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正在影响中国管理的10大并购

  并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段,因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢,有人则为此沮丧和懊恼。

  中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。

中海油和海尔分别高调并购美国优尼科和美泰克,华为欲重磅并购英国马尼可,都以失败告终,但却大大开阔了中国企业家及其企业的国际化视野,并得到了对国际市场游戏规则很好的历练。这也就有了中石油等企业的再次成功起航。

  并购也在迅速改变全球产业格局,并引起各国政府高度警惕。凯雷并购徐工、法国SEB并购苏泊尔都引起了中国政府的极大关注,并出台了相关政策;中海油并购优尼科,同样导致了美国政府的介入而使这桩交易无疾而终。

  并购近来表现出的更大魅力是,史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想,并在不断加快这一认知和实践进程。并购使企业综合竞争力被迫迅速提升,行业品牌集中度迅速加大,企业经营技能迅速攀升。中国与世界正一同进入并购时代。这也就是我们总结近三年来国内极具代表性的10大并购案例的初衷。

  No.1 联想并购IBM PC

  时间:2004年12月8日

  并购模式: “蛇吞象”跨国并购。联想以12.5亿美元并购IBM PC业务,其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份),同时承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。

  联想当时年营业额30亿美元,且试图自己走出去,但无起色。而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元,但亏损巨大,只好选择剥离PC业务。

  并购难点:1. 面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查,以及竞争对手对IBM PC老客户的游说;2. 并购后,供应链如何重构。

  最新挑战:如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。

  典型经验:1. 改变行业竞争格局,跃升为全球第三大个人电脑公司;2. 把总部移至美国,选用老外做CEO,实施本土化战略,很好地把握了经营风险; 3. 先采取被并购品牌,再逐渐过渡到自有品牌发展。

  前景预测:目前还算顺利,未来有喜有忧。

  No.2 TCL并购汤姆逊

  时间:2004年1月

  并购模式:并购问题知名企业。2004年1月,与法国汤姆逊达成协议,7月底成立合资公司TTE。李东生认为,汤姆逊有品牌、技术和欧美渠道,而TCL可借之作为欧美市场,规避反倾销和专利费的困扰,并喊出“18个月扭亏”口号。但并购后连续两年报亏,2006年10月底,除OEM外,TCL不得不将其欧洲彩电业务砍掉。

  并购难点:1. 汤姆逊彩电业务连续多年巨额亏损,2003年达17.32亿元,而TCL年净利润只有7亿元;2. 整合汤姆逊资源难度非同一般。

  最新挑战:TCL要战胜自己的高期望,“这一仗输不起。”

  典型经验:1. 通过并购改变全球产业格局,并获得了突破全球市场、技术和供应链的机会;2. 借此提升全球知名度;3. 并购的阿尔卡特手机业务等也最终放弃了,并购衰弱品牌值得反思。

  前景预测:目前失败,未来翻身难度大。

  No.3 阿里巴巴并购雅虎中国

  时间:2005年8月11日

  并购模式:雅虎品牌授权阿里巴巴。阿里巴巴收购雅虎中国全部资产,包括雅虎中国门户网站、搜索技术、通讯与广告业务以及3721网络实名服务,获得雅虎品牌在中国的无限期独家使用权,并获得雅虎10亿美元投资,组成战略联盟关系,雅虎成为阿里巴巴的股东。

  并购难点:1. 整合雅虎、阿里巴巴、淘宝、支付宝等品牌问题;2. 合并后业务和资源范围迅速放大,企业文化和渠道存在差异,如雅虎是分销,阿里巴巴是直销,企业资源如何整合。

  最新挑战:面对Google、百度,“搜索+电子商务”模式能否找到盈利机会?

  典型经验: 国内互联网领域的最大一起并购,但“雅虎是阿里巴巴的战略投资者和合作者”。这种并购其实在做减法,为互联网企业提供了一种新的发展方式。

  前景预测:看好。

  No.4 国美并购永乐

  时间:2006年7月25日

  并购模式:国美闪电般并购永乐,双方2月接触,7月完成并购。11月16日,中国永乐股票停牌,2007年1月底前完全退市。永乐股东以一股永乐股份兑换0.327股国美股份和0.136港元现金,交易金额达52.68亿港元。促使永乐投入国美怀抱的是永乐与摩根士丹利签订的对赌协议。

  并购难点:1. 永乐管理团队的现实利益保障与永乐品牌未来的市场地位;2. 永乐与摩根士丹利之间的对赌协议怎么解决;3. 永乐与大中电器2006年4月达成合并协议,并支付了一笔不菲押金。国美并购永乐后,大中宣布协议失效,并没收押金,国美如何处理。

  最新挑战:1. 怎么解决国美、鹏润、永乐多品牌的差异化经营问题;2. 怎样解决国美和永乐渠道网络布局重叠的问题;3. 如何平衡合并后的双方管理团队问题;4. 如何解决“规模不经济”发展瓶颈问题。

  典型经验:国美通过加强渠道整合力,放大规模优势,以提高行业地位和在厂商关系中的议价地位。

  前景预测:整合人事清洗带来风险。

  No.5 华润控股华源

  时间:2006年11月30日

  并购模式:2006年3月8日至11月23日,华源集团20家股东和金夏投资签订股权转让协议,将其91.662%的股权转让给金夏投资。11月23日,金夏投资与华源资产管理有限公司签订了股权转让协议,将其授让和本身持有的股权全部转给华源资产。由此,华源资产持有华源集团100%的股份,而华润总公司间接持有华源资产70%的股权。

  并购难点:

  1. 到2005年初华源系负债已达250亿元;

  2. 华润与华源都实行过多元化扩张,如何解决复杂的股权关系和各方利益,制定什么样的企业管控模式?

