AMT咨询公司华北区总经理廉奇志：供应链蕴藏的商业空间

　　廉奇志：很高兴和大家探讨一下对于经销商来说比较新的话题，因为一般来说供应链经常是我们之前做的那些客户包括像粮油、李宁、红蜻蜓等等都是厂商。但是我们在给他们做咨询的时候，其实他们面临的核心问题都是在快速竞争，客户的需求不断变化，很难把握的这样一个环境下，怎么样去能够借助我整个链条上的这种协作，能够获得一种竞争优势。

　　现在的竞争不是一个企业和一个企业的竞争，而是企业相关的上下游的链条与另一个企业相关的上下游的链条的竞争。所以很多的企业在这方面做了很多的尝试，比如说一些供应链的链主，他会要求他下游的经销商或者是他的一些渠道，能够用他的系统，把很多的信息快速地反映到他的这边来，帮助他决策。这也是通过信息的采集和各个方面的分析，能够提高整个供应链的反映能力。所以我们今天介绍这样一个概念，就是供应链的概念，也探讨一下供应链对于我们经销商有一些什么样的价值所在。

　　我们刚才说供应链到20世纪末这个概念是比较热起来的，之前一直有其他一些概念，但是到了20世纪末的时候，越来越被很多的企业所看中。那么供应链其实非常简单了，我们也不用理这个词是什么意思，说白了就是一个物品从开始采购，然后生产出来，然后到分销、运输、到我们的消费者手中，这样整个一个链条里面，它要做的很多的事情。而对于供应链来说，其实几个核心在于什么呢？在于几个地方。

　　第一个，供应链来说，我们去和其他企业竞争，比如说我们下面可能有各种各样不同的经销商。我这个经销商比如说是统一润滑油的，那么有做长城的，我怎么样去和另外的经销商去竞争的时候，其实核心需要我们整个从我的上游、下游的各个环节的支撑。而这个支撑最后反映到三点，就是我的时间、质量、成本。而这三个因素其实都是相互影响的，假如你能够快速反映客户的需求，我的响应速度，我下面的分销商或者是我终端的信息，我能够快速地反映。实际上对于你来说，你可能运输成本和各个方面的成本就要增加，如果你为了降低成本，可能你在这种各方面的时间就会有一些损失。所以说，这三个因素其实是相互影响的。

　　那么我们在给很多的企业做供应链的分析的时候，其实一种核心的做法就是需要不断地调优。比如说我今天核心是想提高我整个的反映速度，我从个供应链用的时间从原来的20天，提高到18天或者是15天。那么为了达到这个目标，我可能在我的库存方面，然后在我相应地质量方面，可能都有一些下降的可能。我的库存可能会增加，我的质量稍微放宽一点，以保证我整个的时间。那么我今天达到了这个目标，我明年可能又要重新调一下，我可能把成本这个事情方在主要的位置。很多的企业都是通过不断地调优，实现整个的供应链水平的改进。所以我们从这三个角度去衡量一个供应链的表现。

　　第二个，供应链很重要的是在于需求的分析这一块的工作。而这一块的工作，其实对于很多的厂商来说，它核心其实是依靠我们在坐的广大的经销商，特别是包括我们分销商到我们的终端。各个终端信息、消费者信息的快速地能够反馈上来。然后以此我们作为市场的需求，去整个地改进我们的运营的水平，去提高我们产品的各个方面设计的能力。那么这实际上是一个很重要的功能，就是我们的需求终端的信息。

　　我们在02年的时候给天一（音译）通信，做系统的流程优化的时候，其实他核心的问题就是在这个地方。当时手机的竞争已经比较激烈了，他原来作为摩托罗拉的一级代理商，全国的总代过得还是很舒服的。但是随着竞争的剧烈，他必须下载，通过信息的反馈给手机的生产厂商，让他们改进他们的产品。所以，当时他的核心是做整个分销的管理系统，能够去掌控整个终端的情况。所以第二个就是需求或者是客户终端信息的掌握，对于提高整个供应链的水平来说是非常重要的。

