粹的外企人转到一个本土企业的经理人。他觉得这很自然，他说∶“一方面，外企所提供给职业经理人发展的空间是有限的，迟早你要碰到那个“玻璃”天花板；另外一方面，职业经理人也需要不断的寻求适合自己的，挑战自己的平台。”谈及许多职业经理人“逃离外企”时姚沐评价说∶“做职业经理人并没有本土企业和外企的差别。近年来随着本土企业在管理、文化和薪酬福利上越来越接近外企，本土企业和外企的差距越来越小，从外企到本土企业工作已经成为一种趋势，而且一个事业发展平台比待遇更有吸引力。最好的职业发展路径就是先到外企学到一些规范性的东西，然后把这些东西带到本土企业里面。对于职业经理人来说，合适的才是最好的。”

　　上任四个月的姚沐已经开始融入华旗的文化。他说∶“华旗在传统的传播渠道里面已经做得非常不错了，所以我们要有一些新的办法，把它提升到一个新的高度。”

　　跨国VS本土的营销比较

　　当跨国公司把一只脚踏入中国时，他们大多数都在犹豫是不是把另外一只脚也踏进来。许多刚进入中国的跨国公司碰到的难题让他们不知所措。

　　韦尔奇（Jack Welch）曾经这么 评价中国市场∶“最近20年来我一直到中国去，每一次到那儿我都笑自己上一次知道得那么少。这个地方这么大，这么复杂，我真搞不懂。”这是韦尔奇的体验，也显示出中国市场大而复杂的特殊性。认清这个市场简单依靠咨询报告和市场调研公司是远远不够的，而是需要时间和这个市场做一些“亲密接触”才能明白。英国经济学家情报社EIU调查了220家在华经营的跨国公司的结果表明，将中国看成“一个市场”的公司高达44%；两个市场的占6%；三个市场的占11%；四个或更多市场的占39%。而把中国看成多个市场的往往能取得成功，一些成功的公司则强调中国市场最困难之一是“地区差异太大不易把握”。事实上，因为“大”和“变”，中国市场细分和消费者分群的复杂性要高过世界上其他国家。而不能充分把握中国市场的巨大差异性，正是一些跨国公司成为输家的重要原因。

　　而本土公司则在对市场的理解上则占尽了优势，他们总是能嗅到中国市场上非常敏感的变化并迅速的作出反映。他们总是能推出一些非常本土化的产品譬如VCD机，柜式空调等非常中国的产品并获得了成功。

　　数据为先VS相信直觉

　　跨国公司对数据的信任由来已久，到了中国市场也是如此。AC尼尔森等跨国调查公司也随着跨国公司进入中国市场，他们的客户大都以跨国公司、合资企业为主。大多数跨国公司都有一套完整的市场调查体系，从产品概念提出到原形测试，市场推广都有市场调研全程伴随，市场调研和分析体系是很多跨国公司决策的主要依据。这种决策程序很大程度上提高了决策的科学性，降低了决策的风险。

　　但创新并非完全建立在市场调研的基础上，有调查也并不意味着调查结果可信。许多依靠市场调查进行决策的公司却在中国市场吃尽了苦头，因为中国的市场调查可信度并不是很高∶市场变量更多、变化更快，增加了市场调查的难度和风险；市场调查方法基本是西方的，研究方法本土化非常不足；市场调查执行中商业伦理道德差，执行中的虚假和作弊比例高，人的误差也较大；中国人不习惯和不完全接受西式的调查，心理及行为造成被访者误差大。因此像宝洁这种万无一失的公司都会有新产品上市失败的案例。实际上，在中国你很难去问一个消费者他喜欢什么，而且对于原本不喜欢的东西，在看了铺天盖地的广告之后他也可能会变成追随者；即使自己不喜欢，也可能会变因为送礼而购买广告中的产品。原惠普（中国）首席知识官高建华曾比喻说，“西方的营销是80%科学加20%艺术，而中国本土企业的营销则是20%科学加80%艺术，中国的企业很多还是处在‘艺术’经营阶段，也就是说它没有像跨国公司那样，先把市场上非常具体的资料统计出来，而更多的是凭感觉。”

　　而本土企业的营销决策直觉者居多。宗庆后(宗庆后新闻,宗庆后说吧)谈到他的营销秘诀时曾说∶“我相信我的直觉。”研究表明，只有0.24%的本土企业愿意做正规市场调查。但这似乎并不妨碍许多本土企业在许多领域取得成功。相信调研，还是相信直觉，在中国市场还需要更多的智慧。

