一家曾创造PC销售神话而跻身《财富》500强的企业，在市场环境的巨变中寻求商业模式的突破，然而一切努力都无法阻止业绩的节节下滑，是模式之误，还是管理者之乱？

　　作者简介：刘萍，本刊驻美国记者 许韶明，中山大学博士

　　在1990年代，盖特威是美国PC市场的一个神话。凭借着电话销售这种朴素的商业模式，盖特威以独特的魅力不断扩大自己忠实的客户群体，并以高质优价产品和良好售后服务，在短短的6年时间里成长为美国第三大、世界第六大的PC生产销售商，年销售额一度超过百亿美元，跻身《财富》全球500强。

　　世纪之交，市场的风云变幻和业内的重组并购，以及新型竞争对手的崛起，PC市场从原来的暴利行业变成低利润、低增长的行业。盖特威突然发现，原有的模式已经难以支撑商业帝国昔日的荣光，于是寻求商业模式的突破。几经周折，盖特威决定将自己打造为消费类电子产品厂商，雄心勃勃地进军包括电视机、数码相机、DVD播放机和其他产品在内的家电市场。

　　然而，管理高层求变心切，市场定位的过于冒失，新旧管理文化的冲突，导致店面关闭、大量裁员、股票下跌、频频换将的局面不断出现，盖特威无力阻止利润率的节节下滑。到2005年夏天，盖特威不得不退出曾经成功闯进的消费类电子市场，并将其核心重新回归PC业务。今天的盖特威，销售收入已经跌到40亿美元，并被排除在《财富》500强大门之外。

　　一家世界500强企业转型的屡战屡败，是模式之错，还是管理者之乱？

　　简单法则创造神话

　　1985年，西奥多·维特只有22岁。这个嗜好骆驼香烟，喜欢牛仔打扮的青年，在IT热潮的驱动下，从大学退学创业。维特在租来的电脑上写了一份三页纸的商业计划书，靠着从祖母那里借的1万美元启动资金，与伙伴迈克·哈姆德在南达克他州的一家农场里创建了盖特威公司。刚开始，维特和哈姆德唯一的销售工具就是电话，他们通过电话向客户销售PC配件。两年后，盖特威发展到出售PC整机。

　　一家《财富》500强企业的诞生

　　在市场定位上，盖特威把客户目标锁定在美国中西部的普通家庭用户。在分析市场需求后，盖特威推出了一款针对农村用户的低价产品，大受市场的青睐，获得了相当大的成功，也奠定了盖特威低端产品市场的基调。围绕农村市场，盖特威曾别出心裁地选用乳牛黑白相间的斑点图案作为产品包装，这不仅使农村市场的消费者备感亲切，也勾起许多城市消费者返璞归真的情怀。

　　在营销模式上，盖特威采用电话直销，非常看重与客户的直接沟通。在盖特威的电话销售中心，销售人员在与客户通话时，必须面带笑容、语气悦耳，就像与客户面对面一样。销售人员耐心回答客户的任何问题，不计较在某个单独客户身上所花的时间，直到客户关于产品的疑问得到圆满解决为止。老板维特也会经常出现在电话销售中心，戴上耳机，亲自与客户通话，每次都是说动客户下了订单，才会卸下耳机。

　　通过电话直销，盖特威能及时、直接、准确地知道客户需要什么，对那些没有经验的PC用户，帮助他们选择适合自己需要的PC配置，从而吸引住一大批对PC了解不多的客户。

　　通过电话接受顾客订单，然后从供应商那里批量购进配件，自己组装并安装软件系统。这种模式让盖特威少了产品库存积压的风险，在这种模式下，一般客户先支付自己对PC配置的费用，资金经盖特威，再回到上游供应商那里，形成一个现金倒流的良性循环。

　　盖特威对客户施行良好售后服务，技术支持中心对客户无论大小的技术疑问，都在电话里耐心地解答，必要时亲自上门手把手地教客户。这些措施使得盖特威的退货率很多年都维持在1%上下，而当时整个PC行业的退货率则高达20%。与客户良好的关系，盖特威不仅回头客多，而且由老客户介绍来的新客户也多。

