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独家企划:战略执行危局

  独家企划:战略执行危局

  策划:本刊编辑部

  执行:周建华 陈振烨

  设计:黄雪冬

  新兴企业生存为何艰难

  成熟企业业绩为何难以增长

  高成长企业发展为何容易失控

  一切皆源于战略执行不力——

  企业持续成长的致命大敌

  出路在哪里?

  找到执行乏力的根源

  认清战略管理工具的本质

  建立高效执行体系

  借鉴著名企业战略执行经验

  

  认清战略走形的本质!

  企业持续成长的动力皆源自于卓越的执行能力

  ■ 文/陈振烨

  吴鹰被迫离开了UT斯达康,原因归结为他与董事会之间的战略分歧:吴鹰坚持收缩海外战线、深耕中国市场,董事会则看好继续在全球范围扩张。

事实上,两年前UT就已转战海外市场。那么分歧的背后,究竟是以往的战略出现了问题,还是战略执行没有达到预期的效果?

  UT过往的辉煌和今天的挫败,其实对应的正是战略的成功和执行的乏力。管理学家迈克尔·波特将战略定义为“在竞争中做出取舍”。而罗兰·贝格管理咨询公司执行总监康雁理解战略的实质是:在相同的资源条件和市场环境下,如何做出最正确的选择。道理就如同“田忌赛马”,虽然马本身没有差别,但是顺序选择不同,结果也不同。

  在绝大多数中国企业的成长中,最初的战略选择都是以机会作为导向。这与中国过去二十多年的特殊市场环境有关,从遍地的商机,到市场迅速成熟,这个过程演变得太快,所以导致很多企业无法兼顾内部管理和制定战略体系,执行往往是企业家个人英雄式在推动,而非基于组织、流程和制度。康雁认为,“这些先天的不足,正是战略执行危机的根源所在。”

  战略执行体系缺失

  战略和执行,到底哪个更重要?在很多人看来这是个伪命题,两者之间本是相辅相成的关系。

  但在中国企业遇到的现实情况中,战略执行是更为迫切要解决的问题。战略制定可以聘请咨询公司,但执行一定是企业自己的事情,别人无法代劳。从惠普、IBM这些知名的企业来看,企业持续成长的动力皆源自于卓越的执行能力。

  很多中国企业家有着极其敏锐的商业直觉,所谓的战略也由此产生,往往缺乏完整、科学的战略制定和评估体系来支撑,其导致的结果就是:整个团队要么盲从于企业家,要么因为对战略缺乏认知而信心不足。

  企业家再强,也不可能替代整个团队。康雁认为,最致命的问题是:“个人主导的战略一旦选择错误,这中间是没有人来刹车的,结果可能是一招错满盘输,如果有完整的战略执行体系,过程中就会不断地去评估和修正。”

  其实在执行不力的背后,是死亡危机的缺位,没有了这种压力,执行力也无从谈起。框架传媒5月发布了新媒体2.0战略,其董事长谭智接受《经理人》 采访时说:“我时常告诫自己要逆向思维,即便公司业绩很好的时候,也要冷静地想想未来可能存在的潜在风险。好在我有一个很好的执行团队,他们能不折不扣执行我的新想法。”

  执行难的三大根源

  柳传志(柳传志新闻,柳传志说吧)、王石这一代企业家,他们已经把各自的企业带到相当的高度,做大靠战略,但做强则要靠执行力,而这个问题,只好留给接班人来完成。

  首先是流程问题。任何的战略执行,最终都会具体到每个业务流程中,流程走得是否顺利,直接关系到战略执行的效果。

  ● 案例:

  某知名家电企业正推行蓝海战略,但其空调的返厂率却始终居高不下。原因是由于采用新的包装盒后,安装空调时经常导致空调外壳出现划痕或破损。由此引发的执行问题是:空调是该直接返厂,还是就地维修;谁来负这个责任;返厂过程中的破损哪个部门承担?传统的流程里并没有考虑到这些问题,以至于解决问题的过程复杂而拖拉,最终导致客户满意度下降。

  其次是组织构架的问题。实施一个新战略的时候,经常最先遇到的是组织构架的问题,比如服务客户时,是按区域划分,还是按产品划分,抑或是按部门划分,不同的组织构架会涉及到不同的流程和不同的人员。如果组织构架不利于战略执行的话,这就要看企业是否有决心进行调整了。

  ● 案例:

  以客户服务为导向的海尔,业界公认其战略执行能力很出色。但也存在一些小问题。比如海尔的家电产品是通过海尔工贸公司进入终端市场,但维修和售后服务还是由电视、洗衣机等各个分厂来负责。也就是说,消费者或者零售卖场,一边是与海尔工贸交易,一边还要与各个分厂打交道。这个过程如果配合的好,问题也不是很大,如果配合不好,效率难免会下降。

  第三是绩效管理。在执行过程中,经常会涉及到部门之间或个人的利益问题,或者是执行人员缺乏动力等问题,绩效管理对于解决这些矛盾将起到至关重要的作用。但很多企业的绩效管理并不健全,考核A却奖励B,甚至将绩效管理流于一种表面的形式。

  ● 案例:

  假如某家企业经营打印机和耗材业务,其战略是不以打印机销售为利润来源,而是靠增加耗材销售来获利。这个战略对整个公司业绩增长是有好处的,但这样分配的问题是,打印机部门的利益受损,耗材部门受益。绩效制定不合理的结果必然是打印机部门抵制执行新战略。

  导致“走形”的5种表现

  ● 战略不能清楚的表达

  对战略确乏清晰一致的描述。老总、副总对战略各有想法,如果高层都对战略说不清楚,那么在战略的落实与执行过程中势必出现很大的偏差,或者根本就无从落实。

  ● 战略方向和实际运营重点不一致

  在企业的实际管理过程中我们经常会发现,虽然宣称要通过推出新产品领先市场,但实际运营中,却把如何降低成本、如何提高质量当作重点,而把如何改进创新流程、如何提高产品开发效率搁置不顾。

  ● 文化与战略的脱节

  在处于战略转型以及被并购的企业中经常出现。企业转型前的核心文化是围绕原有战略展开,转型后的“创新”很难被旧有文化所接受。

  ● 战略管理组织的缺位

  很多公司专门设立战略规划部,但很少有专门机构对战略执行进行管理,因而执行过程就成为了自然行为。

  ● 权谋型抵制变革

  雅虎中国前任总经理谢文上任仅40天就离开,很重要的原因之一,就是原雅虎各派系为了确保自身利益不受损害,而抵制新战略的实施。

  附文:

  快速发展公司的战略执行挑战

  1. 很多公司的压力集中在高层领导,不能迅速将这种压力转化为对公司战略目标的调整,并让公司各个层级理解;

  2. 很多公司欠缺系统化的绩效管理工具,将公司战略与绩效管理结合起来,并转化为明确的衡量指标和行动方案;

  3. 由于高速发展,公司的制度、流程、架构和人员不断地调整,此时欠缺动态的战略绩效管理体系,包括责任制、绩效管理流程等;

  4. 公司的管理层往往是业务骨干提拔上来的,管理能力普遍较弱,提高他们的素质是迫切需要解决的问题。

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  ·5步骤突破战略执行困境
  ·百亿名企的战略执行内幕
  ·战略不清,怎么办?
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(责任编辑:李淑琴)
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