　　头疼的渠道VS渠道为王

　　波士顿咨询公司评价中国的分销渠道时曾说∶“中国的分销渠道令人头痛!”。渠道也是跨国公司在中国市场最麻烦的陷阱。所有的营销方法都可以从国外搬过来，但渠道是最本土的，所谓“强龙斗不过地头蛇”。中国转型市场的环境、经销商的构成、专业素质及行为准则与成熟市场有明显的差别，使中国的渠道管理策略更加复杂。外企常常要面对一些棘手的渠道问题∶短期利益驱动使渠道非常不稳定；信誉和商业道德问题使渠道变得难以控制；经销商之间的争夺使市场混乱甚至瘫痪。本土厂商很容易能把渠道遍布城市和乡村的每个角落，而跨国公司却很难向下渗透。而很多本土企业采用“渠道为王”的策略，本土企业对渠道的控制力使本土企业的占有很多优势，例如前些年的国产手机以及快速消费品行业都是如此。

　　但外企的学习速度也是惊人的。现在外企的渠道策略大多数已经大大改观，许多厂商开始采取更灵活的渠道策略，在渠道上也开始具备和本土企业抗衡的实力。

　　跨国本土化VS

　　本土国际化

　　在中国能够获得成功的跨国公司大都有个共同点就是他们都把自己看成是“中国的公司”。可口可乐于2000年春节时在中国采用中国的泥娃娃做促销。因为这张图案，可口可乐公司在春节期间买得很火。后来可口可乐还用了中国的12生肖来做促销。联合利华公司在全球一直都是用的一种标志。但到了中国，为了争取中国人的心，他们破例地在全球标志的外面加了一个中国人的家的外形，具有浓郁的中国色彩。麦当劳在全球都是做汉堡包，但在中国却开始生产米饭类的快餐，其竞争对手肯德基则于2002年开始在中国市场推出前所未有的产品∶粥。而且往往越是本土化的跨国公司越是能在中国取得成功。

　　相反，许多中国公司在营销上开始拼命的国际化。首先是许多品牌从命名上就开始树立自己的国际化形象，并在广告等手段上打造自己的国际化形象，提升自己的国际品牌形象。今年来许多企业更是在产品出口，企业并购上下足了功夫。放弃本土的大市场到国际上寻求发展，除了国际化的形象提升的收获，也要承担更多的国际化风险。

　　品牌为先VS产品导向

　　品牌并非跨国公司进入中国市场的主要优势，因为对于中国消费者来说，这些品牌都陌生而神秘。但他们带着世界品牌的光环而来，本身就有后发优势，有很多故事可以让消费者着迷，有很多的历史让消费者沉醉，可以从讲故事迅速的树立自己的品牌。比尔盖茨弃学创业的故事让消费者百听不厌，宝马汽车从飞机发动机起家的故事也为其品牌增色不少，这都是跨国公司品牌资产的一部分。许多跨国公司进入中国市场时总是优先考虑如何利用其丰厚的品牌资产。跨国公司开始进入中国并不以利润为第一目标，而是从建立品牌开始它的市场战略。许多跨国公司甚至树立了五年甚至十年的战略目标，而建立一个强大的品牌是许多跨国公司的战略核心。

　　而大多只有十多年历史的中国企业却没有这样的优势。以产品为导向是许多本土企业的策略。宗庆后就曾经这样评价本土企业的营销∶“我看西方发达国家花了一、二百年的功夫，我们至少也要几十年，才能进入品牌时代。现阶段，我们的企业肯定是在价格和信誉上下功夫，你的产品让消费者买着放心，这是第一位的。”由于更了解中国的消费者，对市场的反应更为迅速，在产品创新上本土企业也有一些跨国企业没有的优势。娃哈哈的AD钙奶，爱多的VCD播放器等都是以本土企业产品创新的典型。

　　量化管理VS粗放营销

　　把营销当成一门学问，并把它系统化，规范化，是跨国公司的功劳。以宝洁为代表的欧美快速消费品公司把量化管理做到了极致，从卖场的产品陈列的的最佳方式和视角到推出一个新产品的风险都有成熟的模式来衡量。跨国公司的量化的管理深入到了企业营销的各个环节，从需求与产品概念，产品开发量化管理，市场诊断与机会评估，广告与促销等各个方面都有比较完整的流程和量化管理方法，因此产品上市的成功率也就大大增加。

　　而本土企业在营销管理上就显得相对粗放，最典型的做法就是用广告轰炸的方法加渠道撒网，这就增加了产品上市的风险，而也可能导致意外的成功。而相对粗放的营销方法也减少了营销的许多流程，相应也缩减了很多相关的营销的成本，这就使本土企业在价格上更具竞争力，从而弥补了品牌的不足，提升了产品的竞争力。

