中国传媒大学公关舆情研究所副所长、博士

　　今天的老总成了“焦忧碌”——焦虑、忧郁、忙碌，流行歌曲大变样，由苏芮的“跟着感觉走”变为周华健的“最近比较烦”。四下里看看，你的公司是否存在如下令人费解的现象：

　　u 经理人对最新的管理理论保持最密切地关注，却不能选择最适合本企业特质的管理方法；

　　u CEO制定出战略，却无法执行下去；

　　u 公司充满了政治色彩，员工喜欢在小事上耍小手腕，领导也热衷于玩政治小游戏；

　　u 公司总在低效、反复地开会，没有真正意义的讨论，发言好像为了显示级别高低，而不是为了有效解决问题；

　　u 晋升主要靠领导、靠关系，大家不得不拿出精力去处理复杂关系而身心疲惫；

　　u 中层喜欢把实际信息隐藏起来而蒙蔽高管，导致公司领导不断做出错误判断；

　　u 似乎所有的人都在追逐既得利益，内外勾结，遇事绕开，无人关心公司的利益。

　　一言而蔽之，是谁把公司搞得怎么复杂？公司为何深陷复杂泥坑而不能自拔？

　　飞利浦为何陷入困境？

　　　 著名企业飞利浦就因复杂而深陷泥坑。当家电制造业的重心不断转移到发展中国家时，飞利浦陷入了困境。

　　荷兰飞利浦公司是全球最大的电子集团之一，受到前几年IT业泡沫破灭的影响，飞利浦的经营一度陷入困境，一再陷入重组、失败、再重组、再失败的怪圈。直到2003年，飞利浦才走出连续两年巨额亏损的泥潭。近两年来，飞利浦的销售收入和盈利更是大幅回升，这家“百年老店”似乎又重新焕发了生机。而引领飞利浦走出困境的主要原因，在飞利浦“精于心、简于形”的“简约化战略”。

　　众所周知，飞利浦一向以技术创新见长，在产品研发和制造方面有过人的实力，电动剃须刀，盒式录音带、CD和DVD格式等产品和技术发明都出自该公司。飞利浦持有约10万项专利权、2.2万个注册商标和1.1万项外观设计，目前其每年的专利申请数量高达3000项之多。

　　遗憾的是，相对于其技术创新能力，飞利浦的营销却力有未逮。由于飞利浦的市场意识不够，技术创新没能迅速转化为市场优势，往往导致错失良机。此外，产品更新周期的加快和发展中国家低成本的挑战，也使得飞利浦无法依靠一两种创新产品长期垄断高额利润。这种种因素，导致飞利浦盈利的下降和品牌影响力的削弱。

　　尽管飞利浦的技术与索尼、松下不相上下，其品牌却不如后两者。更要命的是，在许多消费者的心目中，飞利浦成了电动剃须刀、灯泡和电动牙刷的代名词，难以成为某个领域的高端领导者。凡此种种，使飞利浦更上一层楼的雄心面临难以逾越的市场障碍。

　　痛定思痛。飞利浦终于决定要“变脸”了。2004年9月13日，飞利浦在其阿姆斯特丹总部推出新的品牌定位“精于心、简于形”，取代了此前沿用近10年的“让我们做得更好”。飞利浦的新标识强调了两点：一是产品对消费者的体贴和人文关怀；一是强调产品设计与功能的简约，给消费者以轻松、简便的使用体验。

　　为真正地实现由“技术主导”向“市场主导”，由“功能主导”向“简约主导”的转型，飞利浦从公司结构、产品流程和经营策略等方面都进行了调整。这些调整主要包括：

　　一是进行大规模的公司结构重组。飞利浦一再强调，“简约化”不仅体现在产品的创新和设计上。长期以来，飞利浦根据产品特点，分为五大业务部门：消费电子、小家电、半导体、医疗器械和照明。为了配合品牌的重新定位，飞利浦将这五大部门重新整合为“医疗保健、时尚生活和核心技术”三大块。

