IBM:从跨国公司到全球公司

　　从跨国公司到全球公司，并不仅仅是词语的改变。对IBM而言，这虽非质的飞跃，但的确影射出众多的差异

　　□文 龚伟同

　　一身的平民色彩丝毫掩盖不住帕米萨诺的梦想和勇气。虽然出任IBM公司CEO以来，塞缪尔·帕米萨诺（Samuel J. Palmisano）同样难躲商业的风霜雨雪，不过，经过几年的磨砺，56岁的帕米萨诺正一步步接近心中的梦想。

今年第二季度，IBM实现了6年来最为强劲的营收增长，股价也创下了5年来的新高。去年该公司的毛利润率提高到了41.9%，为10年来最高。在帕米萨诺领导下，IBM这个蓝色巨人正向人们展示出新的活力。

　　忘记跨国公司

　　经过几年的重塑，今天的IBM已经神形俱变。一个在诸多方面异于以往的巨人呈现在人们面前。帕米萨诺表示，今天的IBM已经完全不同于10年前甚至5年前的IBM。在他的眼中，IBM已不再是一家跨国公司，而是全球公司。

　　从跨国公司到全球公司，并不仅仅是词语的改变。对IBM而言，这虽非质的飞跃，但的确影射出众多的差异。IBM认为，全球一体化和创新的力量正在塑造着企业的未来，20世纪的跨国公司正在向崭新的企业组织——全球公司演化。

　　这一切其实早就默默发生着，但在2006年6月6日宣布在印度未来3年投资60亿美元的爆炸性消息之后，一向沉默寡言的帕米萨诺发出公开信，高呼跨国公司（Multinational）已经过时，“全球整合”将是大型企业的出路。紧接着，美国政府外交事务智囊机构“外交关系委员会”主办的《外交》杂志2006年5—6月号上，帕米萨诺又罕见地发表文章，以“全球整合企业”（Globally integrated enterprise，GIE）为题写道: “由于整合和创新这两个孪生因素使跨国公司以国家作为中心的原有网络丧失了效率，甚至沦为多余的累赘，形势越来越清楚明白了：20 世纪的公司模式不再是有助于创新的最佳模式。”

　　帕米萨诺的观点引起了不少国际性公司高层的共鸣。他表示，传统的跨国公司犹如地方诸侯的集合，而全球公司最显著的标志则是团队网络化，在经济无国界下，它们将根据成本、技能和商业环境在全球范围内配置其业务和职能，而工作将自然流往最具有效益的地方。一个例子是，过去短短四年内，IBM在印度的员工人数就从9000人增加到5.3万人。同时IBM又整合遍布在全球的35万员工，让客户能随时从全球挑选最适合的专业服务人员——即便拥有同样技能，但却只需支付较低成本的企业和人才才会脱颖而出。公司和人才就在这样平坦化的平台上，精准而无情地被检验。显然，“全球企业”的新趋势也必将对地缘政治、国际贸易和教育等诸多领域产生颠覆性的深刻影响。

　　一些管理学者指出，企业要成为真正的全球公司须具备以下几个条件：具备全球市场影响力; 有可供支配的全球财务; 员工来源于全球; 产品具有全球吸引力; 利益相关者具有全球性。除非能满足所有这些条件，否则没有哪家公司可以称得上是真正的全球公司。

　　如果以此为衡量标准，IBM作为全球公司仍只是雏形初现。但毫无疑问，帕米萨诺上任以来IBM采取的诸多措施，如剥离、收购以及对创新的强调、业务线的转变等，均围绕着这个主旨。

　　IBM已着手对自身业务进行变革，在全球范围内整合运营。IBM的部分业务，如研究和软件开发，早已实现了全球一体化。该公司在全球15个国家设有61个实验室，雇佣2万多名软件开发工程师；在美国、中国、以色列、瑞士、日本和印度的IBM研发中心，有大约3000名科学家。此外，它还设立了相应的全球中心，加强其在研发方面的全球协作与协调。