　　链接Q&A

　　王磊曾任宝洁市场研究部经理，后转入咨询服务业，接触过众多的本土企业，本文是对他关于海派与本土企业营销差别的访问。

　　Q∶外企的营销部门都是怎么开展工作的？他的决策程序有什么特点？

　　A∶外企部门一般采取工业化组织管理模式。尤其注重营销的三个核心要素，即市场、销售和产品。大多数外企营销部门的管理都是以市场为导向，主要体现在整个经营活动以市场部为龙头，制定公司年度的营销计划和预算管理，然后统领其他销售和产品等部门。基本工作流程通常是由市场部进行市场和产品的需求调研和客户的满意度测量。根据对市场原因的探究，由市场部立项。外企十分重视调研，通过对每一类型工作进行分析，寻找关键节点，建立科学的决策模型，成为日后市场调研数据的依据。总的来说，外企决策过程中是以调研和决策模型为基础的决策模式。

　　Q∶外企的营销组织架构与本土企业有什么差别？

　　A∶外企和本土企业的营销组织架构的主要差别在于，外企的营销组织架构是以市场部为核心，就像汽车里面的发动机一样，统一全公司发展的目标与方向。而本国企业明显是以销售或产品生产为中心，销售部或技术部门为主导的组织架构。

　　Q∶外企在营销上的优势在哪里？劣势在哪里？

　　A∶外企的优势是它以流程化为基础的管理模式。以消费者需求调研为例，外企对消费者的了解有较先进的流程，所以得出的数据对企业产品的发展都有较好的稳定性与较高的成功概率。

　　劣势在于流程制定的刚性，规定工作的步骤与所需时间。带来必然的营销执行层面的灵活性降低，就像新产品上市，整个上市流程最少耗时9个月。虽然成功机率上升，但相对而言速度缓慢。

　　Q∶在人才上，很多人都向本土企业靠拢，有一种“逃离外企”的倾向，你觉得这是什么原因造成的？如何评价这种趋势？

　　A∶这种“逃离”倾向主要有以下几个原因。

　　文化适应性∶中国文化中带有典型的模糊主义，倾向于随意和感受，中国不管是对政治、经济还是人文方面都侧重对方向的感觉。这与外国的思维方式产生冲突，仿佛中医与西医的本质差异。当两种文化产生冲击，无法适应的人就会选择离开。

　　中国经济现正处于快速发展的阶段，就发展的速率而言，本国企业的发展速度相对较快。外企的工作模式比较注重长期稳定的发展。如果个人想在职位、薪酬等方面快速提升，就很有可能忍受不了外企相对缓慢的成长发展速度。

　　外企核心的管理文化来源于美、英、澳等其他国家，或多或少地存在民族偏见，本国职员向上升迁具有一定的局限性，想要到进一步实现自我抱负唯有“逃离”。

　　Q∶外企对中国市场的反应速度是不是比本土企业要慢一些？

　　A∶这个答案是肯定的。这主要是基于两种完全不同的经营理念。外资企业在国外长期的市场竞争洗礼中发现快速的发展速度并不一定能够带来长期的发展。通常来说，做正确的事情有时候比把事情做对或做快更加重要。基于这种思想，外资企业在整个管理过程中更加重视对流程的管理。而流程本身需要收集数据和信息进行市场调研，这样会耽误时间。从某种意义上来说，如果他们认为一件事情风险较大的话，一般都会采取调研的模式来降低风险。而本土企业比较倾向于遇到问题时敢于去面对和承受风险。这样就导致两种企业在经营模式上有较大的区别，反应速度就是差异中的一点。所以外企在反应速度上还是要比本土企业要慢一些。

　　Q∶对市场以及市场需求的理解上，外企和国企有什么差别？

　　A∶许多外企对于市场与市场需求的理解比国企要更加深刻和细致一些。外资企业通常比较重视对客户需求的深入调研，大多数对客户需求的定义都来源于市场调研和严谨的科学模型的分析，因此他们所谈的需求与国企所谈的需求实际上在形式和内容上都有很大的差别。一般来说，外资企业更重视于接触自己的客户，然后再运用一种系统的需求研究模型去了解客户具体详细的需求。而我们国内企业由于对需求的理解相对较浅，我们一方面缺乏了解客户需求的意识，对客户的重视度不够。应该说，所有的营销活动从本质上都源于对客户需求的不断了解。而这种了解水平与能力的不同也就导致了企业发展和成长速度的不同。

(责任编辑：铭心)