　　飞利浦突出这三大块的分工，主要是为了打破五大业务部门的界限，实现各业务部门的交叉合作。飞利浦每推出一个新的研发项目或新的产品，都要由各相关业务部门、研发和设计机构举行联席会议，以“集思广益”。

　　为了削减成本、减轻负担，飞利浦还进行大规模的业务调整，使公司自身得到“简约化”。飞利浦在将一些非核心业务部门剥离出去的同时，努力加强对核心技术的研发，以保持企业的核心竞争力。为此，飞利浦大规模关闭了设在欧美等地的工厂，不断把生产制造部门以“外包”或以投资设厂的方式转移到劳动力成本低的发展中国家。CEO柯慈雷声称，“飞利浦今后将只生产让我们傲视群雄的产品”。

　　二是将“简约化”理念贯穿于产品从设计到制造的各个环节。飞利浦的技术创新努力一向很强，其研究与开发投资比例约占公司年收入额的9％。但是飞利浦的产品往往过分注重功能的先进，而忽略了消费者对新产品“简单易用”的需求。为此，飞利浦在其产品从创意、技术革新、设计到制造的各个环节，都注重贯彻“简约化”的理念。

　　为达到这一目标，飞利浦公司为此专门成立了一个由5位来自不同领域、不同文化和专业背景的专家组成的“简约化顾问委员会”，对飞利浦的诸多项目和新产品提供咨询与指导，特别是体现在提供创意和领先的思想方面。此外，飞利浦还推出了“下一个简约化”项目，勾划出3－5年才会真正面市的“概念产品”，以求永远领先于对手。领先于市场。

　　三是用收购或者合作的策略寻找行业或产品的“最佳选择”。为了使“简约化战略”更富技术含量和市场竞争力，飞利浦或通过研发、或通过并购，以争取其在核心领域的领先地位。此外，飞利浦也通过与相连领域的强势企业合作，开发出新的、更加注重为消费者提供便利的“简约化产品”，以在市场上树立“时尚引领者”的品牌形象。

　　在企业并购方面，飞利浦收购了美国STENTOR公司。这家信息技术公司在处理医学照片方面有很强的技术努力，正与飞利浦大力开发医疗保健产品的目标相吻合。飞利浦还收购了在固定照明方面实力超群的LIMILEDS公司，以进一步巩固飞利浦在照明产品方面的领先地位。

　　此外，飞利浦还注重于消费产品领域的著名公司合作，以满足消费者变化极快的需求。与比利时啤酒巨头因特布鲁合作推出了家用啤酒桶，可使桶内鲜啤酒的保质期达到4周之多。此外，飞利浦还与SARALEE公司合作开发了被舆论称为“革命性的”SENSEO电动咖啡壶。正是这种“强强携手”，使得这种简便使用的咖啡壶在市场上获得了极大的成功，并成为飞利浦“精于心，简于形”的标志性产品。

　　中国企业为何深陷复杂泥坑？

　　飞利浦因简单而走出困境，中国企业陷入复杂泥坑的何其多！

　　我们相当一部分企业垮台的原因是，在取得一定成功后，就进入多元化。我们一些企业家在某事上一旦取得成功，就认为自己无所不能，无所不往，过分夸大主观作用，这是导致中国企业经营复杂化的深刻思想渊源。

　　当一些企业成功地度过培育期、进入成长期之后，展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的机会：创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满着自信，逐渐丰厚的利润回报也使企业有了扩张的一定实力；同时，银行等投资家也因看好该企业而使融资变得比较容易。这一切都诱发着企业急于扩张的心情。有些经营者误以为其成功经验可以在多种行业中普遍适用，如法炮制，于是大踏步地进入多个行业领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域。比如由制造业进入金融或房地产领域；或者反过来，由金融、房地产业进入制造领域。殊不知，善搞生产的就不一定善于搞投资，反之亦然。因为这两个领域对人的天赋要求不一样，很少有人能把两项同时搞好。什么钱都想赚是不行的。经营企业，需要获得核心价值观及行为模式上的一致性，确保企业的一体化。同时，盲目扩张失败的原因还在于你成功地跨越培育期，会引来众多的模仿者和追随者，在中国这种特殊文化背景下，更是如此。众多的模仿者和追随者的出现，会使竞争骤然加剧，这会破坏你原有的主业投资计划，可能使你不得不动用超出预计数倍的资金才能维持你在主业中的优势地位。但是，这时你已经将有限的资金投入到其他领域里边去了，分散的投资不仅会使你分散精力，而且使你在任何一个领域都形不成真正的战略优势，你必须面对众多的竞争对手，顾此失彼，穷于应付。鼎盛公司在这方面的教训可谓深刻。

