——华侨城的启示

　　文/刘晓希 陈文

　　“我们存在的目的是什么？如果只是赚钱，那是错误的，赚钱并非唯一的目的，一群人聚集在一起是因为能够做出一个人无法做到的创举：为社会做出贡献，这听似老套，但却是企业存在的根本意义。”

　　——帕卡特（惠普创始人之一）

　　华侨城并不是一家十分引人注目的企业。知道华侨城的人也往往想不起来它是一家企业。在华侨城总部所在地的深圳，说到“华侨城”，人们往往想到的是一个城区而不是一个企业的概念。

　　华侨城集团管辖几十家公司，业务范围跨旅游、地产、电子等多个领域，同时还经营着深圳南山4.8平方公里的城区土地。本质上，它是一个企业，但“商”并非其全部的内涵，它同时还具有公共服务和非营利活动等三重功能。它既像是在管理社会一样地管理企业，也像是在管理企业一样地管理社会。

　　这的确是一种罕见的组织和经营形态。

　　首先，华侨城的企业特性非常清晰，它在法律上是以公司的形式出现，负有创造经济价值、追求利润回报的责任和义务。其次，华侨城的公共服务职能起源于政府划片开发的历史渊源，是一个涵盖人事管理、公用事业以及城区管理的经济社会管理单位。第三，华侨城同时在承担相当多的非营利性事业，比如投资创办何香凝美术馆（中国两大国家级美术馆之一）以及当代艺术中心，并建设多个免费对市民开放的山丘、溪流、瀑布、丛林和绿地生态公园以及雕塑长廊，还举办各种免费的文化讲座和艺术展览。

　　华侨城这种独特的“三位一体”的组织功能，使得它在发展过程中，能够自然而然地将“对社会责任的追求和利润的追求”放在一个同等重要的位置。华侨城集团CEO兼总裁任克雷在总结华侨城模式时认为，“每个做企业的人，在跟城市发展、社会责任联系在一起的时候，会用更高的视野去看问题”。华侨城的“出身”决定了从一开始就决定了它不是纯粹以“在商言商”的态度对待企业的经营战略问题。“不以赚钱为唯一目的”对别的企业来说是一种需要努力和反复的自我告诫才能达到的境界，而对华侨城来说，这个问题从一开始就是一个不成问题的问题。

　　华侨城的发展模式是很难模仿和复制的，在这个意义上，它是一个“特例”。但在很多时候，“没有什么比特例更具普遍性的了”，就像实验室里理想状态下的试验往往更能揭示我们在日常状态下无法观察到的真相。华侨城的成功实践，打破了一个在中国商界仍然普遍流行的“常识”：企业利润和社会责任是两张皮，企业只能先“得到”（盈利）后“给予”（捐助），“社会责任”、“社区责任”是企业获得了丰厚利润后才能做的“行为艺术”。华侨城无意之中完成了一项实验，这种实验证明：社会责任与企业利润、社会发展与企业成长之间的边界是可以逾越的，二者之间可以相互为用，相得益彰；在很多时候，肩负社会责任的行为本身可以出乎意料地成为企业盈利和成长的动力。

　　20年以人为本

　　华侨城前身是华侨农场，当时是隶属深圳的一片滩涂，人迹罕至。1985年11月，国务院侨办为了吸引华侨投资而成立了“深圳特区华侨城”，在管理上参照南油工业区和蛇口工业区的模式。它就像是特区中的小特区，有自己的行政权和规划权，不仅要承担企业经营的任务，还有承担市政规划、建设和管理的职责，包括道路、水电煤气、通讯和有线电视网络等等，它们拥有独立的行政权比如有自己的城管执法队，但却又并不是严格意义上的法定行政区划。

