戴尔重出江湖发起2.0革命：将"直销"进行到底

　　在迈克尔·戴尔重出江湖并发起代号为2.0的行动计划中，这家神话公司不仅不打算放弃直销，反而在未来的商业版图中，试图将直销的优势以变通的方式做到极致

　　难以回避的中国局

　　6月19日，李福生踏上开往北京的火车，这位30岁的石家庄某制药厂信息科负责人第二次被派到北京选购笔记本电脑。

　　之所以跑到异地的电脑城从联想、惠普、方正之中做出选择，而不是通过“网上订购”的方式坐等Dell电脑送货上门，李福生的解释是：“我们更相信一手交钱，一手交货的购买方式，这样比较安全。”他没有明确指出的担忧是，Dell电脑的配件大部分依赖于其他供货商，性能和供货时间并没有太多保障。

　　按照常规，这家位于石家庄的制药厂应归属为二类城市的中型企业级用户，本该是戴尔公司的“核心客户”。在戴尔中国公布的业务规划中，那些一二级城市的大中型企业和政府是戴尔公司关注的核心用户，它们应占据戴尔中国公司整体业务量的80%。

　　但现在的情况是，不仅是李福生这一家核心客户流失，从2006年至2007年初，在市场总体需求稳步上升的大势下，将戴尔排除在采购名单之外的中国企业不减反增，按照业内人士的分析，原因是戴尔失信于客户订单的案例增多。这些“事故”大多是由于LCD、芯片或者其他配件缺货，造成供货周期延长至十几天以上，甚至戴尔有时会单方面取消订单，给出的往往是“深表歉意，我们也愿意服务于客户”之类的官样致歉。最新一次则发生在一家与戴尔合作多年的客户身上，这家客户在6月1日下单后，在6月21日仍未收到订货。

　　普遍的疑问是：戴尔这个22年来一直以“直销”著称、一切都经过量化和精密测算后向客户提供产品的机器，为什么会在中国突然失灵？

　　麦肯锡全球董事合伙人、长期从事IT领域研究的亚太区首席专家许原程向《商务周刊》给出的结论是：戴尔公司需要根据中国市场的实际市场情况，应变地调整直销的“指针”。

　　许原程肯定地指出，订单的失误并不意味着戴尔直销模式的完全失灵，只是暂时不符合多样化的市场需求。他解释说：“现在集中于一二级市场中的那些核心客户，早已经历了第一次产品采购潮，现在往往处于二次产品采购期，他们的需求特点是批量及时定制与适度的个性化追求并存，且增长速度有限。”相比之下，散布于一级城市至五六级渠道的个人客户则表现为多层次的需求，他们希望以适度的投资获得个性化而时尚与实用特质兼备的功能——这是戴尔公司以前没有作为核心发展的市场，但却是增长最快的市场。

　　“有限的品种，强调速度和批量，这是直销的特质。但是今天直销与现实多样化的需求发生了矛盾，就需要对传统的戴尔模式做出调整。”许原程说，“这种调整对于戴尔非常迫切。”

　　紧迫性不仅在于外部环境的变化已经让完全依赖直销的戴尔顾此失彼，对手们已经领先一步开始了应变。他们普遍的举措是，不再是纯粹的分销和直销，而是一种综合运营和责任明晰的销售体系，将简化渠道管理，与局部的精准响应需求并行。

　　以惠普为例，2006年7月，惠普将原来跨地区的“厚度”为4级至5级的销售渠道压缩为三层，即从惠普经过RD(区域经销商)，直接穿透到FT(FinnalTier，终端代理商)，面对客户。RD原先跨区销售权力被解除，他们只能固守自己的定点区域内发展终端代理商，并对到达终端代理商的送货到达时间做出明确承诺。

　　中国惠普公司信息产品及商用渠道集团总经理庄正松的评述是，这种对于客户送货时间的约定，使惠普得以在简捷的渠道管理中提高对客户响应效率。

　　而在满足不同用户需求方面，惠普鼓励RD的定点销售服务于大型商用客户，并通过增设体验店和无线驿站的方式，满足用户个性需求。

　　2007年一季度，惠普重回笔记本出货量第一的地位，惠普在中国PC市场以12.1%的占有率超过排名第三的戴尔3个百分点。这是多年来惠普与戴尔在中国的市场份额之差首次超过2个百分点。

　　作为中国市场的龙头老大，联想并购IBMThinkPad业务后，也极力强调市场扩张。2007年6月，联想开始了海量营销和战略营销并存的战术，强调效率和专业化，将渠道向用户端下沉。6月10日，联想引入了一套定制式销售系统，以维持其在中国本土市场34%的领头羊地位。

