危机公关能力缺失严重 中国企业"补课"危机管理

　　　危机管理的精髓在于：沟通第一，将危机“靠前管理”

　　“危机发生之前，预警能力不足，时常‘自掘坟墓’；危机发生之时，同类企业之间缺乏集体应对危机的机制；危机发生之后，往往产生多米诺骨牌效应，使整个产业蒙受打击。

　　目前，中国企业的危机管理水平虽然随着中国入世、企业国际化实战经验累计的过程中有所提高，但在整体上仍存在结构性问题，专家建议国家应从战略层面针对重要国企进行系统的危机管理体系构建。

　　危机公关：理念决定效果

　　伟达咨询(中国)公司董事总经理赵军在接受《瞭望》周刊记者采访时强调，企业危机的实质是“诚信危机”，危机公关处理的第一法则是公开、透明地处理危机，“危机公关就是通过沟通展现出企业‘负责任’的一面，挽回和重树企业的声誉。”他提出一个重要的危机处理理念，“就是自己来公布‘坏消息’，这样才能给公众带来一种‘一切情况在掌握之中’的感觉；要使你的声音成为‘第一声音’，而不是转述、猜测乃至谣言。”

　　“企业危机公关不能仅仅停留在危机发生后的应对处理层面。而应该是一个危机管理的概念，是一个系统工程。”虽然赵军叙述的危机理念在国外危机公关行业中已经成为一种常识，但在中国的现实危机处理操作中，失当和低效的处理理念和操作仍十分普遍，它正使中国企业在日益国际化的国内市场环境中蒙受巨大损失。

　　民间研究机构、零点调查曾经公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告还显示，我国企业中高层管理人员危机识别和处理能力薄弱。有72.2%的被访者属于低危机识别能力者，仅有18%属于较高危机识别能力者。

　　专家指出我国企业危机管理失当集中表现在两个方面：第一。危机中媒体策略失当。调查发现，对于媒体不利于本企业的不真实报道，11.9%的企业采取听之任之和回避态度；36.3%的企业要视公众的反应之后再反应；33.2%的企业要投诉该报道的记者。

　　第二、处理产品和服务事件的措施不力。当出现产品危机时，9.2%的企业认为产品和服务难免会出现问题，因此当出现产品和服务危机时，“不采取任何措施”；25.5%的企业采取“观望”态度：当出现产品和服务危机时，先不采取措施，视媒体和公众的反应再制定应对方案；只有25.5%的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。

　　危机公关能力缺失严重

　　专家认为，中国许多企业由于经验缺乏，在危机管理方面屡犯大忌，在企业走出去、实施海外并购时危机预警能力缺乏，频繁导致海外发展策略受挫。

　　在谈到中海油收购美国尤尼科的案例时，欧莱雅中国对外交流与公共事务部总监周根良认为，中海油在前期针对中国企业存有偏见的美国各方受众的沟通上不够主动和充分，对危机管理也准备不足，所以当公司的并购被国外的一些部门上升到国家能源安全的角度予以阻挠时，中海油显得有些举足无措。

　　周根良认为，危机公关的玄机不在公关，而在防患于未然。“没有危机是最高境界。把危机靠前管理，把事情和工作做在前面。甚至可以假想敌，想象危机，想象问题，观己察人，反观危机中其他行业的反应，来反思自己应该采取的举动。”

　　赵军提到一个值得关注的现象，“目前中国的企业，尤其是工业企业都有事故或突发事件应对处理办法、流程，但缺少一个重要的环节——沟通；他们制订的预案中没有沟通的机制和流程，也没有建设相关的队伍和投入这方面的资源；一旦危机发生，这方面就会成为一个瓶颈，局面就会很被动。”

　　曾在华从业十年的奥美公关中国区总裁柯颖德也指出，与国际企业相比，目前中国大部分企业的危机管理只停留在产品、服务和品牌传播等单一环节阶段，全面危机管理体系尚未建立。“中国企业在危机管理方面表现出的官僚色彩是解决问题的大敌，中国企业普遍存在对新市场调查不充足的问题，这点在进入国际市场时往往是致命的。因为国际企业成功往往靠的并不是价格优势、甚至不是质量优势，而是对产品和消费者的理解。”他说。

　　急需“补课”

　　对此，专家首先建议中央经济管理部门应对重要行业、企业进行系统的危机管理体系构建。特别是金融、医药、教育、经济、石油、食品安全等重要行业，应该设立专门的危机应急管理指挥中心，对个别企业的危机苗头应提高警惕，以防局部和个体的危机影响到整个产业乃至国家的经济安全。

　　专家为此提出了一个危机处理简略流程：发现和获悉问题；解决问题；评估解决效果；在评估基础上建立健全预警机制。在此流程基础上，第一，要真正持一种开放态度，危机管理中“态度决定结果”；第二，及时沟通，否则就会失去主动引导舆论的最佳时机；第三，站在对方的角度，也就是常说的“同理性”，要想对方之所想；第四，将消费者的利益放在至关重要的地位，因为只有处理好与消费者的关系，才真正符合企业和行业的长远利益；第五，建立健全危机预警制度，从源头上预防危机的发生，将危机“靠前管理”。(周雷)