　　那么第三个，可能在坐的都是公司里面老总级的人物，如果公司里面很多部门的时候就会出问题。我们给一个企业老总问，你觉得你们哪个部门运行得不畅，没有一个部门说不好的，但是问整个公司运行得怎么样，大家都觉得运行得不好。所以整个企业协作的话，你可想而知，沟通、协作，大家怎么沿着一个目标前进是很难的。所以第三个就是整个协作方面的情况。

　　那么整个供应链的概念的提出，只是说随着这个时代的演进，产生了这样的一个名词而已。其实最早的时候，从70年代的时候，我们叫做实物的运输和运送。到了80年代有了一个物流的概念，其实现在中国的物流的概念也是挺热的。但是从国外来看，80年代这个物流在很多的方面有很多新的理论出来。实际上在物流概念发展之后，在90年代的时候，供应链的概念逐渐形成。那么供应链主要和物流相比，它可能从更加整体的角度上去考虑我链条上的相应地所有的企业，怎么样能够实现共赢。而物流的话，更多地是说，考虑物品在这个链条各个环节上的传送的问题。所以，这两个是不一样的。

　　那么物流我考虑的时候，可能往往是说，我物流的固点、运输的成本等等，那么供应链更多地是关心怎么样从客户的需求出发，然后集成我整个供应链的力量，更好地满足客户的需求。很多国内的企业做了很多的尝试，比如说华为。华为其实从98年开始，做了两个大的项目，就是两个大的变革管理的事情。

　　第一个叫做IPD，就是集成产品研发，就是核心怎么样将市场和研发结合在一起。第二个是ISC，就是集成供应链，核心就是从他的上游原料的供应商，到他整个的销售的体系，包括整个配送的体系，怎么样能够协作在一起。其实这就是华为的做法了。

　　其实对供应链关注的这个事情，我们是随着竞争环境急剧的变化，而自然产生了一种需求。那么它实际上核心就是你会发现，在按照整个的生命周期的角度来看，每个行业从孕育期、成熟期到衰退期，各个行业的利润率是会下降的。包括我们在坐的可能很多都是从事传统行业的经销的，那么传统行业里面其实核心也是因为中国很多都是充分竞争的，怎么样你才能在竞争的环境下取得一定的优势。那么一方面，可能从我们传统意义的角度去看，我们的价格、服务，我们怎么能够提供一些更好地促销手段，我怎么样能够提供更好的产品。这是从传统的角度看这个问题。但是随着大家整个产品雷同性的不断增加，我促销很多的手段很多也是雷同，整个你会发现，对于很多的行业来说，考究它能否盈利或者是能的取得竞争优势核心的地方，就是它能不能苦练内功。所谓的供应链就是供应链上的各个环节的企业大家一起练内功，然后提高各方面的优势，其实这是核心的问题所在。

　　那么后面这张图分析下来，其实大家也都知道了，像家电行业、汽车行业等等利润率都是不断下降的，其实很多的行业都面临着这样的问题。

　　那么供应链的实施，我们再看一个例子，就是联想。联想其实从98年、99年做的一个内部的整合，他当时上了一个大的ERP系统，它从内部的采购、生产、销售各个环节的相应地信息的共享，然后它各个环节的协作。那么从02年开始，这个时候他也是对他整个供应链进行的优化。那么通过这个优化，实际上也取得了非常好的效果。我们这举了一些数字，其实都是从时间、成本、质量这几个角度去考虑的。平均供货时间从15天缩短到了5.2天。平均供货时间就是快了3倍，那么这种变化对于他整个业绩的提升是带来根本性的影响的。包括应收帐款天数、存货周转天数、应收帐坏帐率等等都取得了一些成果。其实从96年开始，整个供应链成本是在微弱地上升的，但是一些最佳实践，他的整个成本反而是降低了。所以，就是通过这种压缩自己供应链的成本，那么他获得了他的利润。我们举的这几个例子，都是说在当前的大家的产品很多的东西都是雷同，我促销的手段很多也是雷同，我各个方面的服务也很难有差异化的情况下，那么我怎么样取得我新的竞争优势。那么这个东西就是要通过我们供应链上各个环节，从我们的生产厂商，到我们在坐的经销商，然后到我们的终端厂商统一地协作，然后获得竞争。

