在魏源的《海国图志》正式出版139年后，此前一直主张“自力更生”的中国石油业发生了一件足以改变全球石油资本历史的事件，中国政府决定采用国际通行的产品分成合同模式对外合作开发中国的近海油气资源。1982年2月15日，中国海洋石油总公司（以下简称中国海油）在北京东长安街31号正式挂牌成立，原中国石油天然气勘探开发公司与外国公司签订的物探协议和石油合同，转由中国海洋石油总公司执行。

　　早在中国企业还在为 “资金”、“资本金”和“资本”几个词犯晕的时候，中国海油就已经开始借助大量先进的资本工具进行超常规发展。截止2005年底，仅中国海油旗下的三家上市公司的总市值就已接近2500亿元人民币，而中国海油的管理团队也被全球各大投行称之为“中国最西化的管理团队”。作为中国最具国际化眼光的大型国有企业，中国海油用近四分之一个世纪的时间，演绎了一幅盛大的海国图“资”画卷。

　　海国图“资”

　　文/田茂永

　　美国世界石油问题和国际政治专家丹尼尔·耶金在其获得普利策纪实文学奖的名著《石油风云》中曾感叹道：“整个石油历史中所作的交易和重大的决定：人与人之间、公司之间和国家之间，有时是经过深思熟虑的，但有时也是出于偶然的。没有一门工业能像石油这样把风险和报酬的意义以及机遇和命运的力量作如此深刻的解释。”

　　而自2004年，中国原油进口量突破1亿吨大关，并成为全球超过日本、仅次于美国的第二大石油消费国及赶超新加坡的全球第二大燃料油进口国之后，石油俨然已经成为中国经济最具决定性的“命运的力量”之一。国家发改委能源研究所所长周大地认为，世界石油价格每桶变动1美元，将影响我国进口用汇46亿美元，直接导致GDP波动0.043个百分点。

　　在这一背景下，作为中国能源安全战略的一个重要组成部分，背负着“向海洋要油”任务的中海油眼前的路只有一条—借助资本超常规发展。

　　缺钱“缺”出资本巨头

　　在全球油价一路飙升的今天，石油行业在公众心目中几乎成了一本万利的暴富产业。然而，其伴随经济周期巨幅波动的产业特征，超乎想像的高资本密集度，以及由此带来的巨大经营风险，却往往不为人知。

　　据ARC咨询集团的一项名为“全球石油和天然气行业工厂级开支展望”的调查报告显示：2003年全球石油和天然气行业的工厂级开支总量达1960亿美元，预计在2008年将达到近2180亿美元，复合年增长率为2％。ARC高级分析员Dave Clayton 和Ravi Murthy认为，“石油和天然气公司每年花费巨额资金进行资源勘探以确保未来的原油和天然气供应，尽管有一些因素导致精炼行业的操作与维护成本升高，但公司开支的大头仍然在油气资源的勘探与开采上。”

　　然而，中海油主攻的方向恰恰是整个石油行业风险最大、资金密集度最高的上游领域—海上石油的勘探和开采。

　　在谈及近日美国一个居民在自己后院钻井开采石油的趣闻时，中海油执行副总裁兼CFO杨华微笑着表示：“石油开采绝不可能这么简单，海上石油开采就更是属于典型的高风险、高技术和高投入行业。从行业的经验数据来看，陆上每钻井一米耗资大约1万元人民币，而海上钢结构平台，每平方米造价就高达2万美元。建设一个中型的海上油田，投资将在3亿美元到6亿美元，而一个大型油田总投资将高达20亿美元至30亿美元。”

　　两年前的一个论坛上，傅成玉(傅成玉新闻,傅成玉说吧)曾一语道出了中国海油成立之初的窘迫：“我们在1982年成立的时候，办公桌椅是借的，一直到了1999年才有了办公楼……我们国家当时不从财政上给中海油拨款，任何一分钱投资都需要直接的投资，要从银行贷款还本付息。”

　　没能吃上“财政饭”，反而使得中海油从一开始就必须学会面向市场获得资金和技术。然而，在从零开始的多年积累之后，随着规模的不断扩大，中海油的资金压力也越来越大。到了1999年，中海油手里的现金只有46亿元。毫无疑问，资金的匮乏直接制约了中海油发展扩张的步伐。此时，据中海油内部预测，要在接下来的几年中开发现有资源，再加上启动中海壳牌石化项目、海南化肥项目，需要的资金高达500亿元。而中海油这期间能调动的资金只有200亿元，资金缺口高达300亿元。同时公司的科研能力和技术水平同样受到资金问题的困扰。当时面临着国际化压力的中海油的海外业务仅有在马六甲海峡的一个业务分成合同（PSC），而马六甲油田的股权早在1994年中海油就从阿科（ARCO）公司手里买过来了，时隔五年后仍然未能利用其作为桥头堡顺利打开国际化的局面。

　　此时，中海油开始寻求资本市场上的突破。

　　在首次赴海外上市被意外铩羽两年之后，中海油旗下负责海上油气勘探开发的控股企业—中国海洋石油有限公司（0883，HK，以下简称有限公司）于2001年终于在香港和纽约成功上市。紧接着，2002年中海油下属专业技术公司海洋石油工程股份公司（600583，SH，以下简称海油工程）和中海油田服务股份公司（2883，HK，以下简称中海油田）分别在上海和香港上市。