　　最早的华侨城的规划是以工业和生活两个简单的职能为主，只有厂房和职工宿舍。本来，跟大多数早期开发区一样，华侨城可以过画格子、坐地收租的舒服日子，但华侨城的第一任负责人、从事过无烟工业、有多年国外游历的经历（曾任香港中旅总经理）的马志民对以“大烟囱”为标志的“大工业时代”的规划审慎地保持着距离。1985年，马志民到欧洲考察，在荷兰玛林洛丹看到“小人国”后深受启发：如果能让中华五千年文明浓缩一园，让中外游客在短时间内领略中华民族的博大精深，定然会有很大的吸引力。马志民迅速定下了“锦绣中华”主题公园旅游为核心的发展规划，确立了“以人为本，在花园中建城市，而不是在城市中建花园”的新思路，华侨城集团由此制定了“环境第一”、“规划就是财富，环境就是优势，结构就是效益”等发展战略。

　　同年，公司以年薪11万美元，请来新加坡著名华人建筑师孟大强担任常年规划顾问。每个月来华侨城上班两天的孟大强制定了一部执行了20年基本不变的、具有超前眼光的《华侨城总体规划》。这个规划最核心的是强调了两点：第一，所有的自然环境都保留，包括丘陵、水塘等等，不破坏原有生态，并且成为整个城区发展的一个部分；第二，注重以人为本。这个概念在今天已是耳熟能详，但是在20年前，却具有开创性的意义。而这两个要点也为管理层认可并且一直沿着这个思路和原则进行城区建设。

　　当时，孟大强规划在这个未来的城区里面，有旅游、酒店、商业中心、文化设施、公共广场和郊野公园，包括其他可以活动和锻炼的场所，进行合理的布局。其中规划的关键就是强调个人的空间，给人以安全感，最有代表性的就是整个城区内四通八达而又舒适的步行系统，在华侨城20年开发建设中，任何新的项目都要考虑和整个城区步行系统的衔接。

　　比如，主干道和公共设施的建设，必须做到步行系统如何顺利穿越主干道，行人如何很方便地抵达公共设施。在华侨城的沃尔玛购物中心和生态广场的连通设计，就应用了一个二层的步行系统，这样行人就可以不用过马路。生态广场还有一个空中游览观光车的快乐干线的总站。步行系统的另一个特点是让行人一路走过来都会看到有趣的景观，根据步行导向设计一个清晰的指示系统，这个指示系统和景观设计结合以后，让行人感受到一种愉悦的步行活动而不是简单的交通方式。

　　因此华侨城的整个城区，一方面提供便捷的步行空间环境，另外，通过行人走廊、雕塑公园等点线面的空间设计，凸现一个良好的、可达性很强的系统，人们可以很方便到达商业中心、聚餐等等，与地铁等快速交通形成一个无缝的衔接。对比现在经常发生校园内或者厂区内的汽车撞人事故，都是因为步行系统设计存在隐患。

　　不以赚钱为唯一目的

　　如果没有当年的规划，恪守这些规划而是随行就市、利润最大化地开发这块土地，这里可以早就是一片林立的烟囱和鳞次栉比的“握手楼”（指楼间距小到住在两个楼的人可以握手），各色人等在这里杂居，治安状况令人惊惧，狭窄的街道两旁杂货店、小饭铺、发廊一个挨一个……如今的华侨城早已是深圳市无可争议的高档社区，家住华侨城成了身份和地位的象征。深圳人进入华侨城，会明显感到自己来到了另外一个城市甚至另一个国度。这片本来离市中心很远的地段成了让市中心的人感到自己离华侨城太远了。

　　华侨城内现有四个主题公园、一个国家级的美术馆、华夏艺术中心和新建的当代艺术中心，还有主题公园的特色表演。在文化设施的设计上，囊括了生态广场、雕塑公园、雕塑走廊和喷泉走廊。还投资收藏有中国波普艺术的代表作品——王广义的“工农兵群像”《世界，你好》；张晓刚的《大家庭》和方力钧的《欢乐颂》。而在华夏艺术中心，10月份要上演来自拉斯维加斯的大型主题表演《元素》，以金木水火土的中国五行概念创作的《元素》由华侨城出资，请美国的制作团队完成，表现的是东西方文化碰撞的内涵。整个城区无不散发着一股浓厚的艺术气氛。

