10年冠军格兰仕:从"做快餐"到"煲老汤"

　　相对进退自如的蚂蚁群落，因为吨位的问题，每一次巨人的转身都是痛苦而漫长的。

　　格兰仕，这个蝉联全球微波炉产销量冠军长达10年的企业，这个被人们称作“降价、降价、再降价——就成功了”的企业，这个从卖鸡毛掸子到年销售额180亿元的企业，这个企业标志与整个行业几乎划上等号的企业——这个巨人突然宣布要转身了！

　　这是一次完全的颠覆性实践：渠道政策大幅更新；赖以成名的价格战法宝被格兰仕人踩在脚下，“谁再提‘价格屠夫’就跟谁急”；就连引以为豪的“世界工厂”的头衔也着急地拿掉，眼里窥视着另一顶更为炫目的桂冠“世界品牌”。

　　7年前，格兰仕的权杖由父亲梁庆德(梁庆德新闻,梁庆德说吧)传递到了儿子梁昭贤手中。意气风发的“贤哥”显然不愿在父亲的树荫下乘凉。上任伊始就发布了自己的雄心：斥巨资20亿元进军空调业，力争3～5年内产销量达全世界第一。

　　7年后，格兰仕在中山投下20亿元打造的空调生产基地早已巍然耸立，但这离梁昭贤许下的第二个世界第一的目标却依然遥远。事实证明，将微波炉的“规模优势”模式简单克隆到空调营销上是不成功的。

　　一把无法所向披靡的“屠刀”显然不能称其为“屠刀”，一种不能享受垄断利润的垄断，显然也不是人们期望的垄断。处在特殊的“一代半”时期，格兰仕面临着何去何从的难题。

　　2006年，曾自称为“格兰仕的一张嘴”的俞尧昌，“因为家庭原因”淡出格兰仕。人们猛然间发现，俞尧昌长期烙制的价值摧毁理论也随着俞的离去而正在划上一个永远的句号。

　　41岁的少帅梁昭贤，驾驭着一家有29年历史的巨型制造企业，开始了自己的艰难探寻。

　　“重构渠道，重塑品牌，实现从‘世界工厂’到‘世界品牌’的战略转移。”在2007年3月28日格兰仕经销商年会上，梁昭贤一语道出了自己的破题之法。“我们原来是‘做快餐’，现在要‘煲老汤’。”

　　说易行难，此次战略变革的难度有多大？梁昭贤数着指头对记者说：“真是牵一发动全身。当这个家不容易，改这个家更不容易。格兰仕微波炉一年赠品花费高达1.4亿元，从顺德运到全国各地，单运费又得2000万元；全国各地促销员9000名，工资奖金又是2个亿……”

　　以变应万变的理由

　　有勇气推倒过去成功的经验和路径，是值得称道的。然而，更多的是格兰仕的现实处境，促使其不得不上下洗脑，进入了艰难的转型时期。一改长期坚持的以不变应万变的价格战策略，走上了以变应万变的战略革新阶段。

　　有垄断之名，无垄断之利

　　1992年，55岁的创始人梁庆德率领格兰仕进入微波炉行业，3年后创造了微波炉销量中国第一的成绩，1998年成为世界第一。此后，格兰仕微波炉的市场占有率曾一度高达70%，至今仍然稳定在50%以上。

　　如愿垄断了市场，但格兰仕却没有享受到垄断形成的丰厚利润，每台微波炉曾经一度只有区区5毛钱的赢利(俞尧昌语)。

　　探寻格兰仕的低利润之谜，首先得从其核心理论入手。格兰仕模式脱胎于俞尧昌的价值摧毁理论。俞尧昌认为：中国企业的安全系数比较低，只有反复使用价格战，彻底摧毁产业投资价值，让别人不愿意进入，才能保障企业的安全。在这一理论的指导下，格兰仕屡屡发动价格战，甚至因此得到了“价格屠夫”的称号。但是，格兰仕在摧毁别人的投资价值的时候，也把自己逼到了墙角，断了自己的财路。结果格兰仕的市场占有率上去了，利润却一个劲地向下滑。

