宗庆后：一个人的战争

　　宗庆后：一个人的战争

　　肖金泉/文

　　曾在百事集团收购战中得益于国家保护而幸免的达能，能否绕开这一屏障顺利捕获娃哈哈？孔子曰：始作俑者，其无后乎！

　　娃哈哈事件受到媒体关注已经近四个月时间了，达能和宗庆后(宗庆后新闻,宗庆后说吧)各有不同的动作，双方均称自己在娃哈哈事件中是正确的，并称自己在法律上占优，各方专家和新闻媒体也纷纷加入其中，从不同角度阐述了各自的观点，一时间众说纷纭。

　　达能在中国的战略布局

　　目前，达能已成为全球第三位的食品行业巨头。 截止2006年底，达能市值已达400多亿美元，销售收入达到164.553亿美元。其中，亚洲地区的销售额已占达能饮品销售额的51%。

　　达能在中国的战略布局是达能在全球市场战略布局的有机组成部分，随着达能将主营业务集中在乳品和非碳酸饮品的战略决策的实施，达能在中国市场上也进行有计划的战略调整，先后从啤酒、调味品、饼干等领域退出，将主要精力集中于非碳酸饮品和乳品领域的发展和整合。

　　由于控股了娃哈哈、乐百氏、益力、正广和等四大品牌公司，参股了汇源果汁公司，导致达能在中国饮料市场上优势十分明显，特别是瓶装水行业，达能在中国市场的占有率已达23%，仅控股的娃哈哈和乐百氏两个品牌的瓶装水的年销售量就已达到36亿升，远高于达能本土品牌依云（Evian）瓶装水在全球15亿瓶的年销售量。

　　在成为光明乳业、蒙牛酸奶、汇源果汁的第二大股东，抢占了外资在中国乳品和果汁领域的先机地位后，达能开始腾出精力整合其在中国市场上的瓶装水产业。

　　整合中国的关键步骤

　　达能在中国瓶装水市场的纵横捭阖始于与娃哈哈在1996年的合资，当时娃哈哈和乐百氏两个竞争对手在市场上的争夺已经进入白热化，给达能创造了最佳的进入机会。达能明知无法取得娃哈哈商标权并且宗庆后(宗庆后新闻,宗庆后说吧)不会放弃娃哈哈企业经营管理权的条件下，仍然与娃哈哈成立合资公司，借助娃哈哈合资公司打入了中国饮料市场。

　　达能利用自身的资金优势，先利用娃哈哈挤压其竞争对手在瓶装水饮料市场上的生存空间。

　　1998年达能收购了深圳益力矿泉水公司54.2%的股权并买断了益力的商标品牌，在乐百氏的后院占据了有利的位置。乐百氏在达能支持的两大品牌益力和娃哈哈的联合挤压下，业务每况愈下，最终不得不屈服，达能在2000年收购了乐百氏92%的股权。

　　达能之后又收购了上海正广和饮用水公司，完成了对深圳益力矿泉水公司100%的控股权。虽然达到了快速进入中国瓶装水市场的目的，获得了较高的市场回报，但达能并不拥有中国瓶装水领域最大的两个品牌娃哈哈和乐百氏的商标权。

　　达能对于乐百氏的商标使用权只有10年，在最初几年获得较高盈利后，达能对乐百氏商标逐渐采取雪藏的方式处理，许多乐百氏品牌产品的市场在不断萎缩，而达能却在乐百氏公司的基础上，开始投巨资培养自己的饮料品牌“脉动”。

　　雪藏了乐百氏之后，达能对于娃哈哈的商标权更是势在必得，出资40亿收购娃哈哈非合资企业的目的就是为了排除其收购娃哈哈商标的障碍。但达能万万没有想到的是，这一次资本不灵了。在金钱和娃哈哈品牌面前，宗庆后(宗庆后新闻,宗庆后说吧)最终选择了品牌，走上了与达能对抗的艰难之路。