　　当涌动着数以千百万亿美元计算的全球资本市场向中海油打开大门之后，困扰中海油多年的资金瓶颈迅速得以冲破。自中海油2001年上市之后，已经累计通过股权私募融资、IPO和发行中长期债券和零息可转换债券等组合方式融资超过60亿美元。

　　“在石油行业，投融资工作涉及到的环节非常之多，不仅要考虑项目本身，还要考虑大量的宏观经济、社会环境甚至政治等因素。” 有着丰富海外工作经历的杨华的视野很宽。

　　以中海油在2003年成功发行5亿美元长期债券的案例来看，中海油对于国际资本市场的把握已经非常纯熟。抓住美国利率处于历史低位的黄金机遇，当时中海油发行了5亿美元债券，其中3亿美元为30年期，2亿美元为10年期。10年期的利率约为4厘多，30年期的利率约为6厘。中海油不仅创造了中国公司海外发长债的新纪录，而且此次融资成本也号称“达到当时亚洲最低水平”。而海外资本市场对中海油这次发债的反应也极为热烈，仅仅24小时之内即完成发行。

　　一年后，中海油故技重施，再度发行8.5亿美元零息可转换债券。当时的中海油股价已经攀升至每股4.5港元的历史新高，而美元利率在格林斯潘的连续降息之下已经处于40年来的低点。选择可转换债券更是将中海油的融资成本降至最低，若投资者未能行使换股权，则意味着中海油仅以1%的低成本筹得这笔巨额资金。而若投资者行使换股权，也将要以高于股价35%的价格，即每股6.075港币的代价兑换成公司的股票。凭借这一出色的操作，中海油也一跃成为中国惟一一家在股市、债券和可转换债券市场同时吸纳资金的企业。

　　有了充沛的资金在手，底气十足的中海油迅速加大了对中国沿海石油勘探的投入，迎来了一个个新的勘探、开发和生产高峰：从上市之初的17.87亿桶油当量的剩余可采储量，到2005年底年油气探明储量为23.6亿桶油当量，五年当中,每年的储量替代率都在100%以上。中海油的油气产量大幅增长，从2001年的年产油气当量26万桶到2005年日产油气当量达42万桶。与此同时，中海油果断地把眼光扩展到全球的油气资源，借助全球资本市场的舞台，在最近五年间分别成功地收购了西班牙瑞普索在印尼的资产、东固液化天然气项目相当于16.96%的权益、澳大利亚西北大陆架天然气项目约5.56%的权益、加拿大油砂项目及尼日利亚第130号海上石油开采证45%权益…… 一连串成功的收购，使中海油的可采储量大大增加，核心业务领域从中国海域延伸到海外，实现了中海油自身的跨越式发展，使中海油的油气资产分布更加合理，组合更加优化，提高了资产的赢利能力和抗风险能力。内外开花的结果，也使中海油在国内外石油资源和资本市场上两线作战，并左右逢源。

　　中海油所展现的良好成长性，以被投资者的热烈追捧的方式得到了迅速认可。中海油在2001年2月上市之初的市值仅为60亿美元，经过几年发展，到2005年6月中海油宣布竞购尤尼科时市值已上升到223亿美元。到同年8月3日中海油宣布退出竞购尤尼科后的第一个交易日，中海油总市值达293亿美元。这一被媒体纷纷称为“铩羽而归”的并购过程却足足使中海油市值增加了70亿美元，尽管这其中不乏油价攀升的因素，但并购行动对全球投资者带来的震撼不言而喻，使国际金融资本更加看好中国石油企业的发展潜力。今年1月10日中海油宣布收购尼日利亚OML130后的市值为296亿美元，到4月21日完成收购时的市值已经上涨到了355亿美元。

　　而中海油旗下的第四个上市公司—中海石油化学股份有限公司（3983，HK）也将于今年9月18日至21日公开招股，本月29日上市。据悉，中海油化学拟发售14亿股H股，招股价为1.38港元至1.9港元，上市市盈率为7至9.7倍，低于预期的9至11倍，集资额为19.32亿港元至26.6亿港元。作为中国海油总公司旗下的全资子公司，中海油化学专业从事化肥化工生产业务，每年生产约140万吨尿素及80万吨合成氨，为全国最大的大颗粒尿素生产基地。2005年该公司生产尿素136.1万吨。中海油化学在港上市成功后，将成为三大石油集团中第一个登陆港股的专业化学公司。而中国海油在资本市场上下游一体化的产业链条也因此更加完善。

　　先天的国际化基因

　　今天，跨国公司在推动全球经济一体化方面起着越来越重要的作用。大约5.3万家跨国公司占有20%到30%的世界产出以及70%的世界贸易，同时也占有80%的世界技术贸易。这其中，以波罗的海经济圈为核心的北欧跨国公司群不仅在全球林业、造纸、石油、渔业以及汽车等传统行业扮演着重要的角色，而且在电信、IT和物流等新兴行业的话语权也越来越强。