　　尽管管理学者对全球公司有不同的定义，但有一点却是相同的，即职能的优化和流程的简化。2006年是IBM迈向全球公司重要的一年。这一年，IBM在全球范围内对其流程和职能进行整合，整合重点是法律、财务、人力资源、信息技术等内部辅助性职能。此前，在IBM开展业务的各个国家分部，基本上都有这些职能，造成了职能重复，增加了成本负担。通过此类整合，IBM在降低成本的同时大幅提高了管理效率和运营灵活性，进一步明确了企业发展方向的主次。

　　IBM已将其全球采购任务转移到中国，并将其他支持其内外部网站的许多服务功能转移到巴西和爱尔兰等地。另外，IBM的金融服务事业部设在巴西的里约热内卢——该部门的员工并不是只负责IBM巴西地区的业务，而是负责整个IBM公司在全球的相关职能。对供应链的全球整合也在深入，供应、生产和物流以及客户执行业务都被整合在一个运营单位中，以减少存货，提高应对市场机会和外部风险的能力，并将部分固定成本转化为可变成本。

　　对服务业务的整合更能体现出帕米萨诺的全球视角。如今，服务已成为IBM的核心业务，IBM业绩增长的快慢，很大程度上取决于该业务的发展情况。过去，服务业务往往严重依赖于咨询师和其他专家个人的技能和感觉。正因如此，有IBM员工说：“以前我们从来没有把服务业务当作业务来经营，因为服务业务不可升级和重复。”帕米萨诺希望将服务业务变成IBM能获得规模效益的可重复的流程，从而实现服务业务从小规模生产到大规模生产的转变。

　　要实现这个目标，必须克服多重挑战，其中包括合理地组织调配IBM在全球各地的专家，使他们能够实现服务产品的标准化生产和交付。为此，2006年IBM扩大了其全球服务执行中心，显著增加这些中心的人力物力，比如在印度、阿根廷、西欧等地增加了数千名熟练员工。

　　2007年2月， IBM中国成都全球服务执行中心正式落成。该中心不仅为日本、美国、欧洲和亚太地区的客户开展应用系统服务，同时还支持IBM位于深圳的全球采购中心，协助推动IBM供应链管理的全球整合战略。IBM全球应用服务执行副总裁埃里克·布什说: “中国是IBM全球服务执行网络的核心组成部分，IBM 中国成都全球服务执行中心的建立，不仅增强了IBM提供高价值、具有成本优势的IT外包服务的能力，进一步拓展了IBM全球服务执行的网络，也使中国在IBM全球服务执行网络中扮演着日益重要的角色。” 目前，IBM已在中国首批5个“服务外包基地城市”中的4个城市建立了全球服务执行中心。

　　人力资源全球化

　　有管理学者认为，尽管业务和职能上的全球化是全球公司的显著特征，但其核心却是人——如果员工不具备全球性，人员无法实现在全球范围内的无缝流动、协作以及人才利用，企业仍称不上是真正的全球公司。

　　实际上，向全球公司的转变也对IBM的人力资源造成不小的挑战。IBM提出，希望在全球只有一个IBM，这样的IBM不仅产品线是全球一体化的，员工也是全球一体化的。为此，IBM高层指示人力资源部门要综合考量转变过程中所需的文化、薪酬、人才等方面的变革。

　　单从人员构成来说，IBM无疑已实现全球化。截止到2007年，IBM的业务分布在全球170个国家，在全球共雇佣有35万名专职员工，经理3万名，如果加上临时员工和第三方员工等，这个数据达到54.5万名。目前，大约65%的IBM员工是非美国籍员工（其中亚太地区员工占30%），为IBM创造了大约60%的营业收入。

　　不过，在IBM这样已从制造转型服务的现代公司中，人员既是重要资产，同时也是不小的成本负担。因此，当2005年IBM业绩出现下滑时，该公司裁员1. 5万人，其中裁员幅度最大的是在欧洲的服务部门。

　　当然，裁员不是目的，也非最理想的手段。IBM真正希望的是打造出一个能充分利用其人力资源潜力的全球化平台。在这方面，全球公司的真正优势在于，能够迅速有效地将其产品、资金和人才调往最需要的地区。资源不再仅局限于公司所在的母国，而是成为一种全球资源，因为它能在全球范围内配置和调用。要达到这一点，就必须打破企业内部存在的各种人为和非人为的疆界。