　　2000年9月14日，浙江海宁鼎盛实业有限公司宣告破产，这一事件着实让企业界震惊。鼎盛公司在1993年的销售收入高达5397万元，利润总额为219万元，进入企业发展的全盛时期，1994年又荣获“海宁市明星企业”的称号。怎么短短的几年时间就风光不再，陷入了破产的境地?

　　 海宁市鼎盛实业有限公司前身为海宁水泥厂，创办于1965年，是一个有着35年历史的国有企业。该企业在1992年后陆陆续续进行对外投资，至破产时累计投入11户企业1995.06万元(未包括应收款358.53万元)，占当时注册资本的160.32％，但由投资所产生的损失达1760.94万元，占企业累计亏损的84.87％。鼎盛公司对外投资决策失误，导致企业资金紧张，负债率高达118.64％，对外投资管理失控，加大了企业的亏损。

　　 鼎盛公司资不抵债，导致企业破产的原因可归于多个方面，但最主要是因为：盲目投资于不熟悉领域，造成投资失败。1993年是鼎盛公司发展壮大的鼎盛时期，此时企业已实行专业化经营取得良好效益，积累了大量资金，达到了一定的经济规模，于是企业领导自我陶醉，误认为自己在现有领域获得成功，在其他行业也能大有作为，于是萌发了向其他行业扩张的念头。而当时化工行业经济势头正旺，为此，企业领导做出了进军化工行业的决定，于1993年12月开始筹办化工厂，次年4月正式投产，由于缺乏相应的配套技术和监督管理，造成化工厂从投产至停业只维持了13个月。企业对化工厂的投资额由原来的210万元追加到957万元，并为其垫付流动资金285.10万元，截至破产之日，投资化工厂已造成损失1652.67万元。

　　 片面追求多种经营，加重经营风险。当鼎盛公司在水泥行业的市场占有率达到一定程度之后，便开始积极进行多元化扩张。到破产前夕，企业累计对外投资达11户，涉及到化工、皮革、贸易、灯艺等各行业。这种撒胡椒面式的投资，直接分散了企业的财力、精力，加大了管理成本。1996年以后，企业先后筹办海宁市幸运水泥有限公司和群力金属制品有限公司，均未成功，花去前期筹建费用11.69万元。一般来说，企业进入一个新的行业要受到一系列因素的制约，如高层领导的知识水平和经验是有限的，所能利用的信息是有限的，企业所拥有的市场空间是有限的，企业的资金、人才等资源是一定的。如果不考虑这些因素，不可避免地造成市场选择不当、业务不通，无法对各项业务实行有效管理和控制，结果多元化不但不能给企业分散经营风险，反而加大风险程度。

　　何须以规模论英雄

　　中国企业多是中小企业，虽然有些企业的产品占据了市场的很大份额，在这个领域里承担着“老大”的角色，但其规模、销售额和资产都属于中小企业，理论上分析这些企业已经具备了稳固的发展基础和良好的市场认知度，具备进一步发展的可能，但实际上这些企业似乎已经觉得“功成名就”，俨然把自己当成了大企业（或许在当地是相对较大的企业），老板骨子里的冲动就是继续做大，“第一桶金”的顺利赚取让老板产生了无所不能的虚浮，甚至不愿将自己列入中小企业，正是这种“大企业管理幻觉”，导致企业的老板或主要管理人员从创业时的自信转变成自负，无论是管理模式还是管理组织架构，刻意体现层次管理而降低了效率，盲目追求规模而增加了隐性成本，过度贪求市场效应而增加了广告宣传费用，不切实际的多元发展分散并耗费了企业有限的资源，结果企业和老板的知名度更大了，效益却降低了，一旦因为资金断链，这些企业就面临着发展停滞甚至倒闭的危险。