　　曾经与全球竞争理论大师迈克尔·波特合著过《瑞典优势》的斯德哥尔摩经济学院教授兼国际商业研究所主任Orjan Solvell 在解释“为何北欧小国会出现如此众多的跨国公司”的问题时表示：“因为瑞典、丹麦等国家的本土市场很小，没有什么成长的空间，所以很多公司从创立的第一天起就要考虑如何进入国际市场。今天的很多高科技创新型的公司在这一点上表现得尤为明显，已经成为瑞典高科技产业名片的爱立信就是个很好的例子。”

　　而北京大学光华管理学院副院长张维迎(张维迎新闻,张维迎说吧)教授则认为：“一个在创立之初就力图面向全球市场的公司，注定在组织形式、人才结构以及对核心能力的设计和对创新的理解上，与完全基于本土市场竞争来发展的公司是有很大不同的。”

　　从这个角度而言，中国海油恰恰就是一出生就面向国际化市场的，因此其血统中充满了浓重的国际化基因。

　　1982年1月30日，国务院发布《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，为海洋石油的对外开放提供了法律依据。与此同时，中国政府宣布即将进行海洋石油对外合作招标。数十家外国公司做出投标响应，表现出空前高涨的热情。中国海洋石油总公司应运而生，于1982 年2月15日正式宣告成立，相当国务院直属局级，归口石油工业部领导，由石油工业部副部长秦文彩担任总经理。作为对外合作的国家公司，中国海油担当起全面负责海洋石油对外合作业务的重任。

　　鉴于海洋油气勘探开发投入大，风险高的特性，中海油从成立那天起就踏上了对外合作之途。24年来，中海油与世界上几乎所有的大中型石油公司都有过合作。迄今为止，仅上游领域，中海油已与18个国家和地区的70多家石油公司签订了150多个石油合同和协议，累计利用外资90亿美元。同时，不再享有海洋石油独家权益的中海油也开始向产业链的下游拓展，先后与壳牌合建了惠州石化项目，与BP等合作伙伴共同建设了广东LNG项目等。

　　就国际化的深度和广度而言，中国海油的国际化经历了两个阶段。

　　第一阶段是从1982年至2000年，以在国内开展国际合作为主，主要是引进资金、技术和管理，属于较为简单的“请进来”式的国际化运作。比如1983年5月10日，中国海洋石油总公司与英国BP、澳大利亚布鲁肯西尔（BHP）、巴西石油（PETROBRAS）、加拿大兰吉尔（RANGER）、加拿大石油（PETRO-CANADA）等五家石油公司组成的集团，在北京签订南海珠江口14/29、26/14、27/31、28/27和南黄海南部23/26五个石油合同。这是中国海上对外合作第一轮招标签订的第一批合同。以此为基点，在24年间，中海油几乎与世界各大中型石油公司都有过合作，至2002年底，共与18个国家和地区的70家公司签订了154个石油合同和协议，直接引用外资高达90亿美元。

　　第二阶段是从2001年至今，以境外上市和海外并购为标志，进入国际化发展的更高阶段，其战略主旨在于以资本的手段获取更大的油气资源。自2001年成功上市以来，短短的几年间，中国海油可采储量和油海外油气产量从仅为0.46％和0.86％迅速上升至10.5%和9％，奠定了其国际能源公司的基础。

　　相比于其他计划经济时代对外开放的大型国有企业而言，中海油在技术、资金、规模和市场等方面均存在先天条件的不足，这也使得中海油从早期开展国际合作的过程中，一直特别注重运用双赢理念来进行谈判。在对外合作中，中海油按照国际石油公司的模式，结合实际，创造性地运用“风险合同”，建立优势互补的联合管理体制，实行项目管理，形成了科学的生产经营管理体系。最初，外国石油公司对中国海域的投资热情主要来自于未知油气资源的吸引力，而后期中海油建立的符合国际惯例的合作模式已日益成为对外商的重要吸引力之一。

　　可以说，从秦文彩、钟一鸣、王彦、卫留成(卫留成新闻)到目前的傅成玉，中海油的五届领导者全都无一例外地具有这种先天国际化的优良基因，在中海油的发展历史上，时常能闪现出他们具有叛逆意味的改革精神和超前的战略眼光。以秦文彩为核心的中国海油第一届领导班子，制定对外合作模式，参与起草《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，成功地开始了国际招标，打开了海洋石油对外合作的局面；以钟一鸣为核心的中海油第二届领导班子坚持对外合作与自营勘探开发并举，开展东海对外开放和下游石化项目研究，控制职工人数，进行企业体制改革；以王彦为核心的中海油第三届领导班子建立“油公司”体制，启动下游项目，制订和实施跨世界的战略目标，实现了海洋石油高速高效的发展；以卫留成为核心的中海油第四届领导班子于1999年开始实施资本运营战略，进行较大规模的企业重组，成功地完成了以境外上市为中心的一系列体制改革，彻底解体了原地区公司“大而全”的体制；而以傅成玉为核心的中海油第五届领导班子，更是在全球资本市场上留下了大批可圈可点的成功案例，使中海油成为全球石油行业上游领域中当之无愧的龙头老大。