　　那么这里面也是我们看到的一些运作比较好的企业，那么其实在这个方面都是具有非常成功的一些地方。像戴尔，他是一个称之为教科书般的教材了，经常讲到他的直销模式下去整合供应链的各个环节，快速响应客户个性化的需求，使它实现个性化中的规模化发展。

　　我们再讲一个例子就是ZARA，不知道有多少人是做服装企业的经销商的。其实ZARA在整个的服装行业里面是整个供应链的标杆了。那么一般的服装企业，他可能从他的产品的设计，然后到他上市，可能要差不多2个月的时间。但是ZARA把这个时间缩短到了7到15天。就是他每天有遍布在巴黎或者是各个时尚的地方的人员，很多的时尚信息快速地反映到他的设计中心。然后设计中心根据他的信息进行设计，然后下单，生产之后配送到全球各地的时间，到欧洲各地差不多24小时就可以，到美国是48小时，到日本是72小时。然后每年的库存周转率每年达到了11次，基本上就是每两周会给他的全世界各个地的专卖店上一次货。就是每两周就有一批新的货品上市，这样很多敌地人，他差不多买到的产品，也经常是重复消费的可能性是非常大的，每两周就看一下有没有新的货品，像北京在世贸那个地方开了一家ZARA的专卖店，我去了两次，试衣间都是排着很长的队才能试一次衣服。吸引了很多追求时尚的人，能够不断地去重复购买，获得一种比较好的营业水平。

　　所以你可以看到，ZARA的核心，在整个的运作里面，他的每一个环节运作设计都非常精巧。从生产工厂到他上飞机这一块，这些地方直接都是同志生产线、流水线的形式。从生产线上下来，直接到货舱，然后直接到机场，然后全世界配送，整个环节每个环节计算的时间各个地方都掐得非常精细。

　　那么我们曾经做过一个分析，就是ZARA单店的盈利水平，差不多是我们平常一些店的40倍的样子。因为它每两周切换的更新的比例，带来的这种影响差不多我们算起来他单店的水平差不多是普通店的40倍的水平。所以他91年到03年的运作中间，他的增长速度是非常快的，是高于整个行业的水平的。比如说我们现在做的很多的客户，像李宁公司，像红蜻蜓，像特步这样的企业他们基本上都在学习ZARA整个运作的情况，以及考虑怎么样在我们中国的这种企业里面，能够借鉴他的一些成功的经验，然后怎么样能够快速地响应。

　　我们刚才也讲了，供应链的各个内容。其实供应链的各个内容下来的话，其实在我们做的企业里面，我们其实发现核心的几个内容。

　　第一个对于整个供应链上面的各个环节的各个企业来说，都会带来他运营模式的变化。从原来的推式，变化了拉式，或者是从原来的各个环节信息的反馈，并不是那么地准确、及时，要怎么样能够根据我终端各种准确的信息，或者是尽可能地去搜集终端相应地信息，来提供我整个的链条的运作水平。实际上这里面，无论是对我们的生产厂商还是对我们的经销商，其实都会带来新的挑战和变化。

　　比如说我的生产厂商想要一些东西的时候，我下面的人为什么要把这个东西给你？给你对于我们有什么好处？其实核心的是，生产厂商搜集各种东西的时候，他核心也是想提高他整个的链条的运作水平。所以这个时候，可能有一个双方怎么样探讨，到底这个事情对象我们上下游的各个企业有什么好处，然后去分析这个内容。

　　那么对于我们IMP来说第一个方面就是变革方面的内容，第二个是供应链变化最终反映的是我们运作流程的变化。那么无论是我们的厂商还是经销商，其实我们的核心运作都是要有一套相对比较规范的流程来保障我们的运作的体系。那么我们04年、05年的时候我们跟嘉里（音译）粮油做了一个运作流程的咨询管理的时候，我们核心很重要的内容就是帮助他们的经销商，建立一套标准化的运作体系。比如说他整个经销商怎么样去发展区域的分销商？怎么样对于分销商进行管理？然后我怎么发展渠道？我怎么对于渠道进行管理？我怎么样发展大卖场？我怎么样运作客户？我的市场计划怎么制定？我的策略怎么分析？就是他们以一套规范的体系推进，这是我们帮嘉里（音译）粮油的经销商做的咨询。