　　在全球化环境中，时空、组织和文化方面的界线可能会成为企业发展的障碍。许多企业发现，由于未能协调它们在全球各地的资源，导致企业处于不利地位。组织内部的壁垒以及相互冲突的业绩考核措施，往往阻碍了不同地区的员工顺畅流动并协调一致地工作，在严重的情况下，还会大量消耗企业的有限资源。

　　制度经济学家罗纳德·科斯指出，企业得以存在，是因为其内部交易的成本低于在公开市场上进行外部交易的成本。这些成本就包括了协调成本。帕米萨诺表示，任何大企业的创造力都不会来自CEO一个人，而是来自企业的各条“战线”——实验室、客户、生产等一线。要把这种创造力转化为整个企业的创造力，没有全球范围内的协调显然是根本不可能的。

　　今天，服务业务已占IBM公司营业收入的52%，税前利润的37%。而在该业务中，上述障碍更为明显。自2003年上任之后，帕米萨诺就开始了对IBM的改造，重点之一即是拆除企业内尤其是服务业务内部的樊篱。

　　2005年，IBM做出规定，如果服务业务的产品经理管理的是相对传统的技术产品，他们将获得某种程度的全球控制权。这条规定在一定程度上解决了IBM以往服务业务全球协调程度偏低的问题。除此之外，IBM还成立了特定行业（如航空、公用事业等）的全球和地区专家团队，他们并不只负责所在地区的业务，而是根据项目需要在全球范围内调遣。

　　员工全球化，更重要的是员工智慧的挖掘和利用，以及员工思想在最大范围内进行交流、融合、碰撞。网络技术的发展打破了思想交流的时空限制，IBM正是充分利用网络技术实现了员工思想的全球化交流。早在几年之前，IBM就开始利用企业内部网络举行各种网上论坛，鼓励员工积极参与讨论各类商业和管理问题。

　　2003年，IBM首次利用企业内部互联网举行员工大讨论，当时参加的员工多达5万人。此后，IBM几乎每一两年就举行一次类似的网上大会。在网上大讨论时，IBM还聘请外部主持人和中间人对活动进行监督，提供必要的协助，并就特定问题对参与讨论者进行问卷调查，确保IBM在某个地区的员工提出有益建议时能引起全球其他员工的广泛关注和讨论。员工讨论后，公司会利用文本分析软件对讨论内容进行分析，归纳出主要观点，然后进行更为深入的分析，以确定哪些问题需要改进或解决。

　　IBM的不少变革措施正是在“民意”基础上制定和实施的。在2004年的大讨论中，有员工建议对经理们给予更多反馈。IBM据此制定出了经理360度反馈制。根据这项制度，包括CEO在内的全球3万名经理要接受其下属、平级同事和上司的评价，而且经理们要将所获得的评价反馈信息通报给他们的团队和上级，反馈的结果纳入IBM的业绩考评体系。

　　IBM向全球公司的转变，不论是业务上的还是组织结构、职能、人员或文化，都远未结束。这毕竟是一个没有脚印可踩的探索过程，其间除了欢欣，肯定也会不乏被荆棘刺痛的感觉。

　　正如帕米萨诺所说，向全球公司新模式的转变，对于企业来说是一个巨大的挑战。挑战之一是技能，即如何不断获得对客户而言具有更高价值的技能；挑战之二是保持公司管理、透明度、隐私、安全和质量的标准，既使由十几个不同的机构管理产品和组织，也要保证达到标准。尽管以生产技术精密的商用机器起家，这家拥有35万名完全不同员工的新“全球公司”，真的能成为管理同样精密的商业机器吗？

　　全球整合企业

　　□文 塞缪尔·帕米萨诺

　　超越跨国公司

　　跨国公司通常被认为是推动全球化发展的首要动力，但如今它正悄然地呈现新的形式。不管是对于企业来说，还是对于整个社会而言，这种新形式无疑都会带来新的希望之光。从企业的角度来看，这种新型企业将被人们透彻地理解成“全球性的”，而不再只是“跨国性的”了。在漫长的历史过程中，公司一直都在不断演变。20世纪后期的跨国公司同百年前的国际公司之间鲜有相同之处，而这些百年前的国际公司又同 18 世纪的东印度公司大相径庭。而今，全球整合企业是一种新型的企业组织形式，目前虽正处萌发阶段，但却标志着企业演变又向前迈进了一大步。