　　按照赛迪顾问资深分析师李琳的分析，渠道分销本来就是惠普和联想的传统优势，“他们现在在销售系统强调提高对客户的响应能力，实质是变通地以一种更务实的方式借鉴了戴尔直销模式的经验”。

　　“欧美市场已然成熟，中国仍然是IT产品增长活跃的市场。”她指出，无论是戴尔、惠普还是联想，都希望‘借助于中国挽救世界’，“IT厂商们发起销售渠道的‘中国之役’也是必然的，此时，戴尔必然主动应对，才有可能突破由市场变化和对手变化共同织就的中国局”。

　　体验店带来了什么

　　“直销模式是一场革命，但它并不是信仰。”2007年3月，重挑戴尔公司CEO重任的迈克尔·戴尔在接受采访时，对过度强调速度效率的戴尔直销模式所存在的问题毫无回避。在他高调访问中国时更直接宣称，戴尔将通过全新优化的直销策略面对市场，策略代号为“戴尔2.0”。

　　“戴尔2.0”被戴尔公司副总裁兼中国和香港区总裁闵易达简要概括为“由纯粹的产品提供商向解决方案提供商转型”。

　　作为戴尔奇迹的缔造者，迈克尔·戴尔曾经这样形容戴尔公司作为产品提供商的优势: “其他公司在接到订单之前已经完成了产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品；但在他们埋头苦想的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前就明白地表达了需求。”

　　显然，在戴尔直销模式的鼎盛期，迈克尔·戴尔对自己公司的产品提供能力表现出十足的优越感。然而，恰恰由于戴尔过分注重于产品的提供能力，才造成了今日在解决方案领域的缺失。

　　更严重的是，在应用方面，作为纯粹产品提供商的戴尔曾经依赖于同微软和英特尔WINTEL联盟的合作，并将这种合作模式原封不动地移植到中国。但当戴尔不得不更极致地追求降低成本时，戴尔曾扬言，自己不是WINTEL联盟的哈巴狗，会将更多注意力转投至Linux和AMD。但是由于AMD频频出现供货短缺，直接导致戴尔遗漏订单——这就是戴尔作为产品提供商的“1.0”时代不得不面对的恶性循环。

　　“提供解决方案和提供产品，对于企业而言关注点是完全不同的，企业所需要具备的运营能力也不同。”许原程说。

　　在产品提供商阶段，互联网曾经和戴尔的直销模式配合得天衣无缝，客户可以通过网络了解报价、比较产品、在线订购、获得技术支持，戴尔内部的信息流和组织架构完全是围绕产品从供给到送达客户的流程展开。“这种情况下，整体企业组织关注的是产品使用的过去和现在情况的延续性，无暇关注商业和市场层面的现在和未来。”许原程说。

　　而提供解决方案则完全不同，企业的运营要素不仅是产品，还有服务。他解释到: “企业需要在更广泛的空间内寻求与目标市场的黏合剂，以告诉客户真正增值的部分在哪里，这样品牌内涵才能超越产品主体的束缚。”

　　一个例子是，苹果公司CEO乔布斯永远可以为iPod感到骄傲，但他坚持认为，苹果公司为客户提供的是完整的听音乐解决方案，而非纯粹的产品。他说到：“因为苹果的产品从来向人们传递的是一种内在感觉，而非基于硬件的机械式的罗列。”

　　事实上，为了成为更加专业的解决方案提供商，戴尔公司现在已经开始仿效惠普、苹果或者索尼，开设自己的体验店。戴尔中国设立的一个名为戴尔直通车（Direct2Dell）的博客，清晰地罗列了戴尔在重庆、南京、天津、上海、杭州的5家体验店，该公司今年计划在中国开立10家这样的体验店，这些对戴尔来说前所未有的店铺都设在上述城市的数码广场或者繁华地带。

　　“体验店成为用户先感知、试用再购买的专用场所。”戴尔中国客户服务部总监张思宏这样描述体验店的意义，不过他认为，这并不等同于店铺销售。“体验店有利于用户更大范围内认同戴尔销售模式，是建立市场信心的窗口。”在这些体验店中，通过专有网络和系统，自动演示着从订单到订制产品的全过程。张思宏希望戴尔的体验店能够带来如同走进苹果或索尼VAIO体验店产生的效应。

