文•刘世英 摄影•逄小威

　　江铃汽车集团公司是国家重点扶持的512家大型企业之一，是中国轻型车生产基地。集团公司占地面积278万平方米，总资产101亿元，职工17000人。江铃在2003年底约有12万辆整车制造能力，在2006年底将实现20万辆整车制造能力，提供全顺系列面包车、五十铃N系列轻型车、五十铃T系列皮卡车三个系列134个品种。

　　在前往拜访江铃汽车集团董事长王锡高的路上，负责接待记者的江铃集团的工作人员就自豪地同记者聊起，他们的“王董”如何从当初那个人们眼中的“空降兵”，到今天这个让全体江铃人和业界人士刮目相看的“激情董事长”。

　　是什么原因使王锡高获得了“激情董事长”的称号？他是用怎样的睿智带领着江铃集团这艘航船在当今中国汽车业市场中破浪前行？这样的疑问让记者对即将见面的这位江铃集团掌门人充满了好奇之心。 初识印象：激情董事长 王锡高，这位毕业于清华大学，拥有清华大学工学和复旦大学经济管理双学士学位的教授级高级工程师，当初在汽车界还是个“空降新兵”，如今被江铃员工亲切地称为"激情董事长"。

　　2003年9月调到江铃，担任副董事长兼党委副书记，2004年2月，他接任江铃掌门人。在他“空降”到江铃的最初那段时间，包括江铃员工在内的许多人，都对这位曾在大型企业领导岗位上工作的汽车行当新手，有什么办法能够带领江铃向什么方向驶进心存疑虑，而没过多久，王锡高就以其高瞻远瞩的战略思维、充满激情的工作作风和江铃逐年提升的发展业绩折服了所有当初对他持疑虑和观望态度的人们。

　　王锡高说话比较快，他坚毅而富有张力的神态和真诚而坚定的语调，令我们的谈话始终气氛活跃。

　　“我把‘激情董事长’这个称号当作一种肯定和褒奖。”王锡高笑着说：“江铃集团是个蓬勃发展的企业。刚来江铃时人们都说我是“空降兵”，我知道这是对我能否领导好这个企业存有疑虑。江铃本身是个做的很好的一个企业，当时我有个理念就是：江铃这么好的集团你都做不好，那就是自己的问题了。所以我刚来江铃时每天工作十四个小时以上，需要更多地熟悉我们的员工、熟悉我们的团队、熟悉我们的营销体系，思考我们的发展方向等等，一个月的时间就基本熟悉了情况。我这个人说话快、走路快、办事也快，讲话是真情流露，所以他们都说我是充满激情的。”

　　“激情董事长”王锡高不负众望，领导了江铃的二次创业，并且实现了江铃汽车销量连续4年保持两位数增长，而在此期间中国汽车行业经历了长达一年多的徘徊局面，王锡高因此赢得了“逆势英雄”的美誉。江铃2004年销售收入首超百亿元大关，经济效益指标在中国汽车行业居于前列；2005年旗下上市公司江铃汽车股份有限公司成为行业中不多的净利润正增长的企业之一，并连续3年入选中国百强上市公司。他本人被中国企业家协会评选为"中国优秀创业企业家"。 2006年开局良好，更保持了业绩快速攀升的强劲势头。1至6月份，江铃销售汽车 49153 辆，比去年同期增长12.67%；实现税金6.077亿元，同比增长39.44%；实现利润 5.95亿元，同比增长53.91% ；工业增加值12.83亿元，同比增长14.06%。

　　王锡高很低调地看待自己的成就，他幽默地打了个比方：“我只是根火柴，不是我个人的激情有多了不起，而是我点燃了埋藏在江铃人心中的创业能量。大家既然送给我‘激情董事长’这个名，我就不仅要把激情贯穿到我的工作当中，并且还要点燃所有江铃人的激情！” 王锡高给我们介绍了‘激情董事长’领航江铃集团做大做强的哲学。 取道——“创，始造之也” 汉颜师古注：“创，始造之也。”唯有创新才是企业发展的硬道理。