　　在全球化的辩论中，许多人错误地把20世纪跨国公司的形象丝毫不变地硬塞给未来，误以为未来的跨国公司同今天甚至于昨天的跨国公司没什么两样。这种误解不仅在反对全球化的阵营之中经常出现，而且在那些鼓吹自由市场论调的人群中同样也广泛存在。但是，在组织结构、经营方式和企业文化等方面，公司一直都遵循自己固有的根本方式在演变，以顺应全球化和新技术的要求。作为IBM的董事会主席和CEO，我已经在IBM内部和我们客户身上看到了这一点。我相信，假如监管机构、学术界、非政府组织、社区领袖和企业高管人员愿意就未来的全球公司及其对管理新模式、教育、贸易和商业的影响意义做一番深思熟虑，而不是一味地沉湎于过去，他们肯定会受益匪浅。

　　公司的演变

　　最初，公司是国家的产物。政府特许和支持公司代表国家及其统治者履行特定的责任。19世纪中，英美和其他一些国家把公司转让给公司的所有人，公司的形式发生了一些变化。到19世纪中期，所谓的国际公司开始崛起，这种合股公司颇富开拓创业精神，采用简单的中心辐射型网络进行组织，通常依仗母国的武装力量作为保护，建立和控制着国际贸易通道。在有些行业中，公司利用这些通道进口原材料（钻石、橡胶、茶叶和石油），出口终成产品（巧克力、肥皂、人造黄油和其他消费制成品） 。几乎每个行业都在采用“母国制造+国际分销”的基本结构。

　　随着第一次世界大战的突然爆发和美欧经济的相继崩溃，公司的生命于1914年开始进入第二个阶段，国际公司发现它们以贸易为基石的网络已经不再畅通无阻了。上世纪二三十年代，由于贸易保护主义蔓延盛行，导致了关税上扬、外汇管制和其他的贸易壁垒，为适应新的局势，企业开始发生演变，发展成为我们今天所说的跨国公司。跨国公司是一个混血儿。一方面，它要借助发展本土生产来适应贸易壁垒的变化，例如美国通用汽车和福特汽车公司，在欧亚地区建立汽车生产厂，承担某些全球性的任务，比如研发和产品设计。另一方面，虽然在整个20世纪也有可口可乐、索尼随身听等许多公认的全球产品，这些产品能在世界范围内取得成功，说明品牌建设和市场营销变得越来越重要了，但总体而言，公司依然继续地局限于单一民族国家的传统界限内，按市场组织生产。

　　然而，在20世纪的后30年间，整个世界经济开始发生一些重要的变革。第一，随着经济民族主义日趋势微，贸易和投资壁垒回落，贸易和投资流的日渐自由化改变了公司对“什么样的全球化才能行得通”这个问题的各种认识。第二，信息技术领域的革命从1970年代初开始萌动，它不仅明显改善了全球通讯和商业经营的质量，而且还把跨国运营的成本压缩了好几个量级。更重要的是，这场信息技术革命促使全世界的技术和商业经营活动走向标准化，不仅联结和促进了公司内部的工作，而且也联结和促进了公司之间的工作。共用技术和共用业务标准之间的这种结合，全都建立在全球信息技术和通讯设施的基础之上，改变了公司认为可以采用的各种全球化过程。总之，公司对可能发生的和允许出现的事物形成了新的理解，这种新理解让他们把目光关注的焦点由产品移开，深化了企业全球化的进程——即从公司选择做什么转向公司选择如何做，从公司提供什么服务转向公司如何提供这些服务。简单地说，新兴的全球整合企业——或者以全球公司这个名称——就是一种为追求新的目标而改革其战略、管理和经营业务的公司，在全球范围内整合生产和价值交付。国家边界越来越不能划定企业思想或实践的界限了。

