李表示，“以前是压力无穷大，不晓得隧道的尽头在哪里。至少现在已经走到尽头了。尽管面对强光很刺眼，但休息整理一下，还是可以睁开眼睛继续上路”

　　维持了不到一年的明基与西门子手机业务的合并，在2006年年底终于要划上句号。继9月明基西门子在德国宣布破产、11月上海工厂大裁员后，12月14日，北京和上海的研发中心也“不再继续营运”。

　　12月25日出版的最新一期《财经》杂志，披露了明基董事长李焜耀就上述并购案的专访内容，从中可了解他的这一段心路历程。

　　《财经》报道称，即使现在，李焜耀仍不认为当初收购西门子手机业务是轻率之举。“我想没有所谓对与错。我们当初的期望是第一年亏损，第二年打平，第三年赚钱。我们估计第一年的亏损大概是4亿欧元，我们准备了8亿，结果一年就把8亿亏光了。若再继续，我估计需再追加8亿欧元，我们承受不起”，“公司资源无法支撑它继续亏损，我们必须撤退、放弃。”李这样总结他在2006年9月作出破产决定的原因。

　　“总之，我们当初的想法，是透过亚洲的弹性、速度和我们研发的能量，来把西门子在亚洲制造的比重提高，把整个成本降下来，使之更有竞争力。”李说。

　　但在外面看到的只是表象。只有在合并之后，明基才理解了西门子手机的真正问题所在。成本不是转移生产那么简单，转移生产必须关闭欧洲工厂，“我们要的是一个快速减肥，但当地的主管认为没有办法这么快。很多问题不是企业的问题，而是德国社会制度的问题。”李焜耀称。

　　举例说，欧洲比较保护劳工，所以对解雇有很多繁琐的规定，难度很高，而且有工会介入。此外，西门子很多员工年资比较深，分布比较广，生产、研发、行销各个领域都有，要裁减必须区别对待。这些讨论耗时很长。按照德国团队的说法，必须拖到明年中，但明基已经等不起。

　　明基西门子合并后，并未出现预期的品牌走势，反而不断丢失市场份额。李将原因归结为德国研发部门不力，大大拖延了新产品的推出。李解释说，西门子研发队伍的个人能力都比明基强很多，德国式的训练特别专业、严谨细腻，但也很僵硬；他们经验丰富，但是团队协作，分工太细，一件事需一大堆人才能做成，德国人工作分配的细致超出了明基的想象，“而且每个点几乎都有很多工作被外包出去，一个项目做下来，哪些部分是自己做的，那些是外包的，我们都没办法知道。”李感慨，“外包文化”已经渗透至西门子的每一个细胞。

　　这与明基的生产逻辑完全不同。“有外包，弹性都在供应商那边。我们认为电子产品更应垂直整合，尽量不要外包才能掌握弹性，比如说今天要什么款式，我们可以随时调整生产线。所以我们公司一直在追求垂直整合，自己控制弹性、速度，才能在市场上灵活抉择。而他们那边就没办法。”李说。

　　李焜耀告诉《财经》记者，明基已脱离了“覆顶”之险。明基西门子破产事宜已移交德国法院；目前明基在财务上已与欧洲完全撇清，破产的明基西门子还欠明基逾1亿欧元的货款；明基还打算重新确立遭受重创的手机业务。

　　“我相信很快会把公司带到健康的状况。”李表示，“以前是压力无穷大，不晓得隧道的尽头在哪里。至少现在已经走到尽头了。尽管面对强光很刺眼，但是休息整理一下，还是可以睁开眼睛继续上路。” ■

　　（以上内容详见12月26日出版的2006年第26期《财经》杂志封面文章“明基西门子之殇”）

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(责任编辑：胡立善)