　　“‘创新不妄自菲薄，自主不闭关自锁， 合作不失去自我，发展要视野开阔’，这是今年我们提到制度创新的时候说的四句话。”一直把自主创新看作企业灵魂的王董事长对记者说：“我对企业提出的要求是，以市场需求为切入点，抓住带有方向性的问题进行突破，不断在提高产品核心技术竞争力上下功夫。” 市场竞争在当今这个信息化高度发达的社会显得格外激烈，在这样的竞争环境下，通过不断的创新来抢占市场，已成为各行各业寻求发展的必然之举。江铃集团的这场创新之战打得极为漂亮，其最根本的原因有二，一是江铃的自主创新方案具有前瞻性，步子迈得很大，目光看得很远；二是江铃有一套行之有效的管理创新方案，任何一个项目都能集中最全面的力量高效完成，使得企业在激烈的市场竞争中能够保持优势。 自主创新，首先要体现 “自主”二字。

　　“我们要想达到国际水平，就一定要有自己的品牌，一个署名为‘中国制造’的品牌。我们必须要坚持自主化这条路，道理很简单：别人是不会帮你做品牌的，只能靠我们自己。现在我很高兴地看到， 江铃在所有江铃人的共同努力下已经成为了南昌的自主品牌、江西的自主品牌、中国的自主品牌！”王锡高说。

　　他向记者介绍，目前江铃控股旗下有三大国内知名品牌：陆风品牌、JMC品牌和全顺品牌，产品家族包括乘用车及江铃汽车股份有限公司的商用车等多系列多品种，江铃的自主品牌已经形成了一定规模。 自主创新，关键是“创新”。

　　 "我们在提高创新能力方面毫不吝啬，先后投入巨资，逐步建立了融数字化平台、发动机设计、整车设计、造型设计、试验开发五位一体的核心能力。我们每年投入于新产品开发的费用占公司销售收入的比例已高达7%，这在全国来说都是比较突出的。除了投资方面的努力，我们还利用与合作伙伴建立开发合作关系，来保障我们江铃开发小组的先进性和系统性。” 王锡高说。 对于汽车业这类大型产业来说，将自主创新与技术引进结合，对提高企业的自主创新能力效果显著。 在江铃集团的发展模式中， 江铃以拥有股权优势为前提与合作伙伴进行共 同开发，壮大了企业实力， 完善了企业的研发机制，提高了抢占市场的效率。

　　记者有意将江铃的开发成果和全球同行业作了比较，发现江铃的汽车技术，大部分都处在国际前沿。江铃股份完全依靠自己的技术人员开发的JMC品牌系列车成为国内中高档轻型商用车市场的领导品牌；凯运轻卡、宝典皮卡市场占有率在各自细分市场中名列第一； 凯运轻卡成为国产中高档轻卡第一品牌； 江铃股份自主品牌的柴油发动机，成为国内最好的轻型车用柴油发动机之一。 “我们下一步的规划是，要在“十一五”期间继续投入40多亿元用于新车型研发和技改建设。”王锡高说。 "创新在江铃近几年的发展中功不可没。"

　　曾在福特全球多个企业任重要技术、管理职务的江铃股份总裁陈远清这样评价。王锡高赞同陈远清的说法，他认为这里的“创新”不仅仅是技术创新，还有管理创新、体制机制创新。始终不渝地坚持全方位创新，正是江铃汽车连年来得以持续快速发展的根本原因。

　　在管理创新上， 江铃的大股东福特的高管都曾在很多场合称赞江铃的管理团队执行力非常强，认为执行力已成为江铃核心竞争力的一部分，这恰与王锡高的观念不谋而合。在过去的2005年，江铃一是持续推进管理升级， 完成了ISO2002到ISO14000的质量认证；二是利用信息化管理技术持续降低管理成本，迎合现代管理的要求；三是进行全面等级层次管理，对人员进行培训，提高员工素质。

