我国钢铁产业重组路径分析

　　在国家钢铁产业政策的指引下，我国钢铁产业正进入重组并购期。钢铁企业应当选择何种稳健的重组路径？做大之后，如何做优做强？重组之后，如何避免貌合神离，尽快走向水乳交融？这是当前我国钢铁产业重组过程中亟待破解的一道难题。

　　钢铁产能过剩助推并购狂潮

　　作为全球最大的钢铁生产国和铁矿石进口国，当前我国钢铁产能已出现结构性过剩。2006年，我国钢产量预计超过4.2亿吨，钢铁行业产能过剩的矛盾和企业间同质化竞争趋势越来越突出。随着国家钢铁产业政策的贯彻落实，我国钢铁产业已加速重组并购，开始一轮前所未有的行业整合。这次整合是在产能扩张到一个阶段后的必然选择，其特点是通过重组减少重复建设，整合行业资源，突出产品优势，锻造新的钢铁产业链，进入一个内涵式扩张的新阶段。

　　根据国家调整后的出口政策，钢材出口退税率调降到8%，生铁、钢坯等加征10%的出口关税。这不但增加了钢铁企业出口成本，加大了出口难度，而且加剧了国内市场的竞争。由于今年海运费、国内运费、大宗原燃料价格存在很大的不确定性，钢材价格也将在一定范围内出现波动。今年，我国钢铁行业供大于求的深层次矛盾将不断显现出来。各钢铁企业将更加谨慎对待产能扩张与结构调整，企业竞争的重点将转向高技术含量和高附加值产品领域，在同质化平台追求差异化优势。而这种新优势的打造，在很大程度上是伴随着钢铁行业的重组并购进行的。

　　近年来，国际钢铁业并购浪潮席卷而来。米塔尔公司与安赛乐钢铁集团在2006年完成合并，组建了国际钢铁行业的超级航母。在经济全球化的背景下，充满诱惑的中国市场已纳入其全球并购视野。对于我国钢铁版图上的各方诸侯来说，也已意识到这种生存危机，并陆续展开一轮壮大图存的重组并购。

　　一度作为我国钢铁业内老大的宝钢集团四面出击，华东市场上联合马钢、瞩目济钢；西北市场上击败米塔尔牵手八钢之后又意图包钢；华北市场已经与太钢签订战略合作框架协议，并意欲收购邯钢。新年伊始，宝钢集团与新疆八一钢铁集团签订资产重组协议，由宝钢集团注入30亿元资本金对八一钢铁集团进行重组。这次重组速度之快超乎业内想象，宝钢集团完成了一次漂亮的东西部钢铁产业整合的大跨越，也使新宝钢成为一个年产量超过3000万吨级的特大钢铁企业。

　　这期间，武钢重组鄂钢、联合柳钢；鞍钢与本钢联合；首钢控股水钢，首钢与唐钢合作成立首钢京唐钢铁公司开始在曹妃甸建设临海钢厂；唐钢、宣钢、承钢三大钢铁集团合三为一，正式挂牌成立河北唐钢集团，沙钢收购淮钢等等。山东省国资委则加快了山东钢铁集团筹建进度，一个产能超过2000万吨的钢铁集团有望在今年一季度挂牌运作。目前，山东已基本完成了资产核实、章程起草和公司注册的有关准备工作。十一五期间，山东还将依托这一联合企业高起点规划建设日照临海钢铁精品基地，争取再增加1000万吨产能。根据初步意见，重组形成的山东钢铁控股公司将设立董事会、监事会和经理层。济钢集团、莱钢集团等企业为其全资子公司，保留独立法人地位。在组建国有独资钢铁控股公司以后，山东还将通过引进战略投资者等方式，将这一钢铁控股公司改组为国有绝对控股的股份有限公司。

　　钢铁重组做优与淘汰落后并重

　　我国钢铁产业重组过程是与淘汰落后产能并行的。一方面，通过大企业的联合重组，逐步淘汰关闭落后小炼钢、小炼铁，提高我国钢铁产业集中度；另一方面，通过重组并购，突出优势产品，淘汰低品质、低附加值的落后产品，进一步优化产品结构。

　　根据发展改革委提出的相关意见，我国将力求在十一五期间，钢的年生产能力控制在4亿吨左右，淘汰1亿吨落后的炼铁生产能力、5500万吨落后炼钢能力。如，山东省在规划建设日照钢铁基地中，将引进国内外知名钢铁企业等战略投资者，采用当今最先进的生产技术和工艺流程，重点生产国内短缺的热轧薄板、冷轧薄板、宽厚板、大无缝钢管等高技术含量、高附加值和高效益的产品。十一五期间，山东省表示将淘汰钢铁落后生产能力1000万吨，重点企业主要工艺装备达到国家准入条件。国家明令限期淘汰的小炼铁、小炼钢、小轧材生产能力，将全部按期淘汰。