　　时值20世纪90年代，全球PC形成销售热潮，盖特威迅速将业务扩展到海外市场，业务涉及欧洲、亚洲、大洋洲等多个国家和地区。

　　在企业内部，总裁维特的亲和力让整个企业充满激情和活力，他可以与公司的任何一名员工一起共进午餐，大嚼比萨。这位朴实直爽，喜欢蓝调和摇滚乐的CEO为自己公司营造了轻松的企业文化，在盖特威，连生产车间的背景音乐都是无拘无束的摇滚乐。

　　当时，许多大公司的CEO都嘲笑盖特威有股农场“牛味道”，然而盖特威的飞速发展使得他们将嘲笑凝固在了脸上。

　　1992~1996年，盖特威销售收入从10亿美元增长到50亿美元；1997年，盖特威在纽约证交所上市；1998年，盖特威总部从有农场味道的南达克他州Sioux市搬迁到南加州海岸城市圣地亚哥；1999年盖特威以80多亿美元的销售额跻身《财富》500强，成为全美第三大、世界第六大PC制造商，旗下员工多达2.1万名。

　　单一商业模式VS业务多元化

　　任何事情都有两面性。虽然盖特威在1990年代前期如日中天，但其成功固有的商业模式在市场环境变化下却成了继续发展的障碍。归结原因有三点：

　　一是盖特威固有的商业模式限制了自己的市场空间，即把客户只局限于那些没有经验又愿意通过电话消费的人群。而要突破这个市场，就必须投入大量的广告。

　　二是产品结构单一，没形成互补局面。盖特威的销售收入全部依赖于PC硬件上，没有及早做软件配套业务。

　　三是对IT市场未来的变化趋势把握不足。盖特威只发展了家庭用户，没有预料到商业客户需求的大幅发展，使得自己的市场处境日趋狭窄，当PC市场竞争越来越激烈，价格战愈演愈烈，消费重点转向电子消费和网络产品时，盖特威显得有些措手不及。

　　1997年是整个PC行业的转折点，PC市场的价格戏剧性地下滑，以家用PC市场为主体支撑的盖特威也难逃利润下跌50%的命运。为了公司的生存，盖特威做出了转型的决定，开始采取措施，在巩固PC家庭用户市场的同时，针对PC商业用户，软件及服务领域开拓市场。这种战略大调整在1998~2000年期间达到高峰。

　　这期间盖特威采取的措施包括：

　　针对喜欢现场购买产品的消费群体，在全美建立了近400家盖特威“乡村店”（1996~1999年）；

　　与OFFICE MAX旗下的1000家连锁店合作，搞了“店中店”项目，销售PC产品（2000年）；

　　与雅芳、CFN等公司达成团购协议，为这些公司的销售代表或员工配置家用电脑并提供配套服务（2000年）；

　　1.94亿美元收购ALR公司，用以开拓商用PC市场，从政府机构、教育部门，以及一些中小型企业客户手中获得了订单（1997年）。

　　执行“跳出筐外”策略，客户在订购PC机时，享受软件、网络设备、网络培训等优惠（1999~2000年）。

　　点 评

　　简单来说，盖特威最初所取得的成功，可以用一句话来概括：简单的技术，长期的客户。但市场的变化使得这家公司不得不从单一的商业模式向业务的多元化转型。

　　在多元化的各种策略中，数百家“乡村店”为盖特威大幅增长了销售额。但庞大的销售成本也拖累了公司的纯利增长。在商业用户市场，面对强硬的竞争对手，盖特威因为没有自己的渠道，只好与别人联合借用渠道来整合竞争力，其结果虽然实现了资源共享，但利润却分流。实施“跳出筐外”的策略，盖特威大范围开拓了非PC产品，但因为涉及面太广，把自己陷入一个四面树敌的尴尬境地，除了传统的PC对手，还得对付如职业培训，金融服务，公司咨询等领域的竞争对手，战线拉得过长。