　　格兰仕低利润还有一个重要原因是，技术创新能力薄弱，难以引领产业重大变革。尽管格兰仕在微波炉上做了众多的改进，但都是在原有技术框架内的小改小革。因为没有技术上独有的重大突破，所以尽管有垄断地位，但是却难以设置垄断门槛，一旦价格提升，众多虎视眈眈的窥伺者可以很快切入市场。

　　2000年6月，梁昭贤接班之时，格兰仕的天花板还不止于此。一方面，格兰仕与韩国的老对手LG缠斗多年，仍然无法将其消灭，反而被同城对手美的撕开了格兰仕死守多年的“防线”。另一方面，格兰仕的年生产能力提升到1500万台后，已经接近极限，继续提升的空间不大。

　　20亿元豪赌战略的落空

　　2000年9月20日，格兰仕宣布进军空调业，并扬言格兰仕空调要在3年内产量达800万套，以一贯的薄利多销力争用3～5年使产销量达全世界第一。这是刚刚接过权杖的梁昭贤最大胆的一次决策。当时，除了梁昭贤本人，格兰仕几乎没有人赞同，梁庆德也感觉风险太大。但是，梁昭贤立下的军令状打动了他的父亲：把空调做到世界第一。

　　促使梁昭贤如此“下注”的主要原因有三：一是空调行业的巨大利润空间，2000年空调行业的净利润高达20%～30%，而微波炉的毛利又有了3%；二是空调和微波炉都属于传统标准产业，低成本制造正是格兰仕的长项；三是当年空调行业前三位的市场占有率远远低于30%，这给新进入者提供了崛起的机会。

　　2000年10月，梁昭贤上任4个月后，格兰仕第一套空调下线，其雷厉风行的作风由此可见。格兰仕空调第一年在中国市场销售量高达27万台。这使此前对微波炉冠军颇为不屑的空调巨头们迅速感受到了威胁。

　　但是，这股凌厉的“格兰仕旋风”，并没有如梁昭贤所愿，一举荡平其前进道路上的所有障碍。

　　进入2001年，空调企业开始掀起降价风。长虹、TCL、小鸭三大家电企业也大举进入空调行业。资本的大举进入迅速将空调行业拉进了微利时代。尚未建立规模优势的格兰仕，面对突变显得力不从心。习惯于主动发动价格战的格兰仕，被动应对价格战的经验明显不足。

　　为了实现规模化生产，2003年底，梁昭贤决定投资20亿元建立全球最大的空调生产基地，意图像垄断微波炉市场那样垄断空调市场。2005年5月20日，一期工程竣工。面对押上了几乎全部家底的生产基地，梁昭贤坦言自己是在“搏命”。

　　此时，空调业的环境已经发生了改变，不再是梁昭贤宣布进军空调业时的情景了。事实上，整个国内空调业都已经处于产能过剩的状态，陷入整体性困局。

　　2006年空调冷冻年度，格兰仕总共实现空调内外销380万台左右，与2005年同比增长了30%，但是内销只有130万台左右，离格兰仕的目标甚远。事实证明，将微波炉的“规模优势”模式简单克隆到空调营销上是不成功的。

　　尽管梁昭贤表示，微利模式仍是格兰仕坚持的根本。对于产能整体过剩的空调行业来说，微利的显然不会只是格兰仕一家。2005年前后，格兰仕开始打造格兰仕空调的中高端形象，先后推出了光波空调和彩色空调。但是，由于这两项创新并不具有排他性，众多空调厂家迅速跟进。格兰仕空调的差异化之梦宣告落空。

　　“落后10年”的营销理念与体系

　　屠刀一挥，哀鸿遍地。格兰仕的低价策略曾经一度所向披靡，也为自己赢得了“价格屠夫”的称号。但是，低价形成的杀伤力也遮蔽了格兰仕人的双眼。多年以来，格兰仕从不投放硬广告，甚至连中央电视台也从来没有出现过格兰仕的广告。对于一个百亿级的企业而言，这不能不说是一个奇迹。

　　在格兰仕的营销词典里，低价似乎是唯一的词汇。低价、低价、再低价，格兰仕就胜利了。所以，格兰仕的所有资源都向低成本上倾斜，连其形成多年的“苦行僧”文化也透露出因陋就简的低成本味道。

