本报记者 唐君燕 上海报道

    在7月初正式亮相太平洋人寿保险公司(下简称“太平洋人寿”)的3个月之后,太平洋人寿经营委员会主席潘-昌启动了对公司的改革。

    总公司组织架构整合成为潘改造太保寿险的第一刀。

    重构

    此前,美国凯雷投资集团和保德信金融集团以33亿元入股太平洋人寿24.975%的过程一波三折,而这次太平洋人寿总公司内部架构上的调整毫无疑问是其多年来最大的一次比较彻底的变革。

    对于这次改革的原因,太平洋人寿方面对本报表示,鉴于目前公司改革刚刚开始,暂时不接受采访。

    在公司内部网站上,此番改革的原则和目的表达清晰：建立前后台分开、营运管理集中、有利于风险管控的组织架构；建立个险、团险和银行保险三大渠道以客户为导向、销售专业化的组织架构；建立销售、客户服务贴近市场,风险管控和重要资源配置集中管理的组织架构；充分发挥现有组织架构优势、实现稳步实施、逐步过渡。

    有关人士称,太保寿险这次内部架构设置,重点在经营管理层面。最明显的变化,即把原来总公司层面分散的16个部门,通过整合成立销售、营运、综合和内控四大管理部门,下辖19个子部门。其中,潘-昌负责销售和营运,来自保德信、现任太平洋人寿常务副总经理的David William Wolf负责综合和内控两大部门。未来,营运管理部门还将下设东北、华北、华东和华中西北、西南华南五大区域运营中心。

    “这样的一个架构,压力最大的将会是销售和综合管理部门。”业内人士分析,就目前太平洋人寿这个新的内部架构来看,一般寿险公司比较重视的财务和精算似乎在这个架构中并未有特别突出的位置。

    通常,寿险公司在首席执行官下都会设置首席财务和首席市场运营两个副手,而从基层一路打拼并谙熟营销和市场的潘-昌似乎认为,亲自来承担类似首席市场运营这样的重任是义不容辞。

    此外,信息技术和发展企划部门同处一个综合管理部门,这样的设置在业内也显得比较特别。“一般寿险公司都是把信息技术放到营运,而把发展企划放在综合。”业内人士指出,这样的架构,会令综合管理这个部门在运作上显得容易混乱。

    在这次重新调整中,其实还有一个不易为人察觉的变化。这就是在新增加的子部门中,单独有一项资产管理部。据太平洋人寿内部人士介绍,原来公司的资产和资金运作都统一由集团公司的资产部门管理。

    “集团公司往往把寿险和财险的资产统一进行运作,而并没有考虑到寿险资产和财险资产配置的各自要求和特点。”知情人士表示,这样的后果对寿险资金的安全性和稳定性要求来说其实有相当的风险。

    业绩下滑

    保监会的公开统计数据显示了太保寿险至少今年的业绩,尤其市场份额不突出。

    2006年1至9月,太平洋人寿保费收入2736072.23万元,占全国市场的8.8%,而在2005年,同期的市场占比还在10%。

    不愿透露姓名的太平洋人寿内部中层管理人员称,今年,太平洋人寿的市场份额跌幅很大,业绩相当不乐观。

    今年上半年,公司实际上也开始进行业务结构的相对调整,减轻银保业务投入、重点发展个人寿险业务。但是,这样的调整却因为一段时期以来的个险市场连续下滑而遭遇滑铁卢,作为核心业务的个险新契约,在上海市场上仅仅获得2000余万元保费,远远低于诸多合资保险公司。

    上海地区今年1至8月的统计数据显示,太平洋人寿在上海的个险业务仅有22440万元,而去年同期的个险保费收入是23457万元。去年1至8月份个险上海市场占比达到3%,而今年同期的上海个险市场份额仅有2.64%。上海寿险市场的份额排名中,尽管总量依然排名第三,但太平洋人寿8.3%的数据,已经无法和昔日曾不相上下的中国人寿和平安人寿均在26%以上的份额相提并论。

    不过,需要指出的是,力推个险虽然是有利未来业务结构趋向合理之举,但在半年尴尬的市场份额数据前,管理层显然还是无法抵制来自股东的利益需求。

    于是,从7月份开始,在2000万左右的投入之后,银保代替个险,成为公司极力冲刺业务规模的主角。

    潘-昌的挑战

    面对媒体,潘-昌曾强调自己并非仅仅代表凯雷和保德信,但无论是媒体抑或业界,仍然愿意把潘放在外方代表的身份看待。

    《听老板就错了》和《胆大包天》是潘最得意的两本杰作,而潘本人也是业内公认的教父级人物。“很有想法和敢秀”,是业内对潘的一个总评。

    “要把台湾或者其他公司的以往成功复制到太平洋人寿,真的很难。”相关人士认为,就潘此前的成功,均是在一个不大而且是可控的范畴,而像太保寿险这样一个巨大的公司,需要的是各个层面部门实际运作中执行力保持一致性。

    截至2005年底,公司在全国共设有520家分、支公司(营业部)和3000余家营销服务部,拥有2.9万名员工和18.3万名营销员。

    然而,太平洋人寿在拥有令外资羡慕的网络和市场之际,也沉淀了太多的弊端。

    “太平洋人寿和一般的寿险公司有很大区别。”一位熟悉太平洋人寿的人士表示,作为国内市场上最早的保险公司,由于前身是从交通银行的保险部门演变而来,太平洋人寿的总公司因此是建立在各地的分公司基础上,即先有分公司,而后有总公司。这和一般寿险公司先总后分支的模式截然不同。加上多年沿袭着国有大企业的机制和体制,因此,各地的分公司实际就都类似独立的机构,这也一直是太平洋人寿管理上的最大瓶颈,而且也引发出不少问题。

    善兵还是善将？这是潘-昌面临的实际问题。在包括太平洋人寿内部人士在内的业界看来,这次的大整合,究竟是否正确,能否一破公司固有的陋习弊端,还要看未来的结果定论。

    来源：经济观察报网