　　转型中的新旧管理文化冲突

　　在外部生存环境激变，战线越拉越长的同时，盖特威内部也正经受着新旧两种管理文化冲突的折磨。

　　盖特威跻身《财富》500强后。面临的对手不再是一些无名之辈，而是像IBM，惠普这样的大公司。总裁维特觉得企业发展了，似乎应该蜕掉盖特威身上的“牛味道”了，于是决定让职业经理人按美国大公司的方式来对盖特威进行彻底改造。

　　西装派VS草根派

　　维特选中了曾任AT&T商用市场执行副总裁的杰夫·维臣。1998年1月，杰夫正式出任盖特威执行总裁。加入盖特威的第一年，杰夫可谓业绩突出，开拓了许多新的市场领域，极力推行“跳出筐外”等新商业模式。他所拥有的大公司管理经验，特别是与商业客户打交道的那种圆滑和技巧，恰好弥补了维特那种家庭式管理的不足。

　　有成绩垫底，新CEO杰夫开始更大范围地扩大自己的实权。而维特在拥有公司1/3股权的前提下，全然放手给杰夫，自己只做不管具体事务的董事会主席。有了更多实权的杰夫，开始把大公司的一些陈腐作法照搬到盖特威，这让习惯简单管理的盖特威人很难接受。

　　杰夫是受过正规学院训练的资深战略专家，他新招聘来的管理人员也都和他一样，有着在诸如通用电气、耐克、百事等美国大公司管理层工作的经验。这些西装派从骨子里就跟公司的元老不对路，认为元老们的想法根本与现代大公司的管理理念不合拍。

　　这些元老都是和维特一起打江山的得力干将，包括市场部经理巴特·布朗、营运部经理迈克·哈姆德等人。他们和维特一样都是没有大学文凭的草根派。这些草根派们不喜欢闷在办公室里开策略会议，不擅长用POWERPONIT做漂亮的幻灯片，他们喜欢穿着牛仔服与客户见面，喜欢在办公室里喝啤酒。

　　1999底，当维特辞去公司CEO职位时，跟随他多年的巴特·布朗也辞了职，布朗说，在他辞职前的一个星期里，他总共开了26个小时的会，那是他一辈子里开会时间最多的日子。

　　另一位元老迈克·哈姆德也在抱怨，他说在杰夫手下做一个商业决定需要太多的程序。首先要准备策划书，做成幻灯片，再与有关部门预约时间，向他们展示策划内容的幻灯片，让有关人员来认证那个策划等。迈克认为，等这些程序走完，一个好的商业机会也许错过了。

　　草根派高层管理人员间的抱怨越来越多，杰夫把他们一个一个地降职使用，直到大部分的元老辞职离去。到2000年，杰夫掌管下的盖特威，跟维特打天下的元老已经一个不剩。

　　电话直销根基动摇

　　在杰夫主政时期，他与公司一线销售人员的隔阂越来越大。杰夫不像维特那样有亲和力，公司许多员工抱怨很少有机会与总裁沟通。

　　对公司原有的销售策略，杰夫也进行调整。比如限制电话销售人员接听客户电话的时间，超过13分钟者，就会被扣除当月的奖金。

　　新政策实施后，电话销售人员们开始消极应对：尽可能地在短时间内打发在线的顾客；佯装电话故障；挂断正在通话的客户；甚至对要求PC保修的客户，干脆寄去新零件或者新机器，以免麻烦，根本不在乎公司维修成本大增。

　　曾经在行业内拥有最高顾客满意程度的盖特威，在新的顾客满意程度调查中，下滑到平均水准以下。盖特威的老客户们不再给自己的亲戚朋友们推荐产品了，一度占盖特威总销售额50%的口碑营销，在“13分钟时间限制效应”下猛跌。

