中化公司：借创新之力再造企业

　　“当前，我们已经进入历史上最好的发展时期，也是最为关键的发展阶段。”中化公司总裁刘德树表示，公司能开创如今良好的局面，管理机制、经营模式、价值理念的创新起到了关键作用。

　　中国中化集团公司（以下简称“中化公司”）是四大国家石油公司之一，是国内最大的化肥产供销一体化企业，也是国内领先的化工产品综合服务商。

1989年，该公司成为中国最早进入《财富》全球500强的企业之一。2006年实现销售收入1842亿元，利润总额43.76亿元，居中央商贸企业首位。

　　创新管理支撑企业转型

　　中化公司发展的道路并非一帆风顺。上世纪90年代末，公司的外部经营环境发生了剧烈变化，随着进出口经营权的放开以及石油、化肥政策性垄断资源的逐步丧失，公司传统外贸代理经营模式的基础发生了根本性动摇。同时，企业内部也出现了经营目标模糊、管理粗放等突出问题，不良资产和潜亏高达上百亿元。1998年，在亚洲金融危机的触发下，公司境外信用额度大幅度下跌，现金流急剧恶化，陷入严重的支付危机。

　　面对困境，中化公司从“止血堵漏、化解危机”开始，启动了“管理改善工程”，进行大刀阔斧的改革。

　　“市场化的业务需要不断提高驾驭市场风险的管控能力。”刘德树说。公司建立了以“战略规划?经营计划及预算?绩效评价?人力资源”为主要内容的基本管理流程和运行机制；以风险管理为核心建立了前、中、后台相互独立、相互制约的内控机制，又将风险管理工作从单纯的信用风险向库存风险、市场风险延伸，从单纯的贸易风险向战略风险、投资风险延伸，进一步完善了全面风险管理体系；在同类企业中，率先实行财务集中管理，实现了境内外子公司资金的集中运作；建立了独立的三级内部审计体系，并将审计重点从财务会计延伸到经营管理领域。

　　公司还引入平衡记分卡的基本思想，建立了一整套量化的绩效评价体系，通过每季度的绩效评价实现对下属企业经营发展的过程控制。1999年在国内同类企业中率先实施企业资源计划（ERP），逐步实现了对业务运营的实时监控和全过程跟踪。在转型发展的过程中，公司尤其注重实业投资项目的科学决策和建设运营管理，建立了一整套投资运作流程，实行了严格的投资及资本性支出预算控制制度，强化跟踪管理机制，确保投资项目实现预期目标。

　　经过几年持续不断的改革，中化公司建立了严格有效的管理体系和内控机制，企业管理素质显著提高。历史上严重影响企业的“乱投资、乱担保、乱放账”现象已完全杜绝，新增逾期应收账款占当期销售收入的比重从1998年高达2%逐年降低为0.03%。标准普尔在2003年的评级报告中认为，中化公司的“风险管理和内控机制在国内处于领先地位”。

　　创新经营模式做强主业

　　“市场化转型是我们坚定不移的战略方向。”刘德树说。

　　历史上，国有专业外贸企业的盈利主要依靠两大来源：一是政府赋予的外贸垄断经营权和政策性的配额商品，二是开放程度不够形成的国内外市场信息不对称。在传统外贸企业的存在价值和经营模式难以延续的状况下，1999年以来，中化公司制定和实施了以“一种能力、两个延伸、三大支柱”为主要内容的市场化战略，进行市场化转型。“一种能力”是指面向市场的核心竞争能力，集中体现为拥有在市场条件下资源的获取及运作能力，成为全球资源和市场的组织者；“两个延伸”是指围绕主营业务进行上下游和国内外延伸，形成资源控制、技术研发、营销及金融服务相互支撑的经营格局；“三大支柱”是指借助研发、金融及营销服务的支持，建立石油、化肥和化工三大核心业务较为完整的产业价值链，形成有限相关多元化、协同发展的产业布局。

　　在“一二三”战略指引下，公司在清理下属机构、收缩经营战线、盘活不良资产的同时，积极引导所属企业转变增长方式、创新经营模式，集中资源发展主业，主营业务市场地位和竞争优势明显增强。

　　刘德树介绍，在化肥业务方面，中化公司积极推进以分销为龙头、产供销一体化发展战略，已经形成了贯穿资源控制、研发、生产、销售和服务的一体化产业布局。2006年公司化肥销售量超过1200万吨，占国内市场份额14%；建成拥有近1400余家网点的化肥营销网络，覆盖全国80%以上的耕地面积。

　　石油业务方面，公司在巩固进出口贸易、国际贸易及仓储物流服务的传统优势的同时，积极向石油产业链上下游延伸。公司成功进入油气勘探开发领域，预计2008年海外年产份额油将达到300万吨；原油贸易由1200万吨增长到2000多万吨；石化仓储总容量由168万立方米增长到约380万立方米，第三方石化仓储规模国内领先。目前已基本形成以增强原油资源和分销能力为重点，从勘探开发、炼制到分销、零售的完整产业链。

　　“化工业务上，我们以流通服务为主体，以提升技术研发能力和对资源与市场的组织能力为重点，包括资源获取、技术研发、生产和物流服务在内的化工品经营布局已逐步形成。”刘德树说，中化公司依靠具有自主知识产权的技术，迅速发展成为中国第一、世界第三大氟利昂替代品生产商，打破了国外公司的技术垄断，并与沈阳化工研究院进行了重组，增强了在精细化工领域的发展能力。

　　从1998年至2006年，中化公司走过了“改善管理求生存”、“面向市场求发展”、“加快转型求再造”3个阶段的历程，从低谷走向了新生，从困境走向了振兴。2006年，中化公司第16次入围《财富》全球500强，利润总额和销售收入分别比1999年增长了6.5倍和2.1倍，年均利润增长率高达30.8％；人均销售收入1021万元，人均实现利润24万元，在国企中处于领先水平。公司业绩连续多年名列中央商贸企业榜首，并连续在国资委考核中被评为A级企业。

　　谈及企业转型的体会，刘德树告诉记者：“中化公司是在一无经验、二无先例可循的情况下，彻底改变单纯依赖政策垄断的进出口代理经营模式，彻底改变计划经济时代粗放落后的管理理念和管理模式，逐步摸索市场经济条件下国有企业改革和发展的客观规律，才有了今天。如果没有较强的学习能力和结合自身特点的一系列创新，没有大力改善管理和上下游延伸的一系列举措，中化公司就不可能在今天的市场环境下得以生存，更不可能实现业绩持续快速增长和转型的突破。”

　　他信心十足地说：“现如今，即便再来一次金融危机，我们也不怕了。”

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