　　对低价的推崇备至，与对其他营销手段的漠视，让格兰仕的营销水平“落后业界10年”。

　　格兰仕空调最早采取省总代理制，后来网络细化发展到区域代理制，但是在经销商的忠诚度，通路的渗透能力方面一直无法达到总部的期望。此后格兰仕一度将希望投诸于国美、苏宁等连锁卖场，但卖场销售并不尽如人意。

　　这种不断变动的营销策略，确凿地表明了格兰仕在营销思路上的左右摇摆。直到2005年，一种全新的营销模式进入了梁昭贤的视野——成立合资或全资销售公司。这是格兰仕现在推行的合资控股子公司的雏形。

　　神秘空降兵主导变革

　　2006年8月23日，在这一天举行的格兰仕经销商大会上，梁昭贤正式对外宣布，格兰仕将重建营销渠道，与各地的经销商建立合资控股子公司。就在这次会议上，格兰仕确定了14个试点省市。

　　3个月后，35岁的韩伟突然出任格兰仕电器中国销售总公司总经理，全面主导这次变革。

　　作为年销售额超过70亿元的中国市场的领军人物，韩伟曾任家乐福采购总监，是中国连锁业最早的几名资深采购之一。零售业出身的韩伟，很清楚包括连锁卖场在内的零售企业对厂家的要求和期待。对于除了“价格屠刀”再无其他武器的格兰仕来说，从谈判桌对面“策反”过来的韩伟，无疑能给格兰仕增添更多的信心和底气。

　　2004年8月，应梁昭贤邀请，韩伟加盟格兰仕。初入格兰仕，韩伟提出了建立八大分仓的概念，意图将销售平台前移。尽管最终没有实施，但销售平台前移的理念就此在格兰仕生根发芽，经过两年的摸索，最终进化成了现在的合资控股子公司。

　　而韩伟则先后出任格兰仕销售公司KA总监、小家电销售本部总经理、微波炉销售公司总经理。两年三级跳并最终执掌格兰仕中国销售总公司的帅印，可见他在梁昭贤心目中的分量。

　　探寻格兰仕新阵，三个关键词隐藏其间：三线合一、属地管理和合资控股子公司。

　　格力、美的、格兰仕合资模式比较

　　1.格力：在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场。其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。格力通过淡季贴息返利、年终返利等方式和经销商合作。销售公司有充分的经营自主权，这可以充分调动经销商的积极性。

　　2.美的：合资销售公司中，当地经销商大约占80%的股权，美的下派的经营者大约占20%的股权。但是，经销商一般不参与合资销售公司的具体经营，而由美的下派的人员来打理。

　　3.格兰仕：控股是格兰仕合资的一个基本原则。各股东按股份比例共同出资成立合资公司。合资公司总经理一般由经销商担任，享有经营自主权。合资公司可以转移价从格兰仕中国销售总公司获得产品。

　　三线合一

　　过去，格兰仕像很多中国企业一样，在中国市场奉行的是自上而下的“推进式营销”，只有总部一个“火车头”，各地营销中心都要向总部打报告、等政策、要资源。在产业链上则表现为制造力带动采购力、渠道力，这种“火车头式”的管理模式，权力、压力和动力都集中在“车头”。这种高度集权的模式，在企业定位于“世界工厂”的创业初期起了很大的作用。

　　但是，随着企业规模的扩大，管理的半径越来越长，“火车头”的动力系统在推进过程中承受的压力、遇到的阻力越来越大，要保持企业和产业链的持续快速发展，必须开掘新的动力源。

　　2006年11月，格兰仕宣布整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌、渠道和人力资源优势，组建了中国销售总公司。格兰仕中国销售总公司下辖企划、销售、终端、营运四大职能部门，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业各方面的工作。

　　韩伟表示，“关于成立销售总公司，格兰仕集团战略委员会从2005年就开始酝酿，原计划在2007年付诸实施，由于整个营销体系已经十分明晰，总部四大职能部门的人力资源也准备充分，所以比预期提前了几个月挂牌。”

　　在中国销售总公司的指导下，格兰仕各地的子公司更加强调自我运作能力，都有了相当程度的人、财、物管理权限，这让每一个营销环节都变成了带动格兰仕前进的动力源。

　　属地管理

　　2006年格兰仕微波炉在赠品上花费了1.4亿元，从顺德运到全国各地，又花了2000万元。同时，格兰仕在全国拥有9000名促销员，包括工资、保险和奖金在内，一年的费用高达2个亿。