　　“不要以为创新仅限于产品开发方面，在我看来，管理的创新在某种程度上甚至更为重要。经营管理需要学习，学习怎样通过管理来降低成本、提升质量、提高效率。”王锡高谈到“流程再造”，给记者打了个比方：“比如江铃李尔的流程再造，用了10万元提高了产能16%，就是说工人装座椅，原来两道工序，装完了零件A又要搬回来装另一个零件B；如果我们把这两个工序合并在一个工位去完成，去除在生产过程中的重复劳动、重复环节，利用现代管理理论、人体工程学原理在对整个工序进行整合，劳动强度就可以减轻，从而达到提高效率的目的。” 江铃有一个强大的管理系统。在这方面，福特作为世界领先的汽车企业，给了江铃很多启发。

　　王锡高最为津津乐道的是台湾福特六合汽车的管理经验。从福特六合那里，王锡高看到平级、上下级员工之间的沟通特别频繁，这种频繁沟通带来的结果就是，一项任务分派到一个责任人以后，会在第一时间被传达并很快落实下去，保障了工作的高效率。 江铃集团广泛学习了世界先进管理方法之后，在企业内部推行了单一首长负责制，在江铃股份中层管理部门只设正职，不设副职，给予中层干部清晰任务指标的同时也赋予他在本部门组阁的权力，用以明确责任制，调动干部的潜能和积极性。

　　“我们的员工之间非正式的自发的沟通管道，在管理学上被称作‘葡萄藤式管理’。这种沟通管道是建立在企业员工之间共同价值观的基础上的，因此效果优于命令式，”王锡高自豪地对我们说，“我在复旦大学的企业管理经济学学士学位证没有白拿。” 对于王锡高来说，创新就如同江铃发展的一个支点，只有利用这个支点，江铃集团才能脚踏实地地“撬”起中国的汽车业市场。一旦失去了这个支点，江铃将失去逐鹿汽车行业的最佳着力点。

　　而最令王锡高骄傲的，是江铃在管理机制上的创新。如今，江铃已经形成了王锡高所希望形成的这样一种管理机制，就是江铃团队宛若一架无人驾驶式飞机，领导层需要做的只是制定政策和设计指令，执行和操作程序自然会被江铃员工井井有条地完成。如此，我们也就不难想象，江铃为何会在对手林立的竞争之路上面貌常新，为何会在大浪淘沙的争夺拼杀当中始终立于不败之地。 借势——产业集群胜于单枪匹马 王锡高在赴任之初的两个月里， 走遍了江铃所有的分厂和子公司，走访了国内外数十家汽车制造厂和零件厂。

　　“我们的产品线太狭窄，规模太小了！”这是当时王锡高作为一个新接管人对江铃产业的最初印象：“这样的产业规模，别说在海外市场扩张了，就连抵挡国内市场冲击的能力都不足，要谋求长远发展，改革势在必行。”从这个思路出发，王锡高考察了当时同行业的产业状况，结合江铃的实际，大胆地推进了“第二次创业”的产业集群发展方针：外联内拓，做大做强。 2004年10月，长安汽车股份有限公司和江铃汽车集团公司共同出资组建了江西江铃控股有限公司，江铃集团持有江铃控股50%的股份，携手长安向乘用车进军。

　　“我们和长安集团的合资合作是一种强强联合，为的是取得更大的规模效益。” 王锡高欣慰地对记者说：“事实证明，我们当初的决策是正确的，江铃不仅在按照我们设想的轨迹前进，并且还前进得相当平稳。我们自主开发的陆风多功能越野车已经成为国内销量增长速度最快的SUV，并成为首辆出口欧洲的中国造汽车；自主研发的‘陆风风尚’入围2005年CCTV创新盛典最佳创新设计奖。”

　　按照王锡高“外联内拓，做大做强”的方针，江铃同时还进行了零部件战略重组的工作，先后与国际最大的齿轮变速箱制造企业之一德国克格特拉克公司、世界拖拉机最大厂商——印度马享德公司以及德国梅克朗、台湾联成、台湾怡利等成立了零部件、整机合资企业。江铃的这一切举动，源于董事长王锡高在江铃整车战略初见成效后提出的金点子："零部件企业要依托江铃，但不能依赖江铃，要积极主动寻找合作伙伴，按照面向市场、面向全国、面向全球的方向，推进合作合资！” 江铃零部件产业配合着整车规划布局的迅速扩张而扩大，形成整车、零部件业务并肩前进的局面，而与之俱来的结果是：江铃集团主要经济指标销售收入、利税、工业增加值在三年之内均翻了一番。