　　“如果完全按照利润最大化的办法去搞文化，那么文化产业就会落入商业化的陷阱，绝对是失败的。”任克雷表示，“我们发展企业，但我们同时发展文化，我们要使企业的价值实现和人的价值实现结合在一起，普通人需要什么？他们需要平等。我们希望在华侨城这个大社区里的每一名员工、每一个居民都感到平等。”

　　20年来，城区没有出租屋，全部都是长久居民，也从没有发生过一起恶性凶杀事件，更没有乱摆卖、乱停放、乱张贴现象，成为深圳市作为全国文明城市的一张绿色名片。

　　现在，华侨城的美术馆、艺术中心、雕塑、走廊等公共场所已成为深圳人和外地人流连忘返的地方。据调查，华侨城每到节假日，不购票在景区外的“城”里观光的游客与购票入景区的游客各占一半，即使平时，前者也占后者的30％。这一发现使管理层对华侨城的大旅游观念更加明晰起来，这就是不再单一地把景点作为旅游对象，而是由景点扩大到整个城区，把华侨城整个作为一个“旅游城”来运作，使城区里的景点、街道、广场、花草、雕塑、商铺等等，处处是景点，人人是导游；步步有清风，满眼是风景。

　　这种公众文化环境意识，与传统的小商小贸的观念和行为已截然不同。如果是传统小商小贸的观念行为，这些地方就应该建收门票的景点，要不就建赚钱的商铺，让华侨城处处成为赚钱的地方。华侨城人着眼于长远的文化营造，虽然少了眼前一时的利润，却带来了长远的更可观的效益，如城区房地产出现日益可观的升值；如城区旺盛的人气带动了消费；城区整体优势弥补了局部的不足。

　　华侨城在实践中也逐渐意识到，不仅仅是硬件建设上的需要，而且是社会责任和企业利润之间产生的正向效应会促使人的生活方式发生变化，从而形成了今天标志性的“华侨城生活方式”。

　　社会责任和企业利润之间的分寸

　　只要是企业，都存在成本和收益的问题。从新建到现在，华侨城片区4.8万平方公里的土地，累计投资约有300多亿人民币，每一平方公里有60多亿的投资，这也许是深圳每平方公里投资最大的区域。

　　如果仅仅从成本角度考虑，每平方公里60亿的工程造价，早就已经超出预算。但是华侨城把社会责任放在很重要的位置，正因为有这样的投入，才可以环境的效益和企业经济的效益密切结合。城区绿化覆盖率接近70%。其中一个生态广场就耗费了1亿元，这个生态广场考虑的就是城区的一个公共活动的空间，在上面主要覆盖很多的景观设计，并且和学校的文体活动、居民的活动、以及商业、公园等结合起来。生态公园地下有1万平方米的停车场，700多个停车位。华侨城物业的价值也因为这个生态广场升值良多，整个城区环境的品质因此提升。

　　任克雷直接管到规划的细节，比如一个商业项目在现在中心花园的，深圳市规划局本来已经报批了，任克雷带着规划人员实地观测后最后决定放弃，因为任克雷认为如果这个地方保留绿地和体育活动的功能会更好，虽然对企业利润有影响，但他还是选择了放弃，包括城区内的意大利风情小镇波托菲诺本来规划的是2.2的容积率，后来降为1.9，这也是任克雷考虑到整个城区的生态做出的牺牲未来利润的决策。但是也正是这种放弃给华侨城带来了利润上的回报，比如欢乐谷附近的天鹅堡小区，原来规划是高层住宅，因为考虑到对整个城区轮廓和区域环境的影响，任克雷从规划中砍掉了2万平方米的建筑面积，按照均价1万元计算，整整损失了2个亿的收入。但事后该地产项目的盈利远超出原来的预期。