　　而在漫长的与全球石油巨头合作的过程当中，中海油也不断地学习和借鉴其先进的管理体制和经验，尝试着对体制进行全面而系统的改造。早在1987年，中海油就砍掉技校，进行人员精简，在当时浓重的“大而全、小而全”的经济背景下，大多数国营企业正热衷于追求规模，中海油颇具远见的举动一时被视为异类；1993年，中海油开始实施由公司、专业公司、基地系统三条线的分离，而中国石油领域的“精干主业、分离辅助”在五年后才大规模启动；2001年2月，中海油在香港和美国两地上市，成功地打开了国际资本市场的大门之后，在短短一年多的时间里，中国海油迅速把旗下的专业公司—海油工程和中海油田也打造成上市公司，至此中海油也形成了以资本为纽带的海洋石油帝国雏形。

　　读懂文化差异

　　两个多月前，德国《世界报》上刊载了“中国人往往败于文化”的一篇文章，里面所引用的波士顿咨询集团的一份研究报告称，“中国企业往往不能胜任兼并西方国家的公司，”德国波士顿咨询集团兼并咨询业务主管亚历山大·罗斯进一步表示，中国的企业管理人员往往没有足够的经验，使跨越国境的兼并获得成功。该文作者塞巴斯蒂安·约斯特认为，“来自中国的企业有一部分因选错收购对象而蒙受损失。兼并专家认为，它们往往看中已经开始走下坡路的商标。”而汉堡一位银行工作人员则认为，“中国的管理人员有时太注重一家公司的过去，而对这家公司的未来考虑的太少。”

　　尽管我们不能完全同意上述分析，但文化差异的确是影响跨国公司经营的极为重要的一个环节。

　　事实上，尽管遭遇了竞购尤尼科失败的事件，但中海油在跨国经营中所表现出来的多元智慧足以为本土企业所殷鉴。

　　“在过去几年中，应该说我们在这方面积累了比较好的经验。比如说当我们收购瑞普索在印度尼西亚五块资产的时候，花了5.86亿美金，当时它的正式员工1000左右，印度尼西亚政府规定员工不能解聘，临时工将近800多人，各类承包商有将近1000人，如果我们收购完了，按照西方公司的做法，把他的员工都赶走，派中国人去，把系统换掉，把中国系统拿进去，我们只有失败的可能而没有成功的机会。”傅成玉深知在跨国运营中“看人下菜碟”的重要性。

　　如果能正视文化差异，并巧妙地利用所在国政治、经济和文化等领域的制度，就很有可能使跨国公司的运营事半功倍。在这方面，曾经制造了全球最大的贸易顺差的日本公司就做得十分聪明，成功地摘下了全球第一大反倾销案应诉国的帽子。

　　通常来说，日本公司每年都要耗资几亿美元巩固并提高美国公众对日本产品的良好印象，效果十分显著。这些资金大多花在一些看似与市场开拓无关的方面：

　　1、向美国的大学、医院和博物馆等社会机构捐款，同时资助那些打击犯罪、扶助贫困的组织，以博取美国政府及公众的好感；

　　2、要求日本公司常驻美国的经理夫妇与美国人广泛接触，并举办插花、茶道等反映日本传统文化的展览；

　　3、与美前政府要员密切联系，以便在类似贸易立法和修订等问题上维护本方利益不受损害。

　　在2004年底发生的印尼海啸灾难中，中海油的表现深深地打动了当地人。“我们在印度尼西亚当地的作业公司，当海啸发生的时候，是在所有印尼外国公司中捐助最早、捐钱最多的，捐了12万美金，我们在北京的公司又捐了100万元人民币。” 在傅成玉看来中海油的这一举动非常自然。

　　当然，中海油也在跨国经营的文化冲突中付出过相应的代价。

　　前中国海油董事长兼CEO卫留成曾向外界披露了1999年在海外上市失败的原因：当时他到处宣讲的“最大卖点”─中海油海上石油专营权，却被海外投资者认为是最大的风险。

　　1999年10月，卫留成带领他的中海油先于中石油和中石化这两位老大哥向海外资本市场发起冲击。然而让大多数人出乎意料的是，当时被认为是“最没有理由失败的企业”却在纽约和香港两地大败而归，责任心极强的卫留成甚至在四季饭店失声痛哭起来，因为包括他以及所有路演团的人员根本没有预料到有可能上市失败的情景。

　　而此后不久的中石油、中石化却先后在海外资本市场成功登陆，在三家石化企业中，论资产，中海油质量最好;论管理，它的国际化程度最高；论创收，它的盈利能力最强。可中海油为什么会阴沟翻船呢？原来在中海油那次的路演资料中，海上石油专营权是他们推出的最大卖点，对此中海油路演团队也不遗余力地到处宣讲。然而让卫留成没有想到的是：他引以为荣的这一最大卖点却在海外投资者眼里变成了最大的风险。