　　中国企业的这种“大企业管理幻觉”，更多来自于决策者深层次的自卑和虚荣，希望通过大小获得公众良好评价，完全是意识上的问题，来自于外界的不实在的吹捧也加速了这种心态的扩张。市场的需求变化和竞争格局决定了企业的变化，更多应该是理性的调整企业，尽管企业的规模没有很大变化，但从创业时期的作坊式管理提升到规范和高效率的管理，到企业的竞争能力增强，难道不是发展吗？何须以规模论英雄呢？

　　记住：成本和利润的探讨是企业持续发展的考虑，能力提升才是企业发展的核心，行业的有利地位才是企业不懈的追求，识时务者才能成为俊杰，长期被市场认可和被对手尊敬才是根本。

　　然而，复杂化的思维已经在众多的管理者心中留下了太深的烙印，而复杂化必将导致管理者在管理思维上产生一系列画蛇添足、得不偿失的后果。

　　我们以绩效管理为例来说明这个情况：

　　　 复杂化导致削足适履

　　在西方经济发达国家，绩效管理已成为一门比较成熟的学科，近年来国内也翻译出版了较多的绩效管理专著，一时间国外的理论盛行，战略性的绩效管理、平衡记分卡、360°考评等等方法、工具铺天盖地，使人摸不着头脑。国外的理论、工具固然先进，但是毕竟与中国的国情、企业的实际有很大的距离，不加分析和转换直接采用，有削足适履之感。

　　上海一著名企业不惜重金聘请国外咨询公司，直接采用平衡积分卡方法，为公司制定目标与绩效管理，前后花了半年时间写了一大本几百页，但是由于市场的多变使得目标与计划多变，使得原来的那套东西只能搁置一边，既浪费人力、财力，也丧失了机会和时间。其中的原因不在平衡积分卡本身，而在于盲目追求先进理论而囫囵吞枣，直接套用。

　　两位商学院教授和一位麦肯锡前顾问组织了一项叫“常青树项目”的开拓性研究，分析了160家公司在1986~1996年的10年期间所采用的200多种管理工具，从中探寻成功企业的管理规律。结果发现，绝大多数管理工具和技巧与企业的业绩没有任何直接的因果关系，最基础的经营要素才是决定企业的成败所在。基于研究结果，作者总结出了企业的“4＋2”成功法则，即在4个首要管理实践──战略、执行、文化和组织结构上要做到个个优秀，而在4个次要管理实践──人才、创新、领导力和兼并合作中选取2项做好，便能长期拥有良好的财务业绩。

　　在“常青树项目”中，160家公司被分成40组，每组由同行业的4家公司组成，即成功者、失败者、攀升者、滑坡者。通过对这4类公司安全的阐述，说明有些公司正是因为奉行了这一法则，始终在竞争中处于领先地位或者业绩不断攀升，而另一些公司由于没有遵循这一法则，始终在竞争中处于落后地位或者业绩不断滑坡。通过对器量数据和信息的研究，研究人员发现：

　　u 关于战略方面。重点突出的战略比制订何种战略更重要。要注意制订和保持界定明确、沟通充分。

　　u 关于组织结构方面。精简工作、减少官僚主义是架构组织的关键。

　　u 关于执行方面。如何执行比执行什么更重要。

　　u 关于文化方面。让公司的每一个人都感到自己是公司的主人，努力营造一种氛围，从而上下一心共同努力成就了成功的企业。

　　研究者通过对4个次要管理实践的分析，发现领先企业对行业变革的突破性创新孜孜以求；成功企业不仅设法留住人才，而且创造环境培养人才；CEO是否能和员工建立良好的关系、能否及时发现机遇和问题所在，都和公司的命运息息相关。那些在行业中总是领先的公司都无一例外地贯彻了“4＋2”成功法则，只有坚守这一法则，才能确保公司的优秀业绩。

