本报记者辜□

　　跨国公司放弃一些子公司有企业战略上的考虑，而华商企业并购这些部门，也必须有充分的理由和准备

　　在坚持了整整一年之后，明基和西门子的婚姻走向了尽头。

　　近日，明基宣布，不再投资总部位于德国的明基移动，并向当地法院申请破产保护，同时撤出欧洲手机市场。明基策略长雷辉向媒体表示，已尽最大努力挽救该业务，甚至求助于手机部门的前东家西门子，不料遭到了拒绝。

　　在付出了高达8．4亿欧元资金的“嫁妆”后，明基最终选择了放弃。而在放弃之后，一大堆难题也摆在了明基面前。最现实的危机是，西门子威胁对簿公堂，德国当地州长甚至带领3000名德国员工游行抗议。

　　“全世界并购失败率高达70％。”全国工商联并购公会理事张晓森提醒，要客观地看待这场跨国并购案。

　　并购失败探因

　　明基总裁李锡华预测，如果不选择破产，须再向明基移动通讯注资5亿欧元，才能使其在2007年下半年扭亏。

　　宏□前董事长施振荣则公开发表看法，其“失败”的理由是两家公司不同的文化冲突和西门子手机迅速下降的市场份额。

　　在成立当初，明基中国总经理曾文祺就曾表示：“在整合过程中，第一个遇到的问题可能是企业文化的差异。差异最大的就是西门子的企业文化给人以安

　　全可靠的印象，和明基惯有的轻松活泼、创意十足是不同的。”显然，一年的磨合期并没有让明基和西门子消除彼此的文化差异。

　　此外，去年西门子手机刚被并入明基的时候，市场仍有4％左右份额，但目前，明基手机总体市场份额不到3个百分点。与此同时，M OTO和诺基亚继续保持市场领先及份额的扩大，手机市场的巨头效应进一步彰显。

　　易观国际手机业务师林娟对此认为，西门子手机失败的主要原因在于其作为市场的缓慢跟从者，无法满足消费者对新品的需求。并购西门子后，明基未能及时推出适应市场需求的双品牌新品，同时跨国的整合所带来的影响，使其品牌市场份额迅速下降，“对原本希望通过此次合并而快速提升自身表现的明基来说，造成了很大的打击。”

　　“整合是并购中的关键，大部分并购失败是因为整合出现困难。”张晓森指出，跨国企业本身存在的文化理念和管理模式，以及后续的人员安排等，在并购后的整合过程中出现的许多困难都高于明基的预想。

　　“逐步放弃德国乃至欧洲的工厂，也顺应了明基的总体发展策略。”林娟同时对记者表示，全球手机生产基地，在向劳动力成本低廉的东南亚转移，中国已经成为全球最大的手机生产基地。包括明基在内的许多台湾企业，也纷纷将工厂转移到内地。在此情况下，其德国手机生产工厂，成本就

　　过于高昂了。

　　闪电婚姻

　　“只有双方的合作维持在5年或者更长的时间内，并购才算成功。”张晓森对本报记者表示。

　　显然，明基和西门子的短暂结合完全是一场失败的跨国并购案，而且对于双方来说，损失都较惨重。

　　“并购失败对于明基的影响不仅限于财务的亏损，更严重损害了明基这一品牌在全球，特别是在欧洲的信誉。”林娟说。

　　公开资料显示，明基在过去一年中先后向明基移动注入了8．4亿欧元资金，最终的收获却是累积近6亿欧元的账面亏损，与此同时，明基的股价从35元一路滑落到17元以下，总市值整整蒸发了一半。

　　德国员工上街抗议也将明基推到了尴尬的境地，甚至当地媒体刊登了一系列针对明基的激烈言辞，《明镜》周刊评论说，明基感兴趣的只是西门子的牌子，《图片报》则称，德国这家159年的老厂就这样被台湾人毁了，德国人被愚弄了。

　　对于西门子来说，原以为终于抛掉了持续亏损的手机业务部门，对于明基一年之后的“婚变”也完全措手不及。如今，由于3000名德国员工失业，西门子背上了“出卖”工人的罪名，为了结束该事件，西门子推迟其管理层加薪30％的计划一年，以节省资金用于培训前员工，帮助他们找到新工作。

　　而就在一年前，西门子热闹“下嫁”明基，带去了丰厚的嫁妆，除了自掏腰包填补5亿元的债务窟窿，还将陆续向明基提供2．5亿欧元的现金与服务，并以5000万欧元购入明基股份，成为其策略股东。不过西门子方面拒绝透露明基方面是否曾向他们求助。

　　成功并购成稀有之物

　　按照张晓森的说法，30％的成功率过于稀有，5年的持续期则显得过于漫长。

　　明基和西门子过早地走向了“婚姻”尽头。而有关华商企业和跨国公司在手机业务领域的并购故事却还在继续。

　　在明基并购西门子之前，TCL并购了阿尔卡特的手机部门，明基与西门子并购失败之后，中国电子信息产业集团公司（CEC）宣布并购飞利浦全球移动电话业务。

　　目前，在经历了2年的巨大亏损之后，TCL已经初现曙光，在今年上半年的亏损大幅收窄，由去年的11．2亿港元剧减至7064万港元，第二季度更是实现626万港元的盈利。而CEC方面对收购飞利浦的前景暂时表示乐观。

　　“无论是选择继续还是放弃，企业做出的战略决定肯定是符合企业利益的。”长期参与企业并购行为的张晓森对记者表示，跨国并购对中国企业来说实则是一个机遇，但是必须做大量的工作。

　　“首先要审视企业的并购策略是否正确。”张晓森表示，跨国公司放弃一些

　　子公司有企业战略上的考虑，而华商企业并购这些部门，也必须有充分的理由。

　　目前，国际手机业务市场出现了大规模的并购整合，比如诺基亚联手西门子电信、阿尔卡特并购朗讯、爱立信收购马克尼，都体现了一种优势互补，强强联手的战略思路。而明基收购西门子手机业务，似乎是没掏一分钱就拣到了大便宜，也因此一举跃升为全球第四大手机品牌。然而，西门子手机待嫁之际，早已成为“鸡肋”，累及西门子公司整体业务。西门子赔钱出嫁手机业务，就是想甩掉这个“包袱”。对于这些，明基显然没有进行深入的调查研究。

　　“其次，企业在并购的过程中，要进行财务、法律、业务等各方面的尽职调查，并购之后，业务、人员、管理以及文化各方面的整合也必须跟上。”张晓森建议。

　　对于明基来说，西门子当初在手机开发上就策略不明，其接手之后，却仍延续了老东家的旧管理模式，在品牌、研发等方面进行了继承。此外，在富余人员的整合上受制于德国强大的工会等阻力。这些因素严重地阻碍了明基的整合进程。

　　此外，在并购案中合同的执行力问题则是张晓森最为看重的。

　　“在并购时，双方应对合同文本进行详尽的规定，以免并购失败惹出一些不必要的麻烦，不过即使合同十分规范，双方没有真诚合作的意愿，还是会出现很多问题。”他表示。

(责任编辑：胡立善)