　　有一个问题投资者们几乎问了他们一遍又一遍：中海油的海上石油专营权是否最终会被取消？卫留成在大会、小会上频频解释，然而无论怎样解释，投资者都难以打消心中的疑虑。对此中海油二次上市的主承销商，美林集团中国区总裁李晓嘉认为是物极必反的缘故。他说，如果一个东西太好了或不可能再好了，一旦发生变化就可能向坏的方面转化。今天你是专营者、垄断者，但目前市场都在破除垄断，说不定哪天你就会丢掉专营权，到那时怎么办？面对海外投资者们的频频追问，中国海油强烈地感受到了东西方文化的差异，再加上恰逢美国股市和国际石油价格大幅下挫的双重压力，投资者信心普遍不足，首次上市只能以失败告终。

　　时隔两年，卷土重来的中国海油和中海油路演队再度出现在国际投资者的面前。在这次路演中，中海油的核心诉求点已经从专营权转移到了中海油的自营部分。精心的准备终于打动了投资者，2001年2月底，中海油终于在纽约、香港两地同时上市，股票认购平均超额5倍。

　　“当我们走向海外的时候，我们得用人家的思维想问题，我们得用人家的语言去讲话，如果我们用我们自己的思维方式，用我们自己的语言去表达，人家不懂。所以，我们是为了让人家懂，首先我们知道人家在什么方面能够认识我这个公司，能够同情这个公司，所以我们当时打了很多人情牌。第一介绍了我本人，也就是说我是你美国培养的，然后也介绍了我们公司，是按照什么标准运作的，然后我再讲我到这儿来，对美国会带来什么样的好处，我到这儿来以后，你们那些担心是不必要的，我想这样说他们才能懂。但是并不是说他能接受。所以，我们没有用中国媒体批判他们，在外国我们更没有指责过任何人，我们只是讲道理，尽管最后没有成，但是这种方法还是要做的。”在谈及并购尤尼科之败，傅成玉仍然认为中海油针对中美文化差异所采取的多元沟通方式值得肯定。

　　第一流的国际化团队

　　众多的、日益深入的国际合作，不仅让中海油有效地利用了国际资本，掌握了国际化管理经验、理念，造就了一支深谙熟悉国际规则的骨干队伍，而且促使中海油以开放的姿态快速融入到国际竞争的大环境中去。

　　现任中国海油总经理的傅成玉、副总经理罗汉、副总经理周守为、副总经理曹兴和、党组成员兼纪检组组长武广齐、有限公司CFO杨华、中海油田CEO袁光宇等一大批中国海油高管都是1982年加入中国海油的创业元老，其中相当一部分还是当年的大学毕业生，不妨统称为“中国海油82级”。

　　“中国海油82级”的群体崛起，其背后隐含着中国海油的创业精神和一个大时代的背影。这种群体性的管理者崛起现象，在全球工商业上并不鲜见，其中尤以美国福特汽车的“蓝血十杰”和美国哈佛商学院1949届MBA最为著名。

　　1974年，当哈佛商学院1949届MBA毕业25周年的时候，被《财富》杂志1974年5月号誉为“令美元失色的班级”，而《时代》杂志则将他们誉为“哈佛最杰出的班级”。那届毕业生的45%都是所在公司的CEO或COO，他们的公司年收入高达400多亿美元，雇佣人员达到86万人，而且其中不乏像强生公司、施乐公司等顶尖企业的总裁。他们在相当长的一段时间里被视为对“美国梦”的最佳注释，也成为后来激励许多有志青年选择MBA的重要原因。

　　清华经管学院院长助理杨斌曾撰文论述这一届哈佛MBA的成功之道，“粗略的一个原因可以从二次世界大战来解释。1941年美国卷入二战，许多适龄青年入伍参战。1945年战争获胜，政府通过了支持退伍老兵就读入学的《退伍军人法案》，很多人选择了商业管理学科作为他们深造的方向。1947年哈佛招收二战后第一届MBA，从1万多份申请信中筛选出2300多份，经过每人30分钟的面试，招收了大约700名学生入学。当他们在那年10月进到校园时—准确的讲，他们并没有进到哈佛大学的校园，而是来到了查尔斯河的另一侧，一个叫做SOLDIERS FIELD的地方，现在是哈佛商学院的院址—比起其他学生，他们不光显得年纪大些，而且充满自信，这种自信源于他们浴血拼杀的战场上，他们觉得与日军的机枪和德军的飞机相比，哈佛商学院的教授和他们今后的商业生活，怎么也算不上可怕：‘再也没有什么能吓倒你了’的想法在很多同学中都有。91％的同学服过役，70％是军官，他们在入学前就在血液中注入了这样的信念：成功来自纪律和奉献，来自于对伙伴和下属的信任，也来自于耐心和创造性的冒险，这成了影响他们一生的根本理念。”

　　而“中国海油82级”大多数都拥有艰苦的第一份工作、漫长的海外求学、多个岗位工作以及派出与中海油合作的外国石油公司工作等经历，这恰恰是整个中国在上个世纪80年代最具活力、创造力和坚忍不拔的忍耐力的一种历练。

