文/于开乐

　　今年9月，全球著名社区网站MySpace将目光投向中国市场。据传，这家被媒体巨人默多克看好的网络新星，将寻找本土的中国区CEO并组建本土化高管团队。这已不是MySpace近来第一次为媒体所关注。事实上，自去年被默多克以46亿美元收购后，MySpace即因其增长奇迹受到各界的瞩目。《财富》9月4日与《连线》杂志7月号的封面分别发表了标题为《MySpace牛仔》（MySpace Cowboy）和《彼人空间》（His Space）的主题文章，讨论了这家美国最热门的社交网站如何变成巨大的市场机器。

　　《MySpace牛仔》一文讲述了MySpace创始的故事。三年前，落魄的音乐人安德森（Anderson）和失败的商人迪乌夫（DeWolfe）共同创建了这一网站。去年七月该网站被默多克收购后，二人继续担任公司总裁和CEO。安德森被认为是经营的灵魂，他具有理解客户需求的天赋；迪乌夫则是机敏的商人，可以给出大家为之奋斗的愿景。正是在二者的合力奋斗下，MySpace逐渐成为闲暇通行、管制免进的自由空间。在并购的整合期，网站和它的管理团队经历了“成长的烦恼”，但随后业务发展进入了快速扩张的轨道。因而，网站发展的战略定位成为了管理者们必须面对的问题。迪乌夫认为，网站可以发展为具有代表性生活方式的品牌。在此基础上，由社区成员而不是管理团队来决定发展的潮流，坚持把MySpace真正打造成无拘无束的自我空间。

　　《彼人空间》一文，则主要讲述了收购之后的故事。文章揭出作为媒体精英的默多克，开始经营网络世界亦曾遭受挫折：4.5亿美元的投资交了学费。因而，当默多克收购MySpace时，包括华尔街在内的各界人士提出了广泛的质疑。面对这一切，打造了世界唯一全球性媒体的默多克做出了典型的企业家式回答：我们搞得定。默多克始终坚信，自己正在抓住具有历史意义的机遇——互联网会使传统媒体再展芳华。因此，在过去一年中，他为网站投入了15亿美元的资金，并以原有强大的媒体资源为后盾，推动了MySpace奇迹般的强劲增长。

　　时代的巨人总是在塑造时代。这一次，默多克塑造了网络社区依托强势传媒资源发展的商业模式。根据网络流量研究机构Hitwise发布的报告，MySpace已经超越雅虎和谷歌，成为美国第一大网站。今年7月8日起的一周中，MySpace吸引了美国互联网访问量的4.46％，以0.04个百分点的优势第一次将长期的领头羊雅虎信箱甩在身后。在细分行业中，MySpace统治着社交网络市场，今年6月份的访问量份额高达79.9％，位列其后的Facebook仅有7.5％，第三位的Xanga为3.8％，Yahoo!360和Bebo分别为1.1％和0.98％。在市场占有率指标上，Myspace已成垄断之势。

　　值得关注的是，仅仅在一年前，MySpace还只是个影响力有限的地方性网络社区，与国内的某些网络社区规模相仿。MySpace在2005年的并购之后才真正走上成功路。时至今日，MySpace每天的页面访问量已经超过了10亿人次。收购后，网站的会员已经增加了四倍多，每个月新增注册用户为200万名左右。现在，用户人数以每天28万的数量增加，相当于美国一个大城市报纸的发行量。

　　统计指标的背后，是市场占有率向利润率转化的前奏。公司已经完成了相关软硬件的强化，在人员和基础设施方面投资了2000万美元，更换了陈旧的服务器和代码，并设立了热线电话，随时接听关于网上不良行为的举报，从而更便捷地获取市场即时信息反馈。新闻集团首席执行官德沃夫表示，MySpace有广阔的发展计划，例如向欧洲市场扩张。与此同时，公司正在与无线服务运营商谈判，以期使用户可以通过手机连接到MySpace。

　　高风险往往孕育着高回报。作为吃螃蟹的勇者，先发优势赋予MySpace相应的竞争优势。然而，默多克并不急于收获。市场占有率的积累仍是网站当前发展的战略目标。增加点击率是提升市场占有率的有效手段，并在整合传媒优势资源的情况下成绩斐然。网站播放许多著名的视频节目，并提供海量音乐供用户无限下载。同时，几乎所有的西方主流乐队都在MySpace建立网页——如同Google作为搜索的代名词一样，MySpace已成为吸引眼球的有效平台。任何人只要想引起公众的注意，他就会在这里建立自己的网页。在财务政策方面，MySpace仅收取较低廉的广告服务费用，广告信息在网站上每显示1000次，仅需要支付约10美分的费用。这一模式的盈利能力已初见端倪，它使网站2005财年收入达到了450万美元。正如伦敦传媒咨询实验室负责人乌马尔·哈克所指出：MySpace正在迎接挑战以创建一个具有超效互动的形式。在此基础上，“化优势为胜势”即显得水到渠成。

　　另一方面，社区的发展也面临着外部的挑战和内部不稳定因素的制约。行业领先者总是竞争者赶超的目标。MySpace依托的资源虽然强大，但其商业模式并不十分复杂。行业进入壁垒不高，细分市场亦可以做到有所区分，因而其他社交网络纷纷进入这一行业，市场竞争日趋激烈。在内部，MySpace的核心价值逐渐体现出双刃剑的另一面。用户无拘无束地设计个人页面在某种程度上侵蚀了传统商业如广告商的利益，甚至造成道德及法律问题，却没有发展出相应的约束机制和盈利模式。

　　未雨绸缪。眼球经济往往缺乏持续核心竞争能力。持续的核心竞争能力必须是不可模仿的，MySpace以其独到新颖的生活方式吸引着当今的年轻人，并希望由用户来主导潮流，从而使自己成为永久的潮流舞台，然而规模优势及独特文化是否能成为不可复制的能力，还需要公司的管理团队认真面对。

　　也许待历史的镜头拉得更远些，我们才可以更清晰地观察MySpace今天的成就。默多克能否在“我的空间”续写奇迹，让我们拭目以待。（作者单位：北京大学光华管理学院）

(责任编辑：悲风)