在与美国可乐巨头的正面对抗中，宗庆后(宗庆后新闻,宗庆后说吧)最有力的后盾之一正是自己的“联销体”。尽管非常可乐被业界和学者讥为“非常可笑”，娃哈哈却已经不动声色地将非常可乐铺上了大城市以外广袤的二线城市和小城镇市场的货架

　　本报记者蒋飞发自深圳

　　不久前，娃哈哈集团董事长宗庆后在深圳接受了来自两岸三地的12位商学院院长评选的“中国管理学院奖”。宗庆后在致词时坦言自己是个“拿来主义者”，“但是如果崇洋媚外，把外国人不适合自己的东西也生搬硬套过来，那是自己找死”。

　　会后，宗庆后接受了第一财经(相关:理财 证券)频道《会见财经界》栏目和《第一财经日报》的联合专访。回顾20年来的创业历程，宗庆后把娃哈哈的管理归结到“跑市场”上面。“这么多年来，我的大部分决策没有失误，因为它们来自市场，真实的东西。”

　　跑市场的感觉

　　宗庆后并不排斥国外的管理经验，但是在他看来，什么时候用什么样的策略，以及如何用才是关键。

　　1996年，娃哈哈与法国达能开始合资，引进4500万美元资金的同时却保留了运作和管理权。最初的谈判过程中，宗庆后被评价为“极其蛮横”，甚至有拍案而起，要求对方撤资的时候。然而事后，达能方面却对宗庆后至为尊敬。“因为与娃哈哈的合作，让达能有了很好的投资回报。”宗庆后解释说。

　　事实上，通过保留运作和管理权，更了解中国市场的宗庆后的策略得到了贯彻。在纯净水产品方面，娃哈哈最初只有2条生产线，宗庆后提出要引进7条生产线，但是达能方面主张最多添2条。后来7条生产线引进后,一直保持100％开工率，产生了很好的效益。类似的几件事情让外方对宗庆后刮目相看，赞许其对中国市场的独到眼光。在最初的4500万美元投资很快收回后,达能不断要求追加投资，目前其参股的娃哈哈企业已经超过30个。

　　宗庆后自称对中国市场“有感觉”，而这个感觉是用两条腿跑出来的。现在，宗庆后更多的时间用于看报表，通过数据了解各地情况；但是在早年，他每年几乎有一大半的时间耗在市场上。跑市场的时候，他会去看超市在卖哪些产品，并且特别注意产品的批号，因为批号时间的远近说明了产品销售的顺畅情况。也注意消费者实际上拿了哪些产品，了解他们的需求。

　　编织渠道网络

　　与看市场同样重要的则是接触2000多家经销商，甚至还会包括与他们相关的批发商、零售商。通过十几年的努力，娃哈哈为经销商实实在在地赚到了钱，也借此建立了牢靠的渠道体系。娃哈哈得以推广一些深层次的渠道制度变革，为其后来的拓展，以及与国外快速消费品巨头的对抗奠定了基础。

　　这其中的关键之举是建立保证金制度：经销商拿货必须提前付款，娃哈哈先付利息，销售结束后娃哈哈返还抵押款，并给经销商提取返利。这一突破性的计划最初让经销商极为震惊，以至于宗庆后花了两年时间才将其落实，但是却从根本上解决了拖欠货款的问题，保障了企业现金流的安全。

　　自此，宗庆后开始了他在娃哈哈集团最为重要的一个布局：“联销体”营销模式。在这一模式中，娃哈哈的一级经销商交纳保证金给娃哈哈提货，以物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等，同时管理每个地区的二级批发商。而娃哈哈的各省分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。这一模式使得娃哈哈把价值几十亿元的饮料卖到全国，只需要2000人。

　　遍布全国的近50家公司，2000多个“随时可以给我（宗庆后）打电话”的一级经销商，以及数目庞大的二级、三级的批发商和零售商，造就了宗庆后市场网络“编织大师”的地位。通过这一网络，娃哈哈既能运作各类饮料产品，也能卖八宝粥和方便面，甚至是童装。

　　在与美国可乐巨头的正面对抗中，宗庆后最有力的后盾之一正是自己的“联销体”。尽管非常可乐被业界和学者讥为“非常可笑”，娃哈哈却已经不动声色地将非常可乐铺上了大城市以外广袤的二线城市和小城镇市场的货架。“他们（可口可乐和百事可乐）主要还是在大城市，在二线城市和农村，他们没有深入下去，这就是我们的机会。”宗庆后说。

　　而另一方面，备受洋可乐打压的经销商也愿意为民族品牌出力，跟着娃哈哈不仅仅能赚到钱，还有可能创造出民族品牌与洋品牌分庭抗礼的公平竞争环境。两方面因素促使经销商并没有把非常可乐视作笑料，而是配合了娃哈哈的市场攻势。

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　　“专断者”的“民主”时间表

　　长期以来，娃哈哈实行的是集中度相当高的管理架构，数十亿元的销售和推广都是由一个市场中心来管理，重要的文件必须由宗庆后本人签字，以至于其办公室总有排队签字的队伍。宗庆后并不否认自己在企业中有“专断”的倾向，但是也从不拒绝意见。

　　在宗庆后看来，中国的民营企业还没有走到拥有完善管理体系的时候，“企业家的企业”这一主要特征在相当长的时期内将继续存在。在企业家主导的情况下，实行较高程度的集中管理无法避免。这样一方面可以提高效率，节约成本，另一方面则可以迅速形成战斗力，集中优势兵力占领目标市场。

　　在决策时“专断”，但是在决策之前，娃哈哈的主要干部仍然拥有话语权。宗庆后的得力助手“在各自的领域都是专家，有发言权”。

　　在什么时候放权的问题上，宗庆后表示，娃哈哈尚需一段时间积累制度。培养人才，同时逐步向“助手们”放权。

　　“只要大家都能把自己的事情做好，那就是‘民主了’。之后，我就可以安心做一个股东了。”宗庆后说。

(责任编辑：单秀巧)