  最新挑战:产业朝什么方向发展?华润现有医药资产并入华源,而华源的纺织类资产并入华润。

  典型经验:

  1. 华润曲线收购华源集团;

  2. “华源集团财务管理混乱,内部控制薄弱”,导致被重组。

  前景预测:难料。

  No.6 华为并购港湾

  时间:2006年6月

  并购模式:2000年,李一男创立港湾公司,成为华为分销商。迅速发展后,成为华为对手。2005年,华为成立“打港办”。港湾在资本市场上也遭挫。2006年5月,双方谈判,任正非给李一男等郑重承诺。6月6日,华为宣布与港湾签署MOU,港湾转让部分资产和业务,包括路由器、以太网交换机、光网络等。华为高价收购港湾,李一男重回华为。

  并购难点: 李一男愿不愿买任正非的账;并购后,如何解决双方业务的重叠问题。

  最新挑战:采用轮值主席管理模式,能否解决任正非的接班人问题。

  典型经验:

  1. 风险投资是把双刃剑,任正非鼓励的内部创业政策,导致李一男“意外”离开华为;

  2. 华为通过收购核心资产“掏空”港湾,消灭对手,凝聚人心,也避免港湾被其他对手利用。

  前景预测:胜算较大。

  No.7 明基并购西门子手机业务

  时间:2005年6月7日

  并购模式:收购西门子手机业务时,明基分文未出,西门子还倒贴明基2.5亿欧元。明基还获得西门子在GSM、GPRS、3G领域的核心专利技术。但西门子手机日亏损达120万欧元,由于不能预知未来风险,2006年12月8日,明基不得不承认收购失败,亏损达8亿欧元。

  并购难点:

  1. 明基能否有效解决西门子手机外包成本压力,如期扭亏;

  2. 明基、中电、西门子手机品牌如何有效整合和重构供应链而不导致市场混乱;

  3. 能否解决新品推出速度缓慢问题。

  最新挑战:西门子手机还在亏损,纠纷最终如何解决?

  典型经验:

  1. 对跨国文化冲击考虑不足,放权给外方,整合力度不够,亏损心理预期理想化;

  2. 没有与母公司有效切割,以致担心拖累明基本身。

  前景预测:已经失败。

  No.8 中石油并购PK公司

  时间:2005年10月27日

  并购模式:2005年初,哈萨克斯坦政府削减了PK公司的开采规模。4月,PK合作方之一的俄罗斯卢克石油公司将其告上哈萨克斯坦法院。10月18日,PK公司召开股东大会,就并购进行投票表决。10月26日,加拿大法院批准中石油100%并购PK公司,以每股55美元现金要约购买其所有上市股份,报价总价值约41.8亿美元。

  并购难点:1. 众多竞购对手的压力,且矛盾复杂;2. 把握哈国政府态度。

  最新挑战:哈政府以反垄断法为由,对PK公司处以5亿多美元罚款,由中石油支付,由此收购成本大增。

  典型经验:1. 中石油果断报价,避免了中海油先前收购时发生的错误;2. 规避了政治风险,在PK公司股东大会表决前,就与哈萨克斯坦国家石油公司达成合作备忘录,并得到中哈两国总理的有力支持。

  前景预测:经营风险不大,但怕政局变动。

  No.9 分众并购聚众

  时间:2006年1月7日

  并购模式: 分众以约3.25亿美元获得聚众100%股权,其中支付现金9400万美元,股份方式支付2.31亿美元。新业务体系中,原分众品牌整编所有楼宇和卖场电视播放网络,而原聚众品牌接收药房联播网等新业务。

  并购难点:两者产品现形式相同,但网络扩张策略不同。分众采用加盟模式,面临广告时段不足和失去对加盟城市控制的风险,且在加盟商发展壮大后收购需要付出更大代价。而聚众坚持直营模式。两种模式如何有效融合?

  最新挑战:1. 江南春认为,分众现在面临的最大瓶颈是人力资源问题;2.两者行业市场占有率相加达到98%,遭受业界垄断质疑。

  典型经验:1. 在行业细分市场开创出显示屏联播网商业模式;2. 借用资本力量迅速并购行业有生品牌,目前已完成并购第19次。

  前景预测:强强联合提升业绩。

  No.10 百思买并购五星

  时间:2006年5月12日

  并购模式:百思买集团选择注资方式进入中国,以获得51%控股权向五星电器注资1.8亿美元,并最终将以3.6亿美元获取75%股份。五星被并购后管理层不变,继续运作4年,且继续以五星品牌经营。百思买2003年进入中国后,主要是采购,零售业务几乎没进展。2006年12月8日,宣布于当月底在上海的中国首家门店启动试营业。

  并购难点:1. 文化差异;2. 国际经验不等于中国经验,原有的运作模式可能遭遇水土不服。

  最新挑战:国内行业潜规则能否被颠覆,厂商关系能否由“榨取与反制”质变为以服务和顾客为导向。

  典型经验: 百思买的经营理念站在全球同行前列,不以价格为导向,而以服务价值和商品配置为导向,在经营模式上与国内同行错位。

  前景预测:难料。

(责任编辑:丁潇)

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