　　在刚刚过去的"十五"期间，江铃集团累计销售汽车30万辆，累计完成销售收入385亿元，与"九五"期间相比分别增长了3倍和2.63倍；累计赢利超过26亿元。 谈到贯彻“外联内拓”方针的前景，王锡高说：“ 在深成指100强中，江铃的战略重组是最成功的。我们与强优企业的合作不会停止，对展开新一轮更大规模的合作，我们一直持积极推动的态度，国内外许多知名汽车集团对与江铃的合作抱有浓厚的兴趣，这是我们的合作战略的基础和条件。在未来的一年，江铃在与战略合作伙伴的合作关系会有更大的突破。”

　　国有独资企业的零部件厂技术开发动力不够，对整车厂依赖程度高，不符合全球汽车市场发展趋势的要求，这是当前中国汽车企业面临的共同问题。在这个问题面前，江铃企业的战略重组方针奏响了“合作谋双赢”的主旋律。重组不是意味着损权依附，而是意味着互补互利。从长期看，重组对企业大有裨益，因为从某种角度来说，这就好比可以站在巨人的肩膀上尽快地提升能力。市场竞争需要亮剑精神，在掌握科学方法的基础上勇于尝试、坚忍不拔，才能迈上一个新的发展平台。江铃集团用实践证明了这个道理。 根本——优质服务拓宽全球市场 在江铃有这样一个观念：第一辆车是销售人员卖出去的，第二辆车就是服务人员卖出去的。 这讲的不只是服务问题，更多地反映出的是江铃集团的一种营销理念，那就是要把完备多元化营销网络作为销售的重点。

　　目前，江铃汽车公司的销售网络和服务网络遍布全国各地，在全国几十座大中城市建立起多家集整车销售、配件供应、售后服务、信息反馈四位一体功能的一级经销商和特约维修站，为国内、国外市场提供了较为系统的销售和服务支持。

　　江铃企业的销售结构的不断优化， 是它在汽车行业竞争激烈的情况下，得以生存的保障。 王锡高介绍说：“我们在2005年的营销战略主要体现在四个方面，一是营销网络建设的不断深化。按照渠道建设纵深化的要求，我们在2005年重点抓的是空白地级市与百强县的营销网络建设。 二是营销方式的更趋多元化。股份公司大力倡导销售升级计划和流程数据化客源管理。同时，我们通过实施更大规模的客户公关活动和顾客互动活动来树立良好的品牌形象。此外，公司还加快了营销结构的调整步伐，SVO和批售业务实现了两位数增长。三是服务水平快速提升。去年江铃的销售及服务非常满意度达到21%，今年还要求大幅度提升。四是江铃的海外市场有了新突破。 去年公司四大系列的整车出口创汇达7814万美元。营销领域的成绩为树立江铃汽车的品牌形象、拉动汽车销售增长率的提升做出了突出贡献。”

　　现代化的营销新模式铺天盖地，各具特色的销售渠道遍地开花，国内汽车市场风云变幻，在这样的一个时代背景下，没有一套创新和完善的销售策略，提供的产品再好也未必能受到消费者的追捧。如何拿捏好消费者这一环？如何通过服务建立和顾客的信任关系？记者提出这样的疑问。 “我历来是把成本算得很精的人，但惟独在服务上我不惜重金。很多企业在营销网络上打折扣，觉得还不如把这上面花的钱投资搞开发、作宣传，殊不知这等于是把给顾客留下好形象的最直接手段给缩水了，转而注重那些间接手段，舍本逐末了。”

　　王董事长对此有自己的见解：“顾客是企业外在生存环境中最不确定的因素。较好的顾客体验不仅包含过硬的产品品质、适当的价格和被顾客所认同的产品品相，最重要的是围绕产品针对客户所做的售前、售中和售后服务。服务的精要又存在于细节之中。江铃致力于在服务的各个细节做足功课，为此我们参照福特的顾客服务经验推出了JMC Care(江铃顾客关怀)服务体系。

