美国理工大学(NYIT)商学院副教授、终身教授，负责学校的中国MBA项目，兼任中美一些大公司顾问

　　“把握机遇”是当今中国社会最流行的一句话。那么，到底什么是“机遇”？所谓的机遇，并非那行情看涨的行业，供不应求的市场，那里或许有“机会”，却并非每个人都能捕捉到机遇。

　　设想一下，只要有机会，就有追逐者，且追逐者又会多于机会，那就必定有竞争，有淘汰。例如，重点大学招生，不是录取所有的优秀学生，而是从高分到低分，额满即止；公司招聘总经理，即使所有的候选人都极其优秀，他们中除一人之外，其余都将是落选者。

　　竞争中谁最有可能成为胜利者？是那些能在经营中创造出自己竞争优势的人。

　　但是，什么人会有竞争优势呢？这就因人而异了：有些人是在发挥自己的长处，那就很容易创造出竞争优势；有些人是在以己之短去搏，就缺乏竞争力。前些年电脑行业炙手可热,在美国的华人中就形成了被戏称为“全民学电脑”的局面。有些人改行后干得挺不错，但也有些人天资不在此，只是赶浪潮，不仅学得艰辛，毕业后也没有竞争力，在行业不景气时，就首当其冲地“下岗”了。所以，所谓的“把握机遇”应该是“扬长避短+追求机会”的选择。

　　至于那些同行业的公司，其成败短长显然与内部因素有关，因为资源（Resources）、能力（Capabilities）和核心竞争力（Core Competence）各有不同。而策略学就是通过内部分析，运用SWOT（Strength-Weakness-Opportunity-Threat）分析法，去了解企业的优势和劣势，并强调要以自身的优势去追求机会、克服危险，那才真正是“把握机遇”。

　　孙子说：“知己知彼，百战不殆。”大家都知道，要能有效地竞争，“知彼”不易，岂知在更多时候，“知己”更难。很多公司就是因为不了解自己，付出了沉重代价。

　　凯玛特（Kmart）曾是美国最大的折扣百货连锁店，在1990年时销售总额仍大于沃尔玛（Wal-Mart）。但沃尔玛后来居上，通过经营上的一系列创新，如绕开中间商，集中采购、自建运输车队与物流中心、大力发展百货与食品相结合的超级中心(Super Center)、提升信息系统等，迅速地在规模和效益上把凯玛特远远甩在了后面。在2001年，凯玛特销售额370亿美元，而沃尔玛已达到了2180亿美元。然而,凯玛特却念念不忘过去的辉煌，为夺回行业的王冠宝座，它无视沃尔玛在成本上的巨大优势，一意孤行地去打价格战，那不是“叫花子与海龙王比宝”———无知无畏吗？最终凯玛特一败涂地，在2002年1月21日宣布破产。

　　“Kentucky Fried Chicken”（肯德基炸鸡）在美国乃至全世界家喻户晓。1991年，公司决定将名字改为“KFC”———因为公司决策层认为，当今人们更加注重健康，会在潜意识中排斥油炸食物。为塑造“KFC”新形象，公司耗资巨大，然而，在多年的挣扎后，突然醒悟到，“Kentucky Fried Chicken”的实际含义，仍然是公司最有价值的无形资产。所以，最近又恢复了这个名字。为这样的来回改动所花的钱不是很冤吗？

　　坚持低价路线的美国西南航空（Southwest）公司，效益在行业中名列前茅，它有一系列极具特色的经营方式，如采用同一型号的机型（波音737）以减少维修与培训成本、取消航途正餐、不指定乘客座位、直接销售机票、以点对点的航线取代传统的枢纽辐射航空网（Hub and Spoke）等。凭借成本优势，它是“9·11”后美国唯一赢利的航空公司，可是模仿它的许多航空公司很多都失败了。1994年美国联合航空公司（United Airline）成立了一家独立公司———Shuttle by United，那是西南航空经营方式的翻版，它从旧金山到洛杉矶的单程机票竟只卖19美元。然而，成功的模式可以复制，却无法复制模式的成功，最终联航还是把它并入了主营业务。显然，即使经营同样的资源，却因所长不同，还是无法获得同样的结果。简单模仿是无法创造竞争优势的。

　　英特尔公司当年首先开发了DRAM芯片，是该行业的创建者，然而，在1985年，英特尔却宣布退出这一产品市场，因为英特尔明白，当技术被更多公司所掌握时，它就没有竞争性了———它的效益来自于不断地开发高技术含量的新产品。

　　AMD总裁兼首席运营官德克·梅尔（Dirk Meyer）最近在访问上海时说：“电脑行业已经成为一个病态的行业”，因为做电脑芯片的英特尔的毛利率是40%左右，而卖电脑的戴尔的毛利率却只有5%。———这其实不奇怪，英特尔的核心竞争力在垄断技术，它赚的是垄断利润，这完全不同于戴尔那种成本领先的商业模式。但是，AMD近年来急起直追，英特尔的技术优势正在丧失。AMD 2005年销售额57.1亿美元，不过英特尔一个零头（1130.5亿美元），可AMD的本益比是29.2，而英特尔只是17.8。显然市场更看好AMD的将来。

　　公司的竞争优势不同，它们的核心竞争力也就不同，某项资产对一公司是个烫手山芋，而对另一公司也许就是一块宝了。IBM个人电脑业务部门连年亏损，既没有技术的垄断，又没有分销渠道的优势，要重整旗鼓也难，倒还不如趁早将它卖了。IBM的强项在研发，在以价取胜的竞争中它没有优势；然而这却正是联想所擅长的。所以这次亏损的买卖还有买方。

　　公司规模大了，就会滋生官僚习气（Bureaucracy），也就制约其创新能力，这是大公司难以避免的。怎么办呢？思科公司（Cisco Systems）的秘诀是不断收购，每年至少买进40家科技公司。也就是说，它的强项不在开发新技术，而是判断力———决定哪些研发项目最具有潜力；是组织能力———有效地将新公司与现有体系整合并调动其技术人员的积极性；是行销活动———以最有价值的方式把新产品推入市场。

　　一个企业通过内部分析，去剖析自己，才会知己知彼，才有真正的大智大勇，方有望从机会中抓住机遇，去有效竞争。

(责任编辑：崔宇)