　　那么从这样的生产厂商来说，他们希望他们的经销商不断地发展，原来很多的经销商我们都称之为守住自己的地方很不错了。但是，我们从整个公司运作的角度，希望我的几个大的经销商能够覆盖我更大的一些范围，我去培养我几个核心的经销商，然后帮助我发展。

　　第二个就是流程。流程下来之后就是怎么样考核我下面的员工，那么第四个就是一般来说很多的企业和生产厂商，他现在是希望通过一个系统，很多的企业希望借助分销的系统，他收集整个渠道的库存，去收集他每天的销售情况，去分析他的一些竞品的动态等各个方面的内容。其实对于我们经销商来说是同样的，如果我们的经销商做得比较大，如果我下面有几个城市，又有很多的分销商，其实你们有同样的问题，我怎么样管理我下面的分销商，我怎么样获得他们的一些相应信息。可能这里面有一些IT支撑手段的问题，讲下来就是企业的流程。

　　昨天我们讲到经销商的战略的问题，战略下来就是我企业的运作流程是怎么样的，我怎么样管控下面的分销商和员工等各方面的内容。那么这是我们给整个的企业做的实例，就是这个企业发展下来要做很多的事情，这些事情有什么关系？这个企业怎么沿着这个方向去改进？

　　我刚才讲的价值实际上是从整个链条上的价值来讲的，但是实际说我们一直在思考，到底供应链对于我们经销商有什么样的价值？那么我们这个地方还是举一个例子，这个例子还是我们的一个服装企业的例子。因为我们现在做很多的咨询发现一个特别有意思的现象，就是很多的服装企业都发展到了20、30亿或者是几十亿的规模，而到了这样规模的时候，你会发现他的企业再往上增长，其实就需要一个新的跨越了。而这个新的跨越其实是有几个事情，一个是从战略层面，他考虑要开拓海外市场包括相应地市场的拓展。另外一个层面构造内部管理不断地改进、提升。所以我们在很多的企业分析这个问题的时候，都避免不了这样的事情。

　　我这里讲一个服装企业的例子，实际上你会发现服装企业，他的运作都是有订货会。那么我们可能在坐的服装企业的经销商都会去订货。那么其实这个订货会，它是一种“产品季”，都是一个季节一个季节。比如说李宁他把他的产品分成四个季节，就是春、夏、秋、冬。那么红蜻蜓就是分成6个季节，就是春天、秋冬，中间又多了一个产品季。其实产品季的核心概念就是整个企业的运作，它就沿着一个产品季来运作的，我从我开始进行设计，然后到我进行生产，然后我开始订货会。订货会之后我开始铺货，然后去整个的销售。这个环节它是一个季节一个季节来运作的，这是很多的服装企业运作的核心了。

　　那么我们讲这个例子是说，在这些环节里面，我们可以看看经销商能够做哪些事情。我们给很多的企业做咨询是基于这样的事情，就是我一个企业从小到大，我可能一开始有一个市场机会抓住了我可能就做起来了，这是很正常的。在坐的某一位成为一个好的企业的经销商，我可能这一块我就做起来了。但是我怎么样从一个几千万、几十亿的企业再进一步的发展？这个时候我们发现，他的核心这个时候不是靠运气可以成功的，我们这个时候一定是靠我们整个的有效地计划体系和体系化的运作里取得成功。再往上，就是你追求行业里面领先的企业，就是靠你对市场的快速反映和体系化的运作。