　　全球整合

　　跨国公司向全球公司的转型，一般涉及两种截然不同的形式。第一种形式主要是公司组织生产场所的变化，第二种形式则涉及到公司产品生产主体的变化。不久以前，公司一般都是在目标市场附近组织生产待销的产品，因此，大多数FDI都把目标瞄准特定的国外市场。而如今，为接触到国外需求的重要源泉，海外投资虽然仍继续进行，但公司却开始改变投资方向，把更多的资金用于改变其对整个全球市场提供服务的有效方式。生产的全球整合不仅压缩生产成本，而且也开辟出新的技能和知识源泉。

　　在中印两国，我们可以看到这个变化的各种最明显迹象。单是2000—2003年间，外国公司在中国就建立了6万家制造工厂。其中有些工厂是专门为中国本地市场设立的生产基地，而另一些则把全球市场作为目标。欧洲化工巨头、日本汽车鳄鱼和美国工业大亨纷纷在中国建厂，向全世界的出口市场提供商品。同样地，银行、保险公司、专业服务公司和信息技术公司也都一窝蜂地齐集印度，开设研发和呼叫中心，向散布在全世界的员工、客户和生产提供支持。

　　但这些变化远非只是局限在中印两国。美国放射线工作者把X射线图片传到澳大利亚请求解读，加拿大新斯科舍省的客户服务中心接待美国购物者的担保查询，菲律宾马尼拉市的采购中心则为全球的大大小小公司代理企业的采购决策，都柏林的后端办公室则为全球的投资银行代办金融衍生物交易业务。欧洲生物技术与制药公司，如罗氏、勃林格殷格翰和艾本德，全都在美国建设支持全球的制造和研发中心。芯片生产商和芯片制造设备公司，如韩国三星、英飞凌和东京电子公司，都在利用美国工程技术人员和专业技术来提升自己的制造能力。企业采用共用的业务和技术标准，就可以同真正全球化的生产体系接轨，各地都正通过采用共用的标准来推动经济活动转而向外发展。随着共有的业务经营惯例广泛传播，再加上共同的业务活动联络方式，公司就能够把越来越多的企业内部工作(从发票办理和员工福利管理等后端的配套支持工作再到研发、销售和客户支持)转包给外部专业机构完成。

　　迄今以前，公司被看成是基于国家的分支机构、事业单元或产品线的集成体。30年前，在许多方面，IBM都被看成是跨国公司的典型。而在过去十年中，为了响应全球化和新技术，IBM及其客户在组织结构、经营方式和企业文化方面都发生了变化。目前，业务外包已经广泛盛行，这就促使公司把自己看成是多个专门业务模块的组合体——采购、制造、研究、销售、分销及其他等等。就其中各模块而言，在经营业务的全球整合过程中，公司就要决定这部分工作要在什么地方完成，以及选择这部分工作到底是由公司自己来做还是给外部合作伙伴来做。例如，宝洁公司在几乎所有的业务领域中都依仗外部专家，然后公司再出场把各种各样的功能和技能合并起来——有的紧密捆绑在一起，而有的松散地挂连在一起。总之，全球公司需要从全球角度，对企业活动和生产的这些模块进行整合，以为客户提供产品和服务。

　　系统的变革

　　全球整合企业需要在生产、分销和劳力配置等方面采用完全不同的方法。这种情景目前已经开始出现。由于有了新的技术手段和经营模式，公司可以把自己的不同职能和业务切分成组块来处理。“自己在哪些经营活动上要超过别人”，“自己哪部分业务对合作伙伴最适合”——公司可以根据战略判断，把这些业务组块拆分开来，然后再并到一起，形成新的组合。这些业务分合的决定既不是把非核心业务扔掉，也不是劳力套利，而是关于如何更有效地管理不同的业务、专门知识和能力，以便于能多层面地开放企业，同合作伙伴、供应商和客户建立更密切的联系。

　　由于提供各种专门服务的外包型公司大量涌现，这种整合活动也得以行得通。例如，寰宇药品资料管理公司为医药公司管理产品信息，工业光影魔幻公司为电影配制尖端技术音响效应，国际香精香料公司专门为其他公司的消费用品生产香精和香料。从越来越复杂的公司间生产网络到开源软件运动，新型的协作无处不在。

　　这有助于改变传统的创新模式。今天，创新已经不再靠蜗居陋室孤军苦干的发明家们去引导，而是融会技术和营销专识的协作产物。而且这种开放途径的影响也要比软件和信息技术广大得多：它们对教育、治理和许多其他行业也同样适用。