　　在既无文化积淀、又无名山大川的背景下，诞生出全国规模最大、效益最好的旅游产业群，四大主题公园2005年接待游客突破千万人次，最近5年，华侨城集团总资产年均增长17％，规模达到近300亿元。对此，华侨城人略显简单地将把这种现象称为“经济对文化的反哺”。

　　其实，在华侨城，公共服务、企业经营和非营利活动三者之间，已经发生了化学变化，共生共荣，浑然一体，形成你中有我、我中有你的密切关系，到最后凝练成了华侨城一种看似与生俱来，实则后天孜孜追求“完整的自我”的独特气质和内涵。

　　被王石评价为“难得的有贵族气质”的任克雷曾经表示：“华侨城的目标是高雅、人文的社区，有最高的生活品质和最好的生态环境。在华侨城开始的时候，我们注重学习新加坡这样的环境，包括它的文化、文明的程度以及和人的谐调。在走了更多的地方后，我们感觉要把华侨城办成一个旅游城，那么从这一点讲，新加坡就不够了，华侨城希望能做得更国际化一些。但我始终把握一点，一个城区也好，大集团也好，文化的根很重要，华侨城建设靠的就是文化精神的支撑。”

　　显然，华侨城是无意中实践了作为企业公民的行为规范：不以赚取利润为目的，反而将大部分利润投资于社区文化福利，浓厚的文化艺术氛围最终为其旅游和地产等营利性项目带来远高于同行的溢价。

　　也正如任克雷总结华侨城模式时表示的：“得之幸然，失之坦然”“每个企业都在做自己的事，需要做这一步的时候他自然会去做。不要说有人成功了，大家都去模仿，模仿的结果往往是失去了自我，一无所获。”

　　“慢”与“留”

　　华侨城把自己的开发模式概括为两个字：一是“留”——不为出于眼前利益的考虑而挤占未来的开发空间，可持续性是压倒一切的准则；二是“慢”——在确定一个项目时不是“在商言商”，而是尽可能从企业利润、公共福祉的角度考虑并平衡各种因素，而不是抓住一点不及其余，以效率来牺牲品质。与中国很多追求高速成长和利润最大化的企业相比，华侨城在下一场总是为下一步、下几步预留空间的“慢棋”，而不是一味追求单步棋的效率和利益最大化的快棋。

　　华侨城在总体上有意识控制城区的人口，控制城区的开发量，总是留有余地，避免开发过度造成的资源破坏，比如波托菲诺项目，就是在一块刻意闲置了15年之久的土地上发展起来的，当时的领导层就认为，一日没有找到合适的发展的项目，就一日不动工。从一时的经济指标来看是损失，但从另一方面，因为容积率比较低，环境、整体的空间的形态和区域的附加值提升了，也因为原本不计成本的对公共空间的投资，土地获得单位增值，房价也水涨船高，间接使得城区内的一些盈利性项目获益，而这部分溢利又可以成为华侨城持续投资公共事业的资本。

　　英国商业哲学家查尔斯·汉迪在谈到现代社会的效率迷思时说过：效率几乎成了现代人工作和生活的第一原则，但我们往往忘了：生活中最美好、最珍贵的事情都是与效率无关的，小到一顿美食，一场约会，听一首美妙的乐曲，进行一次高质量的对弈，大到写一部巨著，建一座大教堂。激烈的外部竞争和博弈让我们心躁气浮，我们的视线全都集中在规模和效率。对规模和效率的追逐很快让我们和我们的企业变得与他人品质上毫无差异——如果不是更差的话。真正的竞争和博弈发生在我们内心，是让今日之我在与昨天之我的竞争中变得丰富和精湛，让自己除了是一个商人，还是一个相对完整的人，让企业除了赚钱还要做事，除了生产产品还要“创造作品”，除了按科学理性的法则（追求标准化）来管理企业，还要以艺术的法则（寻求与众不同）来塑造企业，让企业成为创造独特价值的企业，成为一个对社会有担当、有独到贡献的“企业公民”，而不是游离于社会之外，苟且赚钱的企业流民。

(责任编辑：悲风)