　　在杰夫“跳出筐外”的经营策略下，公司用奖金刺激销售人员，让他们更多地注重附加产品的销售，即向购买PC的客户兜售许多非PC产品，如网络设备、软件等。一个销售人员推销附加产品的奖金提成比销售一台PC所得的提成高出许多，到了后来，一线销售人员本末倒置地追求销售业绩，却对推销公司PC产品缺乏热情。电话销售人员经常挂断那些不想要附加产品的客户电话，盖特威的客户不断流失。

　　2000年底，维特只有重新出山收拾残局，他召回一些元老，于是高层管理人员又开始新一轮的大换血。在此后的6年时间里，盖特威的CEO竟然走马灯般地5次换将，领导人的频繁更换使得盖特威在内部管理、商业策略上失去了连贯性。

　　点 评

　　在杰夫执掌盖特威帅印前期，应该说业绩还是不错的，不然维特不会放手将企业交给他。但是，盖特威是一家从草根企业成长起来的《财富》500强，崇尚简单管理，而杰夫恰好将简单管理复杂化，自然引起内部极大的反弹，没得到内部认同的变革自然无法进行下去。

　　高端低端突围受挫

　　行业利润的变薄和内部文化冲突虽然会影响公司业绩，但远不足以威胁到公司的生存。然而随着2001年IT业的巨变，盖特威的形势可谓急转直下。

　　这一年，IT行业发生了两件大事：第一件是网络泡沫的破灭，导致个人电脑市场需求出现严重萎缩；第二件是戴尔的崛起，采用低成本的直销模式频频发动价格战，导致IT行业出现重组。

　　在这次整合浪潮中，惠普与康柏进行了并购，IBM逐步向网络服务业转型，苹果发起“平价风暴”，索尼则大力开拓影音娱乐市场。面对巨大的市场压力，盖特威也试图改弦更张，打算将公司转型为消费电子公司，并建立自己的零售网络。怎奈管理高层求变心切，市场定位又过于冒失，以至于一连犯下了几个错误，让盖特威的元气大损。

　　2001年，盖特威在第一个财政季度就亏损逾5亿美元，被迫宣布在全球范围内裁员25%；与此同时，公司不得不停止在马来西亚、新加坡、日本、澳大利亚和新西兰的自营业务，并关闭设在美国4个州的技术支持呼叫中心以及在犹他州的生产工厂。

　　公司业绩的下滑一度让新任CEO特德懊恼不已，他努力压缩运作成本的同时，也竭力抢夺低端PC市场。然而事与愿违，在对戴尔进行的价格战中，盖特威深陷泥潭难以自拔。在美国国内市场，盖特威所能抢占的市场份额最多时不超过6%，海外市场更是连年亏损，最高曾达10亿美元。与此相反，戴尔的运营收入则节节攀升。此消彼长下，盖特威的日子更加难熬。

　　低端市场毫无胜算，特德又把出路瞄向高端市场。从2003年开始，盖特威竭力营造它的“Profile”品牌机攻势，希望藉此来压制苹果公司的“iMac”品牌。与苹果公司的“iMac”产品相比，安装了纯平彩显的“Profile”在外观与内在功能上均不落下风，价格却要便宜400美元。但这次攻势的结果却不如人意，盖特威的“Profile”攻略对苹果机的忠心耿耿的用户群体影响力甚微，盖特威又棋失一着。

　　为了实现赢利，特德还把希望寄托于自己的专卖店。他的策略是利用这些专卖店为计算机客户们提供增值服务，如计算机培训之类。然而在当时的“网络寒冬”，这种想法又仅是一厢情愿罢了。

　　点 评

　　可以说，此时盖特威出现的问题可以归结在企业管理与营销策略之上。“知己知彼，百战不殆”，这是戴尔得以成功的座右铭。与此形成鲜明对照的是，盖特威无论在经营模式还是业务发展上，都缺乏对自己实力的精确了解和对对手的总体把握，由此才面临发展困境。

　　盖特威要在低端市场与戴尔和惠普展开竞争同样是非常困难的，因为这两家公司都拥有高利润的企业市场，惠普公司还拥有着利润丰厚的打印机业务。相比之下，盖特威没有自己的利润中心，却贸然同时向高、低端市场发起进攻，失败是早晚的事情。