　　我国《钢铁产业发展政策》提出，到2010年，我国钢铁冶炼企业数量要有较大幅度减少，国内排名前十位的钢铁企业集团钢产量占全国产量的比例达到50%以上，期间要形成两个3000万吨级特大型钢铁企业集团。但是，当前我国钢铁产业集中度并未因企业并购而提高。2005年，我国前10位钢铁企业的钢产量占全国的比例为35.38%。而据2006年前10个月的统计，这一比例下降到34.35%。这表明，我国当前钢铁产业重组效果并不理想，甚至可以说产业重组尚未有多少实质性动作。

　　当前重组的主要模式分析

　　由于地域分隔、产权隶属不同等原因，当前我国钢铁企业重组显得步履蹒跚，阻力重重。在此，可将钢铁企业重组并购归结为以下几种主要模式：

　　一是松散型的鞍本模式。鞍钢集团与本钢集团名义上实现了合并，但并没实质性内容，属于一种松散型集团。由于辽宁省内独特的原料、能源、市场以及运力优势，鞍钢、本钢均制定了以我为主的发展规划，这增加两家企业实质性重组的难度。但是，2006年鞍本钢报表合并后，其钢产量为2255.8万吨，已超过宝钢跃居我国第一大钢铁企业。宝钢以2253.2万吨，位列第二。

　　二是实质型的唐钢合并模式。由于唐钢、宣钢、承钢同属河北省国资委，新的企业以唐钢为主体，将宣钢、承钢的全部国有资产整体划归唐钢，今后将进行资产业务整合与企业改组改制。华凌集团的重组也属于这种模式，华凌兼并了3家企业，实现了人财物的合并。人员进行重新布局，统一管理；公司设一个财务部，下设3个财务处。

　　三是宝钢式的跨区域重组模式。宝钢的重组和扩张道路多数是跨区域进行的，但多是框架式重组，少资本层面内容。如，宝钢与马钢及太原钢铁结盟后，由于受地方政府态度影响，实质性进展并不顺利。但业内评价，宝钢合并八一钢厂不但速度快，而且是一种实质性联合。宝钢在合并八一钢厂后，已经在上马一个50万吨钢炉项目。

　　四是通钢式的多元化模式。吉林通钢集团在重组过程中，引入省外的民营钢铁企业，重组后的新通钢集团股权结构实现多元化，原通钢集团的国有身份也将被打破。其股权结构中，河北建龙集团、吉林省铁合金有限公司、通钢的管理层和职工、国有股股权的持股比例分别维持在20%－30%。

　　五是简单型的省内联合模式。如山东省正在进行的有关济钢和莱钢的合并，两家企业同属省国资委，合并起来外围阻力较小。但是，因企业文化、资产状况、工资收入、管理层人员安置等因素的影响，仍有一定内部阻力。目前，山东省政府的重组方案已几易其稿，仍未获得两家企业高层的完全认同。

　　六是上市公司互相持股模式。这种模式从参股到控股，完全通过市场化运作。如，宝钢收购了邯钢大量流通股。宝钢也收购了济钢近1／3的流通股，成为济钢最大流通股东。但目前济钢仍坚守72%国有股不出手，从而使宝钢难以取得控股地位。印度米塔尔钢铁公司则收购了华菱管线超过36%的股份，安赛乐此前也计划收购莱钢38%的股份。

　　以上几种模式各有利弊，但实质性合并仍显艰难。当前影响重组企业水乳交融的主要因素有以下几个方面：

　　一是管理层利益问题。参与重组的钢铁企业都是国有大企业，各有自己的一整套多年来形成领导班子。合并后，必然会导致一部分人权力失去或减弱，由谁来当一把手等问题难以协调。

　　二是新体制与旧体制的矛盾问题。并购重组后的企业必须建立现代企业管理制度，这必然与原有的管理体制存在矛盾，这都需要政府和出资人代表尽快解决。而且，企业文化不同，发展方向不一样。要融合为统一的企业文化，需要很长时间进行磨合。

　　三是牵扯到企业具体利益，干部职工有顾虑。如企业赢利能力不一样。如济钢目前人均收入5万元，而莱钢人均3万元，两家待遇差别很大。企业合并，首先不能改变职工的收入现状，否则职工不答应。

　　四是地方利益问题。在跨地区、跨所有制的企业联合重组中，如何分配税收是影响并购重组成败的一个很重要问题。原企业所在地地方政府财政收入将受影响，地方政府官员的态度会影响到国资委。

　　但是，钢铁重组是大势所趋，这已成为当前政府和企业的清醒认识。关键是如何在重组并购过程中，减少震荡，尽量实现平稳过渡。业内认为，钢铁业重组并购宜分步骤实施，不可强行拉郎配，追求一步到位。第一步，可以先进行松散型合并，先把牌子挂起来，组成个大董事会，以便于统一规划，集中资金办大事。第二步，把销售公司合起来，设立销售部，制定统一的销售政策。第三步，是人事方面的统一，这不仅是统一调配公司的管理、技术人员，更重要的是分流和安置职工。第四步，进行资产方面的整合，把各自股份公司合并，等于实质合并了。最后才是资产合并。如果一开始就合并在一起，并非是件好事。