　　这是大家也可以很容易理解的事情了，其实像我们做的很多企业就会发现，同样的一个事情，比如说我昨天接触一个客户，他们是给一些化妆品做展柜的。然后他里面按照品牌来分的，比如说有一些是做保洁的，做欧莱雅的，还有做玉兰油的等等品牌，他们做不同品牌的时候发现一个问题。保险保洁整个的运作，它有一个供应商的管理系统，保洁里面的每个品牌，他后面几个月要做的市场活动，他相应地在什么地方开什么店，各个的内容上面写得非常清楚。那么他们做保解的业务经理非常容易预测我后面几个月我需要我哪些相应地工厂生产什么展柜，因为他展柜的样子是非常标准的。他这个企业运作非常容易规范化，但是还有一些品牌，就没有这样一个东西可以让下游的厂商了解他企业的动态。很多的时候是下一个非常及的订单，或者是突然说，我这个月要做一个什么促销活动，造成了整个生产排期各方面的问题。所以我们想说，企业发展到一定程度之后，你必然是要靠你的有效地计划体系，去快速地市场反映，然后不断地去运作的。

　　其实我们刚才讲的例子继续往下走，这个产品季我们一般说来分为几个阶段。第一个我可能是需求分析。这个需求分析我可能有我内部的人员和我外部的经销商还有我的终端客户，各个方面我要了解他们各方面的内容，可能我还要看时尚方面整个的信息。然后就是产品开发，产品开发之后这个环节就是我们的经销商都会参加的订货会的环节。订货会之后就是相应地进行产品的组织，这个组织其实就是有内部、外部各个方面的协同，然后到整个的销售环节，然后对整个的进行分析总结。其实作为一个产业链是需要经销商共同参与的，从分析阶段，从我的进货和产品的组织销售，各个环节里面，其实我们的经销商根据他厂商整个运作的体系，其实要相应地建立我们自己运作的配合相应的这个东西的配合的流程。那么这样下去，我整个与厂家的协作，然后我对下面的终端的控制，然后我整个销售的业绩等各个方面的提升，是你在一种规范化运作、体系化运作、计划性的运作进行有效地提升。

　　那么下面的需求分析各个方面我就不细讲了。从产品的规划里面，其实核心分析我整个的市场的需求，我各个市场的特点是什么？然后消费的特性是什么？那么这个东西很多的信息其实都是需要厂商和经销商一起做这个事情，其实更符合市场的要求。然后根据这个市场要求，制定相应地整个的计划。那么我们根据这个计划，我们相应地会有我们经销商运作的计划。这个计划完了之后，最后整个运作下来，根据运作的情况不断地总结去提升。

　　那么这里面还有一个东西，你会发现服装企业刚才我们讲了，它是按照产品季来运作的，但是你细分下来的话，你会发现很多的东西，气候或者是南北差异对于运作又是不一样的。有的区域按照这4个季节正常运作就可以了，但是有的区域没有那么多的季节，像华南可能是夏季非常长，冬季非常短，整个的运作要根据当地的气候做调整。这是针对整个的供应链影响因素的分析制定整个供应链的计划。

　　比如说我们帮一个企业做了他各个地方的核心城市的整个的春、夏、秋、冬各个季节变化的分析，这个分析得到了不同区域整个的季节变化的时间，在什么节点上。然后这个时间节点是干什么用呢？说白了就是我什么时候开订货会，我这个节点了我整个计划的运作体系。我为了开这个订货会，我之前应该什么时候把我的产品设计好，我什么时候确定我产品的需求，订货会之后我什么时候辅助我产品的生产，什么时候运送到货。所有的流程都和每个区域的季节的变化是密切相关的，你只有分析到这个层面，你才能够更加符合我们的当地的需求变化，或者是当地的一些情况。而不是说很多的企业，他如果说我今年就是这4个大的环节下来，那么你忽视地域差异的时候，实际上有一些货在那边已经开始热销了，到了这边你发现卖不动了。这实际上是因为中国的南北气候的差异对它带来的影响。

　　那么我们今天因为时间的关系，我想我们今天主要是讲两件事情，第一个我们想说，在这种竞争的环境下，其实供应链无论对我们的生产厂商和经销商或者是其他的方面，它已经是按照这个东西来运作了。可能经销商我们有一些感受到了，有一些没有感受到，但是我们的竞争已经从单一型的竞争变成了供应链的竞争。

　　那么第二个在这个环境里面，对于我们的经销商想要发展壮大，其实核心也是建立一个规范的运作体系，同时和我们的生产厂商一起开拓好各个地方的区域市场。那么我今天介绍的内容就到这里，谢谢大家！