　　被称为“中国最西化公司的领导人”的傅成玉的第一份工作是到钻井队现场捞沙子。1984年到1986年，傅成玉远赴美国南加州大学攻读石油工程硕士学位。1986年8月，傅成玉回国后又回到了中海油，先后参与中海油与菲利浦斯、阿莫科等公司的多个合作项目，随后被提升为中海油南海东部公司副总经理。1995年12月，傅成玉第二次退出中海油，加盟美国菲利浦斯石油公司，在其国际石油亚洲公司担任负责中国区业务的副总裁兼西江油田总经理。三年半之后，傅成玉再次回到中海油，出任南海东部公司总经理。1999年9月，为了到海外上市，中海油总公司分拆组建中国海洋石油有限公司，有海外学习和跨国石油公司工作双重经验的傅成玉参与了股份公司的组建工作，并被委以重任—执行董事和执行副总裁兼任中海油股份深圳分公司总经理。不出一年，傅成玉便正式进入中海油的核心层。从2000年10月起，他出任中海油总公司副总经理，兼上市公司中海油执行董事。随后，迅速升任中海油执行总裁。中海油在2001年2月成功上市，傅成玉也在这次锤炼中崭露头角。

　　而2002年8月，傅成玉则开始了第三次暂退—辞去上市公司中海油总裁，到中海油田服务股份有限公司出任董事长兼首席执行官，这本身就是中国海油培养其作为接班人计划的最后一步。一年之后的2003年10月，卫留成调任海南省省委副书记，在多个岗位上“历练”完毕的傅成玉被任命为中国海油总公司总经理兼中海油董事长、首席执行官，正式执掌中国海油。

　　除了中国海油自身培养的高管之外，在中国海油的各类决策机构中，也汇集了大批国际化人才。在中国海油董事会中一直设有4～5名独立董事，通常都是国际上声望卓著的社会名流，以彰显其业绩透明度和可信度。高盛亚洲副主席科第斯教授、前瑞士驻华大使艾文·舒藤博格博士、香港地铁董事会主席苏泽光、澳大利亚高等法院律师赵崇康、曾任恒生银行副主席及非执行董事和香港联交所主席等财经界要职的郑维健博士、香港中文大学校长和著名经济学家刘遵义博士、前香港会计师公会会长谢孝衍、前壳牌全球化学公司首席执行官埃佛特·亨克斯等都先后担任过中国海油的独立董事。

　　而在中国海油的“国际顾问委员会”更是世界精英人才的荟萃，前美国国务卿、前和记黄埔总经理、麻省理工学院政治经济学家、世界贸易组织前任秘书长、皇家荷兰壳牌集团退休主席等赫然在册。

　　无论用多么苛刻的眼光来衡量，中国海油搭建的管理团队和公司管制机制都是国内乃至国际一流的，其自上市以来屡屡赢得“管理最好的中国公司之一”的声誉堪称名至实归（详见表二）。

　　人物：

　　资本和技术无疑是中国海油超常规发展的两翼，而在中国海油服务了24年的中海油执行副总裁兼CFO杨华恰好在这两翼上分别度过了一半的职业生涯。看上去这更能让杨华以更平衡、更全面的视野看待问题。

　　一半是技术，一半是资本

　　文/田茂永

　　中海油、尤尼科、185亿美元。2005年8月落幕的一场事先张扬但并未成功的跨国并购案，不仅使中海油的市值陡然上升70亿美元，而且也使得在个性张扬的中海油董事长兼CEO傅成玉背后的一个资本运营高手的身影浮出海面。他就是中海油的资本舵手—中海油执行副总裁兼CFO杨华。

　　作为本土CFO群体中知名度最高的一个，事务繁忙的杨华很难得地在不是业绩发布会的时候专程接受了《首席财务官》杂志的独家专访，杨华说服自己的理由是—“因为这本杂志代表了一个需要尽快壮大的群体。”

　　外行看“门道”

　　“我在中国海油工作了24年，从1982年一成立就进来了。总体来看，大约一半的时间在从事技术工作，另一半的时间在从事和资本相关的工作。”作为“中国海油82级”的代表人物之一，杨华绝对属于典型的“技术派”。

　　在1977年，刚刚复出不久的邓小平一手恢复了由于文化大革命的冲击而中断了10年的中国高考制度，这给无数的中国青年重新点燃了成功的希望。第二年，17岁的杨华得以踏着正常的人生节拍，走进了位于胜利油田（今山东省东营市）的中国华东石油学院开发系采油工程专业（现中国石油大学石油工程学院石油工程系）78－1班。1982年杨华作为统一分配的大学毕业生来到了刚刚成立不到半年的中国海油，一下子扎到石油勘探的业务一线，在中国海油研究中心一干就是11年，历任研究项目课题组长、研究专案经理、油藏工程室主任和油田开发部经理等职务。

　　1992年中海油第二代领导人钟一鸣提出五大发展战略，其中的第一条就是—发展海外，这在当时国内鲜有海外投资的转轨经济背景下，颇具震撼力和远见卓识。1993年2月，中海油成立了后来名声大躁的海外发展部，评价与分析了数十个海外油气项目，并对世界主要油气资源国的政治、经济、法律、油气政策及资源分布、储量等情况进行了较全面的研究分析，为海外油气项目的选择与实施创造了必要的条件。业务能力突出且外语过硬的杨华被抽调上来担任副总地质师，但杨华所从事的工作却和“地质勘探”毫不相关，杨华在这一位置上一直做到1998年。