　　JMC Care的目标是提供超出顾客期望的服务，这一体系完全站在顾客的角度，一切以顾客的要求为依归。” 围绕"以顾客为中心、以满意为标准"的销售服务理念，江铃不断以多样化、个性化超值服务最大限度地提升了顾客满意度。“目前江铃汽车公司的售后服务满意度在商用车行业已是遥遥领先，” 王锡高对记者说，"这还远远不够。”

　　他解释道：“顾客永远是挑剔的， 随着市场的逐步饱和与同类产品的大幅激增，顾客对我们的要求会越来越苛刻。一旦我们在服务上裹足不前，顾客会抛弃我们，市场也会抛弃我们。我一直在给公司员工传达这样的思想，为的就是给我们江铃人树立一种危机意识。有了这种危机意识，江铃才会不断进步。” 做大做强，是所有企业追求的目标。在大与强中，王锡高看到了这背后的一根关键性的链条，那就是营销。

　　销售作为生产的后续环节，是所有行业赢利的最直接阶段，也是和消费者接触最为密切的阶段。产品是根，顾客是本，所以销售也就不仅仅是指产品的交换，而是更多地意味着能否抓住、抓牢企业生存的“本”。只有抓好了营销这一环，企业的做大做强才不会是空中楼阁，才不会是无本之木。

　　今年春天以来，一首富于动感和激情的歌曲《快运Rap》，在全国各地的江铃全顺车客户中流行开来。这是江铃为丰富汽车音乐和实践快乐营销而专门创作的全顺快运主题曲。江铃的快乐营销让顾客体验到了汽车文化的乐趣，更让人在无形中感受了江铃品牌的魅力。 前路：江铃，明天会更好 的确，从“空降”到江铃初期的“汽车行业新手”再到今天的“中国优秀创业企业家”，王锡高坦言自己一直是忙碌的。

　　多年来，王锡高始终没有不切实际地幻想成就，或是畏葸不前，坐享江铃这块本身就已经很大的蛋糕，而是始终坚持稳扎稳打地为江铃谋发展。他一直把“责任”这两个字看得很重：“我同时有三种身份，国企老总、上市公司老总和合资公司董事长。我必须为所有的出资人负责。我最大的愿望就是客户、员工、股东三者都满意。”

　　虽然忙碌，但一谈到江铃今天的成绩，王锡高就笑称自己的忙碌没有白费。他对记者说：“在我们取得的所有成就里，让我信心倍增的是我看到江铃所有的员工同心协力组成了一个充满激情的团队。‘用心做事，将心注入 ’的企业文化是企业的最大财富。最让我感动的是去年年初发生的一件事。当时正值销售旺季，市场订单骤增而用电供应不上，江铃生产车间许多员工主动申请在夜间加班，以错开高峰期用电。

　　这不仅缓解了用电压力，还大大降低了能耗成本。我在这件事里看到了我们江铃的凝聚力，也看到了我们江铃集团发展的希望。” 说到下一步的发展目标，王锡高显得很有信心。他要求企业员工紧紧咬住三大要点：狠抓"重"点，聚焦做大做强的发展战略，致力提升企业核心竞争力；强攻"难"点，在开放开拓中发展强强联合，打通对话渠道，拓展合作桥梁，谋求双赢成果；扩张"亮"点，在新车型、新基地、新增量上突破，夯实江铃持续发展的后劲，使得企业"创新工程"、"人才高地"、"企业文化"三大建设稳步扎实运作。

　　“我把‘十一五’规划已经落实到了2008年。我们要在2008年实现整车产销20万辆左右、销售收入超200亿元的目标。”王锡高坚定地对记者说。 德国权威的汽车杂志发布的全球轻卡产销排名中，江铃列第20位，这是对江铃汽车的权威性的肯定。 江铃的发展目标不是空谈。通过江铃人的不懈努力，江铃一定会在王锡高等一批优秀企业领导者的带领下，开拓更广的空间，做出更好的业绩，创造更新的辉煌！

(责任编辑：丁潇)