　　由于实行远程管理，对促销员的真实业绩，韩伟根本无法监控：“如果哪个促销员说他在国美某个店一个月的销售业绩是多少，我可以从国美的系统中查出到底是不是真实的。但是，如果他说某个月在某个县城的零售点卖出去了多少台格兰仕产品，我根本搞不清楚，也就无法监控了。”显然，这笔每年2亿元的支出，是一笔无法精确管理的糊涂账。“对本来就利润微薄的制造企业来说，这种浪费是不能容忍的！”

　　韩伟给出的解决方案是，改远程管理为属地管理。“最起码2000万元的赠品运输费用省下来了！过去促销员的那笔糊涂账也可以算得更明白，至少不会有原来浪费的那么多了！”韩伟说，以前是很多人在分差价，现在是很多事在分。以前10元钱的产品中，可能有两元是格兰仕用来做属地服务的费用，但由于是远程管理，可能花出去的两元只发挥了一元的作用。

　　建立合资公司后，这两元就给了子公司，由子公司根据各地的实际来分配。可以肯定的是，由于更了解市场情况，原来需要花两元来做的事情，子公司也许花不到一元就能比原来做的还好。这节约下来的费用就成为了子公司的利润来源之一。

　　其实，销售费用的节约对于韩伟来说只是锦上添花。他真正看中的是，合资控股子公司模式对销售业绩的推动。“过去，格兰仕的市场是粗放的。子公司建立后，销售平台的前移，让格兰仕拥有了对市场进行深耕的平台。”

　　合资控股子公司

　　格兰仕原有的各分公司、办事处统辖经销商的体系，显然无法承载属地管理的使命。对急需突破的格兰仕而言，渠道变革已经如箭在弦。推行合资控股子公司的消息传出后，格兰仕众多经销商跃跃欲试。

　　2006年10月，格兰仕第一家合资控股子公司——四川格兰仕销售公司正式成立，并迅速掀起了一个组建合资公司的热潮。

　　截止到2007年3月28日，格兰仕在全国已经建成的子公司达52家。其中有8家是与原来的经销商共同成立的合资公司，总经理都由经销商担任；其余的44家为格兰仕的全资子公司，总经理从格兰仕销售人员中选派。从2007年开始，通过这52个深入市场的灵活触角，格兰仕将力争确定1000个品牌根据地，编织广、深、密的营销网络，打造品牌销售的增量点，建立1000个品牌专营店，同时扶持1000个分销网点。

　　目前，格兰仕在8家合资公司的投入已经超过了1.2亿元。显然，如此大手笔的投入肯定对业绩成长有着非同一般的期许。韩伟为格兰仕中国市场制定的基本目标是，微波炉增长50%，小家电增长100%。而此前几年，微波炉的平均增长率只有15%。为了确保各子公司尤其是合资控股子公司能够令行禁止，韩伟甚至将开设品牌专营店的数量写进了与合资控股子公司的合同中。

　　三个经销商的试水命运

　　福州格兰仕总经理林建华，是这次年会期间最忙碌的人之一。我们在年会会场上堵住了他，直接将他请到酒店房间进行了一个多小时的采访。

　　林建华之所以吸引我们的关注，是因为他领衔的福州格兰仕是所有8家合资公司中格兰仕唯一没有绝对控股的。他与格兰仕在合资公司中各占35%的股份，其余30%由以前格兰仕小家电福州的经销商持有。

　　 在听说了福州格兰仕销售公司即将成立的消息后，林建华第一时间表达了合作的意向。“一旦成立销售公司，我的代理资格肯定会被取消。辛苦了这么多年，格兰仕微波炉在福州的市场基础都是我打下来的。没有任何理由放弃它。何况，格兰仕这样100多亿元的大公司都敢往里面投钱，我一年几千万元的小企业还怕什么！”操着一口闽南口音的普通话，林建华开始讲述自己的心路历程。