　　在随之到来的价格战中，盖特威开始时的消极应战导致了客户数量锐减；等到他们反省过来时，却又因过低的价位导致进一步的亏损。

　　由简到繁，由繁变简

　　经历了一系列挫折之后，盖特威经营策略发生了全盘改变，公司决定实施一项雄心勃勃的计划，在维持其PC产品线的同时，把自己改造为家电、服务器、存储厂商，这一计划的理念是将盖特威公司的重点由低利润、低增长的PC业务转向更具成长空间的市场，例如数码相机和等离子电视机。

　　2003年，盖特威相继推出了多款大尺寸平面电视、数码相机、MP3及家用音响等产品。尽管这些产品为盖特威销售额带来一定的增长，而且像戴尔、惠普等同行也有类似业务，但后来的事实证明：盖特威在这些领域并不具备优势，同时也无法改变其不断下降的利润率。

　　这已经不是盖特威第一次走弯路了。早在互联网的兴盛时期，维特曾一度想把盖特威转变成为基于互联网的电脑公司，并且在网络接入服务方面大肆投资，但最终被迫把这块业务转卖给了更为强大的美国在线。

　　多元化努力的处处碰壁让盖特威想到回归自身最擅长的PC业务。但是原来的PC销售模式和渠道都被证明缺少竞争力，整合新资源势在必行。

　　2004年初，盖特威毅然以2.62亿美元收购了以低价PC起家的eMachines公司，实施新的企业转型。当时eMachines是美国国内成长最快、也是利润最为可观的个人电脑厂商。同年3月，eMachines经验丰富的首席执行官伊诺耶·韦恩更被任命为盖特威新的总裁兼CEO。

　　韦恩上任后，把业务重心押宝在PC上，韦恩把eMachines定位为低端品牌，而把盖特威定位为高端品牌，前者通过传统渠道进行销售，而后者进军利润较高的企业市场和直销市场。

　　韦恩在削减成本和向经销商推销产品方面下足功夫。在节约成本方面，韦恩关闭了盖特威分布在全国各地的众多“乡村店铺”，接着又关闭了美国南达克他州的制造工厂，甚至也摒弃了公司2002年底才开始进入的消费类电子市场。总体而言，韦恩成功做到把市场宣传、销售和管理成本从23%削减为9%，这点与戴尔旗鼓相当。渠道方面，韦恩改用传统营销渠道，由此降低运作成本。很快，盖特威公司的产品落户了近8000家零售商店，其中包括数家海外大型连锁零售商店。

　　韦恩的努力只对低价机型的销售产生了促进作用，虽然销售收入在2004财年和2005财年依然保持着每年2亿美元左右的增长，但并没有对盖特威的利润率上升产生实质性影响。

　　问题的症结在于：并购eMachines最终所带来的，是比盖特威公司以往所经营的更为复杂得多的业务。盖特威不可能简单地把改革集中在零售之上。

　　尽管完成将核心回归到PC业务的战略调整，韦恩仍无法拯救危机中的盖特威。内忧外患促使盖特威在今年内两度走马换帅。2006年9月7日，54岁的业内老将爱德华·克尔曼接替了临时CEO尼克·施尼德的职位。克尔曼表示：短期内不打算改变公司的战略，但是会设法对公司的发展和定向做出适当的调整。

　　尽管今年盖特威跌出《财富》500强，股价也让人失望，但只要能走出模式转换和内部管理的迷茫，盖特威依然是IT行业一支不可忽视的力量。

　　点 评

　　在行业形势巨变的影响下，盖特威迷失了自己的方向，尝试以不同的经营模式和管理手段摆脱困境，在走了无数弯路之后，盖特威选择了回归PC业务。据市场调研公司Gartner公司统计：2006年第二季度，盖特威在美国市场的销售增长速度，甚至超过了戴尔、惠普、苹果和联想。盖特威走出低谷初露曙光。

(责任编辑：丁潇)