　　现在在各种管理工具充斥的商业世界里，要想找回企业经营之根本，不妨仔细思考“4＋2”法则，明确哪些管理实践是重中之重，哪些管理实践是可以忽略的。

　　记住：理论毕竟是理论，再好的理论如果不结合实际，也只是理论而已。理论的最大价值在于结合实际解决实际问题，而不是让实际适应理论。

　　复杂化导致工具主义

　　绩效管理既是一种思想，也是一种方法和工具。就工具而言，常用的就有岗位分析与评价方法、目标制定方法、能力与业绩评价方法等不下上百种工具。时下书店里出售的绩效管理表格、通用模本就包括了大量的工具，很多从事人力资源研究、咨询和实际工作的人经常会拿出一大堆让非专业的人士看得眼花缭乱，但还是不知其为何物的模型、表格，以显示所谓的专业和高深。

　　不是不要工具，而是所有的方案必须让使用者明白理解才是好的方案。曾经有一个企业，其考核表复杂得让员工不知如何计算当月自己的得分并计算出自己的收入，就连人力资源部也觉得难算。

　　在一次长达2小时的会议上，一家设计公司展示一个价值数百万元的标志设计项目方案。与往常一样，报告人使用诸如“范式”一类的术语，并含糊其辞地提到“颜色偏好”。报告充斥了晦涩复杂的概念。CEO坦言说被报告内容搞糊涂了，并询问其他的意见。同事突然笑了起来，显出释然的样子。他们承认说什么也没听懂，但是害怕被人嗤笑而羞于启齿。

　　不应有害怕在众人面前犯傻的想法。有时候最天真的问题最深刻。人们容易陶醉在复杂知识的掌握和使用上，而忽视了更简单易行的方法。

　　这里有两个小故事，与两位伟大的科学家更简单易行的方法有关。

　　其一位是诺曼——20世纪最伟大的数学家之一，同时他也是博弈的创造者。有一次，一个朋友问他一个问题：一对夫妇相距1公里走向对方，每个人的时速是5公里；他们的狗在两位之间不停地跑来跑去，时速10公里，问题是，当他们终于相遇时，狗跑了多少公里？

　　诺曼措手不及，但思考片刻，还是给出了答案，这个朋友有点失望，说：“我还以为你会上当，用无穷级数求和的方法来做呢。”这下轮到诺曼吃惊了：“可我正是这么做的，难道不对？”

　　这个问题的复杂之处在于：狗在停地折返跑的同时，人也在走，狗每次跑花去的时间不一样，这涉及无穷级数求和这个非常复杂高等数学问题。诺曼能在仓促之间作出正确回答，的确是很了不起的。

　　可同样是在仓促之间，诺曼也犯了一个错误：其实他本可以用最简单的方法作出解答——只要先求出相对进行的夫妇走完路上花费的时间，再用它乘以狗的时速，就可以轻松得出答案。

　　在数学上，诺曼可以说是最聪明的人，居然忽视了这个方法，只能说是千虑一失。也许原因就是他习惯了对付复杂问题，碰到简单问题反而转不过弯子。

　　另一个故事是关于爱迪生的，只是他扮演的是恶作剧的角色。

　　年轻时，爱迪生有个同事是名牌大学的高等生，因为这背景，此人时时流露出优越感。爱迪生想教训一下，于是，请他计算了一个灯泡的容积。这个同事仔细测量，绘制图表，投入复杂的计算（灯泡的形状就是很复杂）……等他忙得差不多了，爱迪生才告诉他应该怎么做：给灯泡注满水，再倒进量杯看看刻度就可以了。