　　林建华与格兰仕的合作已经长达10年，一直负责格兰仕微波炉的销售。作为福州当地颇有实力的家电经销商，林建华经手的品牌家电多达百余家，即使是现在仍然握有好几家知名品牌的代理权，年销售高达数千万元。但是，长期的经销商生涯，让林建华对品牌企业又爱又恨：“市场做不好，肯定要被换掉；市场做好了，仍然有可能被换掉。”

　　林建华就曾亲历过一次做好市场被换掉。当时，林建华好不容易完成了市场培育，即将进入收获期，结果，厂家分管福州市场的大区经理却从中作祟，让自己的一个亲戚出面接管了福州市场，自己却在幕后坐享其成。林建华的安全感就这样被一次次蚕食。

　　从此，林建华不得不坐拥福州市场的家电渠道，当起了与众多品牌斗法的地头蛇：既不能做得太好又不能做得太糟；既不能毫无保留地将自己的渠道资源全情投入，又必须保证自己手上的品牌能够产生足够的利润。

　　铁打的品牌，流水的代理商。就这样，在危险的平衡木上，林建华小心翼翼地周旋了多年，形成了自己比较稳定的品牌代理资格。但是，拥有代理权后，具体的经营工作也时刻考验着林建华的商业智慧。

　　“一般来说，厂家对零售价格都会有一个统一的要求，而厂家留给一级代理商的利润空间大概只有进货价的10%左右。”林建华为我们仔细算了一笔账：税收两个点、人员工资两个点、仓租两个点，再加上运营费用和资金成本，代理商的总成本大概就需要8~10个点。不搞点歪门邪道、偷税漏税，经销商就只能指望那点年终返利。一旦完不成任务，代理商还有可能会倒贴。“厂家只会算自己的成本，对代理商的成本却不会算，或者说是不屑于算。”

　　而厂家的业务员在发完货、拿到提成后，又可能溜之大吉或调任其他职位，新接手的人员对前任开出的促销支持的空头支票，99%是不会认账的。因此，尽管有大卖场总部与厂家总部签订的供货合同，但具体经办的经销商为维持生计不得不提高出货价，甚至不惜拒绝对大卖场供货。

　　紧接着，林建华又算了一笔合资公司的账：一般情况下，产品的生产成本到给一级经销商的价格中间存在着三四十个点的差价，这其中主要是营销成本，包括促销员工资及促销品，也包括业务员的提成等。合资后，子公司以转移价获得格兰仕的产品，比原来的经销价肯定要便宜，同时，格兰仕按照销售金额配给的一些市场支持，可以得到比原来更充分的使用。节约下来的费用就成了子公司的利润。而由于专心只做一个品牌的产品，毫无疑问会对区域市场精耕细作，销售额的放大自然是情理之中的事情。无论是从分享格兰仕品牌的未来成长来看，还是从现在公司的赢利来看，林建华都觉得比原来要好。

　　他承认曾经考虑过找一个操盘手来负责自己手上其他品牌的销售，自己全力投入格兰仕。但考虑再三，林建华决定还是彻底放弃：“核心的渠道资源都掌握在我手上，操盘手很难开展工作，一旦做的不好，难免会牵扯我的精力。但是全力投入格兰仕，我肯定无法分心到原有业务上。既然没有把握做好，还不如干脆不做！”

　　2006年12月，按照控股比例，林建华、格兰仕和格兰仕小家电的代理商福州新榕百共投入2000万元组建了福州格兰仕销售公司。此时，距离林建华与格兰仕正式开始合资谈判不到两个月。与格兰仕各占35%的股份，就是林建华这只“早起的鸟儿”的收获。在此后的合资公司中，格兰仕都坚持了自己拥有51%的控股原则。

　　成立子公司至今，仅格兰仕微波炉在福州市场的销量就已经突破2000万元，比2006年4～12月的销量翻了1倍还多。“今年福州格兰仕的销售业绩突破1亿元不成问题！”对未来、对合资公司，林建华充满了信心。

　　享受甜蜜的不止林建华一人。河北格兰仕总经理史泉，原来是格兰仕在保定的一个空调经销商，2005年的销售额仅为500万元。与格兰仕合作成立合资公司后，2006年销售规模迅速放大到1亿多元。史泉表示，合资公司这种渠道模式，真正解决了厂商风险共担、利益共享的问题，无论是厂家还是商家，不是将对方作为获得利益的工具，而是同为格兰仕品牌组织中的一员，这对促进各地市场的深度分销尤为有效。