　　在海外发展部期间，杨华也留下了最激动人心和最深刻的一抹记忆。

　　在中海油海外发展部的高效努力下，中海油终于迈出了海外扩张的第一步，目标锁定在与中国历史文化有着紧密联系的马六甲海峡。

　　应该说马六甲是在中国海洋史和外交史上都能够频繁出现的一个名字，早在元代，西方旅行家马可·波罗由中国返回意大利途中，即根据中国人的指引来到过这个著名的香料出产地。15世纪，马六甲王国寻求建立与中国的关系，前后有三个国王御驾亲访中国，而明代郑和七次下西洋更是率船队数十年多次扬帆穿行马六甲。

　　1994年，中海油投资1600万美元收购了美国阿科公司在马六甲区块32.5%权益，成为该合作区的最大股权拥有者，拥有了第一个海外油田，并隐隐然为马六甲贴上了一个“再度崛起的中国”的全新象征性标签。1994年10月，中海油通过“丹池号”从马六甲项目运回我国历史上的第一船份额油，当时人民日报海外版在头版报道了这一盛事。时至今日，曾身临其境的杨华还清晰地记得当时的诸多细节，其感动与振奋可见一斑。

　　杨华在中海油海外发展部先后担任副经理和代经理。随着业务规模的迅速发展，中海油以海外发展部为班底建成了中国海洋石油国际有限公司这一重要的海外并购桥头堡，杨华出任总裁。中国海洋石油国际有限公司（以下简称国际公司）是在英属维京群岛注册的中国海洋石油有限公司的全资子公司，按照中国海油的布局，国际公司应根据中国海洋石油有限公司的总体规划、战略决策和指示,代表中国海洋石油有限公司全面负责其在中国境外实施项目投资、资产收购、兼并和转让等业务。负责境外各分、子公司的管理，负责中国海洋石油总公司在海外开展石油天然气勘探、开发、生产的全部责任和义务。

　　“勘探、开发和生产是中海油最核心的业务。深入地参与并熟悉其中的业务流程，是中海油管理人员的必修课。如果对公司业务流程不能非常深入的了解，在全面管理工作中就很可能遇到问题。“杨华毫不掩饰中海油“业务挂帅”的鲜明管理风格。

　　1999年，中国海油第四代领导人卫留成率先提出赴海外上市融资的设想。在这次后来被全球财经媒体广泛传播的上市失败案例中，杨华全程参与了这一过程，其间感受“真可谓酸、甜、苦、辣、咸五味俱全”。

　　时隔14个月之后，中海油再度卷土重来。为了尽可能多地和海外投资者沟通，中海油把核心的路演团队分成红蓝两队，其中红队成员五人，CEO卫留成领队，成员有杨华、李飞龙、曹云石和成赤；蓝队成员四人，总裁傅成玉领队，成员有茹克、吴孟飞和邱子磊。2001年2月5日，卧薪尝胆、精心筹备一年多的中海油开始了盛大的全球路演。从2月5日至2月21日的17天里，红蓝两队组成的路演团共去了10个国家和地区（香港、新加坡、英国、爱尔兰、法国、荷兰、德国、意大利、美国、加拿大），总计32个城市，召开了131个一对一会议，22个推介会，会议最多时一天竟召开了八次。最终，中海油以超额认购5倍的佳绩成功登陆香港和美国两地资本市场。

　　全程参与了两度上市历程的杨华虽然一再自嘲“对财务算是门外汉，一天也没干过”，但扎实的勘探业务功底和丰富的海外资本经历，却使杨华在这场中海油的资本大戏中自始至终都扮演着一个不可或缺的重要角色。

　　并购操盘手

　　2002年1月18日，刚刚上市不到一年的中海油就宣布了其有史以来最大的一项投资：以5.85亿美元加油价调整收购西班牙瑞普索公司在印尼五块油气田的权益。由于并购对象资产成熟，风险相对较小，每年能带来近4000万桶的权益油，吸引了国际众多买家的目光。消息传出之后，立即在国际资本市场引起轰动，分析师们普遍认为该项收购“超值”，中海油股价在消息刺激下，累计上涨11%。

　　然而，在这一当时被称为“中国首宗大型跨国并购”背后，是一场堪称经典的漫长的商业谈判。

　　早在成功进行首次公开发行之后，拥有充足现金的中海油就曾于2001年夏天与瑞普索首次接触。由于处境不同，两家公司对事情的看法也不尽相同，但中海油并不急于做出决定。而此时的瑞普索正面临着越来越大的财务压力，尤其是阿根廷经济危机开始恶化。瑞普索公司事实上当时已成为世界上负债最高的勘探开发公司，面临着公司股东施加的巨大压力。

　　中海油迅速组成了精干的谈判团队，董事长卫留成掌控着谈判的总体战略方向；负责海外业务的副总裁杨华主理日常首席谈判；高级副总裁兼CFO邱子磊具有麻省理工大学的博士学位，负责收购中的财务问题。这三个人的共同特点是，精通资本运营，同时都有着丰富的外国石油公司工作经历。