　　宗庆后失招

　　不论是在美国对宗庆后女儿提起的诉讼，还是在斯德哥尔摩提起的仲裁，以及故意向新闻界公布所谓的宗庆后在离岸公司虚假签名的传闻，达能均故意回避了娃哈哈事件商标权争议这一实质问题，却将全部矛盾集中到宗庆后个人身上。试图压迫宗庆后妥协，最终达到获取娃哈哈商标权的目的。

　　宗庆后在处理娃哈哈的事件过程中，也缺乏整体的战略安排，一定程度上被达能牵着鼻子走。无论是宗庆后让出娃哈哈合资公司董事长职位的行为，还是急于提起的商标转让合同无效的仲裁，均正中达能的下怀，不仅使达能直接控制了娃哈哈合资公司的经营管理权，还使双方直接进入了短兵相接的争斗中。达能借机提起商标转让合同继续履行的反申请，使商标转让合同的仲裁成为娃哈哈事件的成败关键点。

　　从目前局面分析，达能在处理娃哈哈事件上是有着完整的战略计划的，并且已经按照计划完成了战略布局，通过境外仲裁和诉讼以及公布离岸公司假签名传闻，对阻碍达能获取娃哈哈商标权的宗庆后形成初步合围，利用宗庆后的失误，攫取了娃哈哈合资公司的控制权并借机提起商标转让合同继续履行的反仲裁。

　　达能已经从对宗庆后施压、掌控娃哈哈合资公司、商标权反仲裁三个方面完成了战略布局，而宗庆后的应对措施却不得章法，对于达能采取的手段穷于应付，完全陷入达能的事先布局之中。

　　达能也曾得益于政府保护

　　娃哈哈事件已经再次向我们发出警告，跨国公司通过强大的资本力量蚕食国内知名品牌夺取的步伐从来就没有停止过，而且这些资本大鳄在蚕食过程中，手段也是无所不用其极。

　　在与印度合资生产饼干的过程中，达能竟然私自将合资公司的品牌“tiger”商标在东南亚注册并销售获利，在印度引起诉讼纠纷。在中国收购并雪藏乐百氏的行为，同样体现了达能排除竞争对手的决心和能力。

　　一旦在娃哈哈事件中胜出后，达能在中国的下一步必然是并购已完成先期布局的汇源果汁、光明乳业、蒙牛乳业等中国知名品牌，由于上述三家公司均为上市公司，股权结构相对分散，达能在资本市场上可以很容易地完成对上述三家公司的收购。

　　事实上，达能也同样曾面临被收购的威胁。2005年曾传出美国百事集团有意在资本市场上公开出价强行收购达能，在法国引起轩然大波，法国全国上下一致反对百事集团的收购，法国主流媒体甚至将美国潜在的收购方形容成食人恶魔，法国政府也以“国家安全”及“民族情结”为由，公开表示阻止美国百事公司收购法国达能公司的愿望。

　　百事集团在巨大的压力面前，不得不将其在欧洲公司的全部利润调回美国，以打消法国人的疑虑。

　　据说卡夫公司原计划也想整体收购达能公司，只是考虑到法兰西的民族情结，为了避免重蹈百事集团的覆辙，才决定单独收购达能的饼干产业。

　　由此可见，即使在发达的法国，收购与反收购的斗争也从来未停止过。保护本国企业、变相实施保护主义也是各国政府和民众的自觉。但在娃哈哈事件中，我们看到的仍然是宗庆后在以一己的力量对抗达能这样的资本大鳄。

　　娃哈哈事件考验着中国政府及企业如何运用国际规则和惯例，做到从全球战略的高度保护中国企业的健康发展，如何在利用全球资本、技术的同时也有一个长远的全球战略，以确保中国企业在发展壮大过程中不为他人做嫁衣裳，防范中国企业做大后掉进他人恶意收购的陷阱。

　　通过娃哈哈事件，中国本土企业家应充分检视自身可能被恶意并购的危机，力求站在全球的高度制定出本企业的长远发展战略，在与国际资本、跨国公司的合作中做好必要的防范。

　　文中醒目处：

　　没有自己品牌的民族永远是束缚在别人品牌上的打工者，只有拥有自己品牌甚或标准，才能成为产业界的主人。