　　当我们犯了不应该犯的“小孩子能想到的”错误时，感到难堪是很自然的，其实，我们犯类似错误，正是因为我们不是小孩子，我们把一切弄得太复杂，才会在简单的问题上摔跟头。

　　亚里士多德曾犯了一个完全可以避免的错误，他认为女人的牙齿比男人少，其实只要数数他太太的牙齿就可以弄清，但他没这样做，因为他以为自己知道。认为自己知道其实不知道，是一个致命而普遍的错误。

　　下面引述管理学家彼得•德鲁克关于简单的忠告：

　　“过去40年里最堕落的倾向之一是认为：如果被别人读懂了，你就是粗俗不堪的。小时候，人们自然以为任何学科的权威，如经济学家、物理学家和心理学家，愿意让别人明白自己的思想。爱因斯坦与三个合作者历经数年，让外行接受他的相对论。” 爱因斯坦勾勒出宇宙所有的奥秘，但理念本身却如此简单——“凡事应该尽可能简单，而不是比较简单。”（Everything should be made as simple as possible, but not simpler.）这句话与他的众多理论一样，因为经典而被人们代代相传。

　　记住：工具只是工具而已，最重要的是目标制定得正确与思路的恰当与否，否则再好的工具也就失去意义，甚至会使人陷在工具中不能自拔，成为唯工具而工具。

　　复杂化导致面面俱到

　　一个企业在某个特定的阶段，存在的问题与重点不会超过5项，管理就是围绕着这些关键点的管理，引导全体员工朝这一方向努力。正如毛泽东指出的，某个特定的阶段存在主要矛盾与次要矛盾，我们的工作主要是围绕主要矛盾而展开一样。

　　然而，有的企业其考核表洋洋洒洒，考核的内容总共有30多项，大到利润、小到出勤等等。其结果是员工工作没头绪，不知哪个是重要的，最后出现重要工作没做好而诸如出勤做得较好的员工得分反而高的不正常现象，失去了企业以业绩论贡献大小的管理原则。

　　表面上看，我们抓住了所有方面，但面面俱到和复杂化却使得我们偏离了公司目标追求，最后没起到作用。对此，乔治•梅森大学的休•赫克洛教授自有一番见解。“长远来说，在技术手段泛滥的情况下，拥有相对信息优势的不再是拥有大量信息的人，而是掌握有序信息的人；不再是能处理巨量信息的人，而是知晓信息价值的人。”

　　在哈佛商学院的教学中，经常给学生讲述一种很有效的做事方法：80/20法则。即任何工作，如果按价值顺序排列，那么总价值的80%往往来源于20%的项目。简单地说，如果你把所有必须干的工作，按重要程度分为10项的话，那么只要把其中最重要的两项干好，其余的8项工作也就自然能比较顺利地完成了。所以，要把手中的事情处理好，就要抛开那些无足轻重的80%的工作，把自己的时间、精力全部集中在那最有价值的20%的工作中去，这会给你带来意想不到的收获。

　　我们都佩服“股神”巴菲特，他为何投资很少失手？因为他的三条投资原则中有一条便是：不要贪婪。20世纪60年代的美国股市牛气冲天，整个华尔街都卷入了投机的疯狂漩涡。当所有人都希望手中的股票一直疯涨的时候，面对连创新高的股市，巴菲特却在自己手中的股票涨够20%价位时就悉数抛售。结果没多久股市崩盘，绝大多数投机者血本无归甚至倾家荡产。

　　记住：人生就是不完美的过程，舍弃才是智慧，有所舍弃才能有所收获。当你能够在最恰当的时机舍弃某些东西时，实际上你已经得到你应该有的东西。

　　简单之美

　　简单是美。一份研究报告涵盖英国最大的250家电子公司，并且把他们财务表现与英国1000家规模较小的电子制造商进行对比。 毫无疑问，这250家主流厂商控制了几乎94%的市场，但看看他们目前在各自领域的表现，和他们的庞大资产规模相比显得不太相称。在这250家最大公司中，113家的销售增长未能超过业界平均值，131家比业界平均利润要低，打破了业界对大企业的盲目崇拜。这250家大公司中，102家公司在使用人员方面效率低下，83家公司有可能面临财务危机。在1000家较小规模公司中，420家的年销售增长率超过1%，证明在稳定市场中不错的增长是可能的，其中229家税前利润率超过8%，显示企业经营好坏和规模并无必然联系。1000家较小规模公司中，133家公司人均销售额超过188000英镑，说明规模经济的效应并不一定总是有效。422家小规模公司财务表现强劲，显示许多小公司的商业管理非常优秀。