　　四川格兰仕是格兰仕建立的第一家合资控股子公司，总经理刘洪斌是原来格兰仕四川地区的总代理。2006年10月，刘洪斌以一名代理商的身份走马上任，开始全面管理格兰仕品牌在四川市场的拓展。短短半年，刘洪斌领衔的四川格兰仕已经开设了30多家专卖店，三线产品的销售业绩均有大幅提升：“与去年同期相比，我们增长最慢的产品也有超过100%的增长率！”

　　回填品牌真空

　　当价格战的烙印，逐渐地从格兰仕标志的本色上消退之后。对于格兰仕首脑们来说，怎样填补由此带来的格兰仕品牌内涵空白，是目下的当务之急。

　　2006年10月，格兰仕宣布与中央电视台结成战略合作伙伴，针对国内5000多万微波炉用户，全力打造“美味中国·三人餐桌”微波美食节目。一向低调的梁昭贤出现在签约仪式现场，因为由这次活动开始，格兰仕正式启动“百年企业·世界品牌”战略。

　　梁昭贤表示：“大环境已经改变，企业的发展思路和战略也要改变，如果还简单地立足于‘世界工厂’，竞争力将逐步消失。”

　　作为中国市场的操盘手，韩伟考虑的则是如何将这一战略落实到行动上。他认为，能否改变看待质量和获取质量的方式，将决定格兰仕品牌能否如愿提升。

　　在市场调查时，他发现了一个奇怪的现象：很多消费者都认为，格兰仕为一些大品牌代工的产品比格兰仕自有品牌的产品质量好！分析后，韩伟认为，除了大品牌本身所具有的品牌优势，真正的原因还在于大品牌提供的服务质量。“过去，格兰仕人将质量片面地理解为产品本身的功能性质量，比如产品的零部件结不结实，使用安不安全，是否经久耐用等。实际上，质量应该分成有形和无形两个纬度来理解。有形的质量就是产品本身的质量，格兰仕还需要进一步提升；无形的质量即服务质量，格兰仕在这方面还有太多的课需要补。我们此次推行合资控股子公司，也是为了让格兰仕人能更靠近消费者，从而在第一时间提供给消费者满意的服务。”

　　产品升级

　　近几年，格兰仕每年的技术投入保持在年销售额3%以上的水平，整个市场销售的重心向中高端转移。“从去年到今年，我们的研发资金增加了1倍以上，在研发队伍建设上，我们也更注重人才结构国际化。”梁昭贤告诉我们。现在格兰仕的首席技术官就是曾在三星任职的韩国人。

　　在3月28日的中国市场年会上，韩伟也明确宣布：“在品牌提升和价值回归的指导思想下，格兰仕要不断推出具有世界领先水平的创新产品，并持续走中高端的价格策略。”

　　这可以看作是格兰仕放弃价格战重塑品牌形象的公开宣言。

　　目前，格兰仕在国内微波炉市场的整体占有率为57.6%。“以前是数量上的优势，集中在中低档，现在的情况则不同。”韩伟介绍，今年的产品结构中，700元以上的中高端产品占到75%，比去年增加10%。“去年的中高端产品，今年已经是中档甚至中低档。”

　　“2007年格兰仕工作的基本指导思想是：首先，关注消费，创造需求，以健康、节能、环保的产品作为2007年主打产品。其次，专注光波，强化光波升级换代，将光波空调打造成业内极富影响力的空调产品。再次，追求市场最大化，强化渠道。”韩伟表示，“家电业发展至今已经非常成熟，再凭借以前的规模、价格武器已经很难在市场上立足，以关注需求、关注研发为动力的品牌经营是格兰仕未来发展的大势，也是格兰仕备受猜疑的转型真相。”

　　韩伟透露，今后两三年内，格兰仕将进一步整合总部与美国、韩国等国外专业科研机构的技术力量，开发出更多优质高效的产品来提升品牌竞争力。

　　据了解，格兰仕最新推出的“光波三鲜风”等光波空调产品率先采用了智能滑盖收缩式出风口设计，融合了国内首创的格兰仕“智能换鲜风”和“光波高效杀菌”两大空调健康技术，并独有多媒体数码功能，强效杀菌，双色预警、智能健康换气系统，高达国家一级的能效标准，是目前空调行业的顶级产品。

