本报记者 韩瑞芸 北京报道
    每月的10-20日是中国工商银行(5.07,0.02,0.40%)(601398.SH,1398.HK)北京分行各基层网点最为繁忙的日子。
    在银行网点多过米铺的今天,仅工行北京分行在北京地区就有超过500个营业网点,为何排队现象却丝毫没有缓解?2006年下半年开始,在经过多次调研和论证后,工行北京分行试图从经营管理层面入手来解决客户排队问题。
    代办业务的代价
    类似发放工资和养老金,林林总总的代办业务毫无疑问增加了工行的繁忙程度。
    根据某咨询公司对工行客户结构的研究,超过五成的客户并不能为工行带来收入,反而需要工行为此投入相当的运营能力。另据工行北京分行有关人士的计算,该分行代发养老金业务量占到北京市场的70%,代发工资300多万户,在业务高峰期这部分业务使用了50%的柜台资源。仅这一部分业务量就需要工行增加80个网点和超过1000个柜员才能解决。此外,北京分行代收交通罚款和代收水电煤气费的业务量都很巨大。
    “当前情况下,即便再增加若干网点,如果这部分客户不分流,工行的排队现象便无法从根本上缓解。所以说,银行业应共同分担这一社会责任。缓解排队各家银行都责无旁贷。”某咨询公司一人士说。
    “客观上讲,网点排队现象是工行北京分行面临的一个现实而紧迫的问题。我们近三届领导班子都下了大量功夫,试图解决这个难题。经过大量调研,我发现网点排队问题表面上是柜面资源紧缺问题,实质上是客户结构、业务结构、渠道结构、网点布局等结构失衡所致。从业务结构看,大部分代发工资和养老金业务、代缴公用事业(2024.829,-10.47,-0.51%)费、代收交通罚款等占用大量柜面资源的业务由我行承办,甚至独占。从网点结构看,单一储蓄网点占比接近2/3,这些网点面积小、业务处理功能单一。这些都是我行经营转型要着重解决的问题。”工行北京分行行长易会满说。
    亚运村支行的试点改造
    2006年,工行北京分行委托第三方对其亚运村支行的客户满意度进行了调查。类似调查在工行系统内尚属首次,在国内银行业也并不多见。这项调查工作是工行亚运村支行的奥运发展规划之一,也是该行缓解客户排队问题的一项措施。
    据工行北京分行有关人士介绍,奥运发展规划,即服务质量振兴战略,计划用半年左右时间,通过人、财、物的集中投入,全面提升亚运村区域的金融服务质量和效率,进而以点带面,在全北京推广。“这种提升不仅仅需要物理环境的改变,更需要人员素质、服务效率、服务内涵等软环境的根本提升。”该人士强调。
    与此相配套的是,亚运村支行开始试行新的薪酬制度,加大激励分配力度,体现“多劳多得”。同时该支行还拓展了员工的培训计划。新的培训计划包括标准化服务培训和高附加值的理财培训等。
    事实上,加大对重点区域的资源投入,便是北京分行缓解排队问题的举措之一。除上述亚运村支行外,北京分行目前正在海淀、望京、朝阳、亚运村等人口聚集、网点排队严重的区域增设物理网点,加大自助设备更新和投入。
    北京分行对中高端客户的争夺行动已经启动。2006年12月18日,该行对理财金帐户客户全面升级,投产22家贵宾理财中心,截至今年2月末已新发展理财金客户1500户,占全行同期增量的近1/7,前2个月营销储蓄、基金、保险、国债等广义个人金融资产占到全行增量的1/8。北京分行今年还将建成12家财富管理中心和60家贵宾理财中心,专门面向中高端客户服务,提高对中高端客户的服务能力。
    与此同时,针对客户排队问题,工行北京分行还大量推行离柜业务:将代发基金、代售记账式国债等手工处理业务转变为电子化处理,加大ATM、补登录机等自助设备的投入,强化银行卡的宣传推广力度,通过分销渠道多元化分流柜面业务。
    截至2006年底,工行北京分行的离柜业务占比已接近50%,即每两笔业务中,就有一笔是通过电子渠道处理的,为缓解网点排队起到极大作用。根据工行总行的统计,该行每天平均办理银行业务4000万笔,通过电子渠道处理的业务已经达30%,电子银行办理的业务量相当于6000多个网点办理的业务量。
    “集中力量提高现有营业网点的运营效率,我们认为这是正确的方向和解决问题的根本出路。”易会满说,工行将从方便客户的角度出发,加紧整合各种业务流程,将资金向推广新产品倾斜,授权并鼓励管理人员在一线解决问题,提高一线员工福利等。
    罗马并非一天建成,解决排队问题也不能急于一时。2007年是个“服务年”,这是工总行提出的目标。也许人们能在这一年里看到些许改变。
    链接
    工行北京分行提出的缓解排队问题的具体措施:
    1.大量推行离柜业务,继续发挥电子银行渠道功能和加大自助机具投放力度,缓解柜台压力;
    2.进一步深化分区服务,包括目前在北京的22家财富管理中心和301家理财中心,同时加强金融便利店的服务效率和功能;
    3.争取得到社会相关部门如养老金中心的支持,提高综合部门的电子化程度,利于银行分流,更有利于整个社会电子化程度的提升;
    4.加快现有网点综合化建设,使对公业务和个人业务在同一个电子平台,预计网点综合化后将使工作效率提高2/3;
    5.加强对业务规律的分析,在高峰时间段实行“弹性工作制”和“弹性窗口”,挖掘内部人力资源潜力;
    6.加强内部服务建设,比如从亚运村支行开始实行“奥运服务”工程,综合提升服务水平;
    7.加强与客户的沟通,如尽量为正在等待的客户提供等待服务,摆放杂志报纸,部分网点将布设视频播放器,告诉客户需要等待的时间并做耐心的解释,高管人员定期亲临现场,迅速解决客户投诉等。
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