　　许多人看微软是一个单一、巨大的企业，事实上微软是由许多小而独立的单位集合在一起。在微软，各个单位各自进行不同的方案，只有在吃中饭的时候，来自不同单位的员工才有机会同桌交换心得。盖茨一直坚持公司要分成许多小的单位，最重要是保持它的机动、灵 活、弹性和效率。许多大公司作业程序比工作本身更重要，因此时间浪费在协调、沟通上，工作效率和生产力却无法提高，这也是微软能够一直不断持续成长的原因，因为它一直保持像一个小公司的活力。

　　联合利华提出的“小即是美”的发展理念，多少反映出它的与众不同。这种“小”不是指销售额或利润的减少，而是指联合利华将其在全球推广的品牌从现在的1600个减少到400个以下。这400个品牌的产品营业额现在已经占该集团总营业额的90％。联合利华在《远景规划》中写道，它将来不仅要销售清洁产品，而且将为消费者提供周到的清洁服务。这只是它为密切同消费者的关系和满足不同消费需求所作的最新努力之一。1998年，联合利华挑选了一批年轻的管理人员对市场的发展趋势和目标进行调研。调研的结果非常惊人，迫使联合利华反思很多关于品牌和消费者心态的传统观念。CEO尼尔·菲茨杰拉德认为，如果联合利华的发展想使所有投资者都感到满意的话，它就要勇于开拓，尝试新的发展战略。他说：“我们不仅要做得更好，而且要做得与众不同。”联合利华的发展战略是，在削减品牌数量后，将重点发展名牌产品，使这些品牌的产量每年增长6％～8％。联合利华通过减少供货商和用处不大的销售渠道节省流通成本，估计简化供应环节将使该集团每年节约10亿英磅。

　　简单化的要求就是缩小选择范围，回归到一条正确的道路上来。

　　世界500强企业之一的宝洁公司就是这么做的。“全球市场真的需要31种海飞丝洗发水吗？真的需要52种佳洁士牙膏吗？”宝洁公司CEO德克•贾格尔在《商业周刊》上撰文说：“这些年来，我们可真难为消费者了。”贾格尔认识到，宝洁几十年来不断推出改良产品，各种香型或特大号产品，品种太过繁多了。

　　只要找到问题所在，解决办法就变得非常简单：宝洁决定：规范产品配方，减少繁琐交易和优惠措施。于是，27种促销措施消失了，其中包括赠品包装和购买产品赠送小礼物的促销手段。于是，宝洁决定剔除边缘品牌，减少生产线，削减新产品上市的数量。从感觉上说，上述这些措施无疑会造成产品种类减少，销售额随之下降的结果。但事实却非如此，从宝洁公司年度销售报告中可以看出，仅护发产品一项，虽然品种少了一半，市场占有率却上升了五个百分点。

　　这就是简单之美。

　　老子说，“天下难事，必做于简；天下大事，必做于细。”

　　通用电气公司原CEO杰克•韦尔奇在接受《哈佛商业评论》的采访时说得好：

　　“有不安定感觉的经理人制造复杂。他们对前途担忧，神经紧张，使用厚厚的计划书和幻灯片，凡是童年以来知道的东西里面都有。真正的领导者不需要杂乱无章的思想。他们必须自信有能力做到头脑清晰、表意准确，确认公司中的每一个人，无论职位高低，明白企业追求的目标。这一点却不容易做到。你很难相信做到简单是多么艰难，人们又是多么惧怕简单。他们担心，如果他们简单了，别人会认为他们就是头脑简单。当然，事实正好相反。头脑清楚、讲求实际的人最简单。”

(责任编辑：崔宇)