　　优质服务重塑品牌

　　子公司的建立意味着格兰仕的营销平台成功前移，深入市场一线的触角将更加敏锐地捕获市场信息。

　　近几年来随着家电行业的竞争加剧，再加上原材料价格暴涨，使得市场环境空前恶劣，行业洗牌进入快车道，关、停、并、转的家电企业层出不穷，这让很多品牌向社会承诺的保修服务成了一纸空文。2000年至2006年间，相继有70多个品牌退出空调市场，其中包括乐华、迎燕、万家乐、东洋电机等曾经知名的品牌也纷纷倒闭或停产，从而使得其空调售后服务完全消失。

　　虽然国家有相关规定，对国家规定或者经营者与消费者约定包修、包换、包退的商品，作为经营者应当负责修理、更换或者退货，但在生产厂商终止其相关业务的情况下，即便是零售商的维修能力足够高，也无法从已经退市的厂商那里获取相应的配件。

　　前不久，格兰仕宣布，凭借任何品牌的问题空调，消费者可折价200～600元优惠换购光波空调；同时，格兰仕旗下售后机构将全面承接其他品牌空调尤其是退市品牌的售后服务，并且按与自有品牌统一的标准收取维修成本费。

　　格兰仕此举，为自己成功塑造了一个有社会责任的企业公民形象。

　　2006年，格兰仕开通全国统一的服务电话，同时还承诺对小家电上门维修。目前，国内小家电市场大多是以卖出产品为终极目标，根本不屑于去做费力不讨好的售后服务。格兰仕上门维修的承诺，无疑能迅速树立自己高品质的差异化形象。

　　在韩伟看来，服务将成为企业决胜未来的关键力量：“现在很多人都认为小家电的利润很高，其实，我觉得是利润低才对。以前小家电的利润中预留了服务费用，现在大家都不做服务了所以觉得利润高。但在未来，企业的服务质量将决定企业的产能。服务能做到哪一步，产能才能提升到哪一步。”■

　　记者观察：生逢其时

　　生活方式决定企业未来，这一点可以从格兰仕的发展轨迹中得到验证：真正形成格兰仕“价格屠夫”形象的，不是其创始人梁庆德，也不是格兰仕的“一张嘴”俞尧昌，而是市场上客观存在的对低价产品的消费需求。

　　梁庆德创办格兰仕的时候，“中国制造”正在蓬勃兴起，没有先进的技术，没有耀眼的品牌，“中国制造”拥有的是全球范围内极度低廉的生产成本。当时，由于全球大部分市场都还处在一种产品数量的极度不饱和状态，规模化的“中国制造”得以迅速用超低价占领了市场。

　　作为“中国制造”的代表和极致，格兰仕达到了一个绝大多数“中国制造”无法企及的高度。通过OEM，格兰仕与世界200多家跨国公司展开了全面合作，从生产设备、配套器件、生产技术等各方面进行全方位克隆。不仅是在微波炉领域，在空调、小家电领域，这种模式让格兰仕通过极低成本就整合了全球的生产力，形成了良性的低成本循环。

　　由于长期以价格战为拓展市场的唯一手段，格兰仕传达给顾客群体的是一个孤立的低价形象。除此之外，几乎没有任何可供顾客们留恋的东西。很多顾客买的只是一种廉价的微波炉，至于是什么牌子的反而不重要了。

　　但是，现在市场状况有了明显的转变：在产品数量趋于饱和的状态下，全球市场对产品质量的追求被提升到了一个相当的高度。这里的质量概念如同韩伟所说，包括产品的质量和服务的质量。就连一手装扮出了格兰仕“价格屠夫”形象的俞尧昌也意识到，靠“一招半招打市场”的时代已经过去了，现在进入了一个系统竞争尤其是组织竞争的时代。

　　从韩伟传递出来的讯息来看，格兰仕应该是找到了正确的努力方向。在梁昭贤再造一个空调世界冠军的努力生不逢时后，这一次，格兰仕应该能够生逢其时。