　　从2007年3月始，戴尔在中国平面媒体上传统的产品+价格+联系电话的产品广告很少再出现，转而寄更多希望于体验店重塑戴尔的品牌价值。一位前任戴尔中国公司销售经理告诉《商务周刊》：“在中国，体验店的重要性还没有完全体现，但戴尔通过这种方式凸显自己不仅销售产品，而且向消费者更好地讲述自己的服务方式。这是向解决方案提供商转型的开始，也为戴尔接下来一系列计划起到推动作用。”

　　其实，早在戴尔于中国开立体验店之前，戴尔已经在美国进驻沃尔玛卖场，另外开设了3500家专卖店，并且通过CostcoWholesale公司进行零售。有消息说，在中国，戴尔也打算把19寸液晶显示器通过英迈公司或者神州数码的销售网络进行销售。

　　显然，戴尔公司正在尝试一种具有“戴尔特色”的直销+分销模式。“在体验店内，戴尔展示更多炫酷特性的消费类电子产品，而将那些成熟的具备稳定供货能力的产品交给分销商。”按照赛迪顾问分析师李琳的看法，这样做的好处是戴尔可以容纳更丰富的产品组合——事实上，戴尔也正将更多精力投入到那些具备更多增值潜力的应用组合，比如将可能因为iPhone问世而引爆的多媒体智能手机。

　　另外，除了在中国维持最低至2800元的笔记本电脑和各类成熟PC稳定的供货能力，戴尔已经准备将推出的类似于XPS的新品牌引入中国，以对抗惠普利用Voodoo、Pavilion、Compaq三种PC品牌对市场的差异化渗透力。

　　将“直销”思路进行到底

　　2007年3月开始，迈克尔·戴尔一直否认直销是自己的信仰，但同时又否认戴尔公司要放弃直销。“双重否定”思维的背后，是迈克尔·戴尔希望通过以2.0战略为主体的密集性举措，为优化直销模式集聚更多能量。

　　戴尔访问中国时曾不止一次地重复，戴尔公司不只是销售产品，而是带给客户融入更高品牌价值、更多时尚元素的服务和个性化的应用。

　　现在，戴尔解决问题的思路就是先将公司由纯粹的提供PC产品转向提供解决方案，然后再借助于戴尔直销模式“量化分解”的强项，融入服务元素后，使戴尔形成细分和多层次的商业运营模式。

　　早在2006年11月，戴尔就在英国收购了ACS的IT咨询服务公司，这家公司专门向英国大型公司和政府机构提供信息基础设施、应用软件部署方面的咨询服务。2007年6月，戴尔第四家应用方案中心在上海成立，这家应用方案中心的目的就是在完成数据库采购、部署、使用以及维护等各个步骤后，在IT服务方面得到中国用户更多的认可。

　　对于戴尔由硬到软的转型，各方普遍持认同态度。“戴尔开展服务有自己的强势，因为戴尔倡导的直销模式本身就是以流程优化为前提的。”IBM全球咨询服务部合伙人徐永华说。

　　根据戴尔中国公司内部人士的透露：在面向企业流程方面，戴尔已经花去很大精力进行重新研究，打算在精密的量化计算后形成产品式的服务，并在公司内部组建一支高效率的服务团队。

　　戴尔在服务方面的努力也得到了微软的认可。6月4日，戴尔与微软重新走在一起，两家公司将根据客户需求，通过戴尔解决方案和服务团队，为客户提供包含微软软件的硬件与软件结合的整体解决方案。

　　为了迎接这一历史性的转变，迈克尔·戴尔在公司内部进行了一系列优化服务的准备。其中包括对员工进行量化运营的再教育课程、进行效率提升与品牌优化的重要性辅导等培训课程。此外，戴尔也更为鼓励外来经理人与负责传统直销模式的经理人共同协作，进行业务模式的创新。一个例子是，戴尔从摩托罗拉挖来深谙零售与渠道模式的副总裁荣·加里奎斯（RonGarriques），负责全球消费者业务（GlobalConsumerDivision），从甲骨文挖来销售高手马克·哈尔维斯（MarkJarvis）担任戴尔首席市场官。戴尔放权给这些外聘高管进行业务创新的同时，为其配置的助手往往在戴尔公司工作多年。

　　迈克尔·戴尔正率领戴尔公司在更广阔的业务范围内进行业务布局，并希望优化戴尔公司既有的运营模式。许原程认为，这是一个让戴尔重塑品牌信心和业务不断优化的过程，整合完成之后，才是戴尔在稳健中实现的成长。到那时候，人们应该不会将戴尔在PC上的市场份额作为衡量这家神话公司唯一的业绩评价。