　　随着谈判的深入，难度越来越大，但中海油的战略也越来越明朗。中海油聘请专家来帮助进行资产评估和必要的调查，其中包括曾经参与瑞普索与韩国国家石油公司谈判的专家；一家专长于能源领域的伦敦法律事务所—Denton Wilde Sapte，这家法律事务所也曾经代表过韩国国家石油公司；一家能源领域的技术顾问—Gaffney，Cline & Associates也被聘请来审查项目中储藏的产量。此外，由于曾经在三年之前考虑过购买部分资产，中海油自身也对这部分资产有一定的了解。

　　最终，中海油成功地利用外部因素和对方心理，使得最终成交价格比瑞普索公司心理价位的底线还低1500万美元。海外机构评价认为中海油的此次并购“是在国际金融市场利率连续调低、国际原油价格持续走低的情况下完成的，收购资金成本降到了最低，是一桩十分划算的买卖。”而此次并购的操盘手杨华也认为成交的时机恰到好处，“若并购谈判拖后一个月，收购资金将增加3000万美元。”

　　“中海油海外发展的原则很明确，不能乱来，并购活动必须按照公司的整体战略来展开，如果并购行动脱离了公司的战略轨道，一则很可能干不好，二则很可能是不对的。”操盘中海油并购多年的杨华对每个并购项目都非常谨慎，“我们看任何一个投资项目，都会从三个方面来看。我们经常和投资者说‘三不取’或者说‘三不沾’：第一，我们要去的地方油和气是否丰富，有没有可能找得到；这个要依靠我们的技术人员；第二，我们要算好经济账，一定要满足基本的投资收益率；第三，要看这个项目的风险如何，主要是评估投资项目的软环境，包括项目所在地政治局面、财税制度、当地劳工、当地作业成本、运营商成本、服务商成本等等。中海油的任何一个投资项目都要在这三点上站得住脚，才能实施。”

　　股东至上主义

　　以收购来的西班牙瑞普索公司在印尼五块油气田的权益为基础，中海油迅速成立了中海油东南亚有限公司，收购案的始作俑者杨华出任董事总经理，主要进行业务整合。工作了一年多之后，到了2003年初，颇觉疲惫的杨华向卫留成表达了休息和求学的愿望。很快，中海油就安排杨华去美国麻省理工学院斯隆管理学院以斯隆学者的名义进修。

　　暂时抛开了海上钻井平台、上市和收购的杨华把自己在波士顿一年的学习安排得十分紧凑，在包括一个夏季学期在内的三个学期内要囊括两年MBA几乎所有的课程，因为“需要修满156个学分”。在杨华这一届的斯隆学者中，有40％来自美国，30％来自亚洲，30％来自南美，还有1人来自欧洲，每人平均都有14到15年的工作经验。其中，许多人是来自美国各政府机构的中层官员，还有联合国的官员。

　　有着丰富的资本运营实战经验的杨华抓住这次进修的时机，系统地研究了当代最发达的金融资本体系，他特别喜欢的科目包括金融工程和会计学，这为他日后出任中海油CFO奠定了良好的基础。

　　由于中海油集高资本密集度和高技术密集度为一身，其资本项目的开支和成本的安排与控制历来是CFO工作的重中之重。

　　“2006年将是中海油历史上投资项目最多的一年，预计中国近海将有10个项目投产，其中2个已经做好投产准备。”在高油价下拼命加速的中海油不可避免地给杨华带来了巨大的压力，“预计全年的开发投资与2005年预算相比，将取得30%的升幅，达到25.9亿美元。2006年，公司的资本支出预算将达到30.6亿美元，与2005年的资本支出预算目标相比，将有35%的增幅。”

　　在中海油庞大的资本胃口下，杨华着重加强了对资金使用效率的运筹和管理。比如在并购尼日利亚OML130项目时，并购所需约27亿美元的资金主要来自今年4月底定向增发获得的137.8亿港币和6月从国家开发银行获得的总额128亿元人民币的10年期固定低息贷款。这样一来，中海油的财务成本和资金压力均得到了很大幅度的减轻。

　　45岁的杨华在中海油早已经养成“股东利益至上”的思维模式，中海油向海外发展的目的很明确，就是最大限度地增加公司价值，实现股东回报。这句话在中海油不是作为简单的口号来喊的，而是落实到每一个具体的行动中。因此，重视回报、重视经济效益，都鲜明地体现在公司日常运营上来。”

　　在杨华的Time Sheet上，投资者关系管理占到了25%，为各项工作用时排名的第一位。从这个细节也能看出，中海油一贯提倡的“股东至上主义”的强烈痕迹。而中海油自上市以来，获得了一连串的最佳投资者关系之类的资本大奖，这也是对其“股东至上主义”的最好肯定。

　　“对于中国企业来说，要好好思考CFO角色的作用。我做这个工作需要三件事，第一，先做好bean counter，把该数好的豆子数好，账务管理要做好；第二，决策参与，提供资源为决策服务，为业务的主流程提供价值，帮助决策；第三，风险管理，作为财务人员，要致力于成为Business Partner。”作为 “二年级”CFO的杨华显然已经在最短的时间找到了最恰当的定位。

(责任编辑：李淑琴)