　　可持续的竞争优势从来都不是仅源于生产率提升或发明创造。过去任何时候都没有像今天这样，溢价更多来源于把发明创造和改变做事方法的远见卓识融会起来。真正的创新远不只是纯粹的生产设计和推出新产品了，它也是关于服务如何交付、业务过程如何整合、公司和机构如何管理、知识如何转移、公共政策如何制定、如何鼓励社区和社会利益相关者共同参与到企业决策并从中共赢等方面的创新。

　　正如技术学者卡洛塔·佩雷兹所说，深层次创新的黄金时代已经到来。她认为，在过去的250年中，有5大类技术领域的创新——水利工程；蒸汽机和铁路；钢铁、电力和重机；汽车、石油和批量化生产模式；信息通讯——每种创新起初都经历快速增长，而后进入修正阶段，再经历数十年的稳步采用，最后这项突破性的技术完全溶入商业社会的肌体之中。在引发网络公司爆炸式增长和随后的泡沫破裂之后，信息和网络技术现在正步入整合阶段。鉴于该项技术的性质具有内在的全球性，全球整合与创新之间的这种联系就绝不是偶然的巧合。反过来，由于整合和创新这两个孪生因素使跨国公司以国家作为中心的原有网络丧失了效率，甚至沦为多余的累赘。形势越来越清楚：20世纪的公司模式不再是有助于创新的最佳模式。

　　机会和挑战

　　无论是发达国家，还是发展中国家，通过全球整合资源与业务的企业都能带来巨大的经济利益。在发展中国家，把劳动者队伍整合到全球生产体系之中，总是能够提高这些国家的生活水平，改善其工作条件和增加工作岗位。尤其是各地的中小型企业受益最大：新的生产性服务业项目——从后台管理到销售支持——带来了一度只有大组织才能用得上的基础设施，因此，这些中小企业如今也能涉足于全球经济活动。

　　想一想印度电信运营商Bharti公司吧，它利用遍及各地的网络和外部合作伙伴的能力，如今已经发展成为印度最大的私营电信服务提供商。 Bharti 公司把其经营业务的心脏部分外委出去，把投资资本释放出来，寻求增长机会。从注重规划增长到注重服务客户和配置新生网络能力，该公司正在转向全新的工作经营方法，2005年，Bharti营运收入增幅超过了60%，其用户基数在两年内由大约700万个增加到了1800万个。

　　但是向全球公司模式的转换，也给社会各行业的领导者们带来了巨大的挑战。全球化使来自全世界的竞争者在生产和进入市场方面的机会越来越平等，这就意味着贸易量要比以往大得多，竞争也激烈得多。尽管这种局势有助于创造财富和机会，但也引起当地社会对“发展中断”的担忧。对有关工作岗位丧失和技能不足等合情合理的担忧必须得采用积极主动、脚踏实地的方式予以解决。

　　向全球公司转型是驱动当今大多数商务决策的考虑因素，在此过程中，一个最重要的挑战就是要保证有高价值的技能。无论是一个国家，还是一个公司，都必须进行投资，改善基本教育和培训规划，各种新型的管理技术也不可或缺。层级森严、命令加控制式的模式再也行不通了，它们阻碍了公司内部的信息流动，破坏了现代工作所特有的易变性和需要协作才能完成的本性。

　　第二个重要步骤就是全世界切实地加强对知识产权的管理。一方面，盗版剥夺了发明者的合法权利，使其丧失了积极性，因此，盗版必须予以遏制；另一方面，公司及其伙伴、供应商及客户间的协作是现代创新活动以及技术和经营模式整合中的一个主要特点，必须予以鼓励和保护。在这两个方面必须取得平衡，否则，全球整合经济的巨大创新潜力就会稀释。

　　在 21 世纪，知识产权将成为一个重大的政治话题。幸运的是，一些颇有前途的新方法正在试验。其工作重点已经从以限制使用为主要特点的知识产权保护，转向如何通过共同拥有、投资和资本化而最大限度地实现智力资本在全社会范围内的增值。

　　第三个挑战就是鉴于公司的经营业务日益分散化，那么就要考虑怎样才能维持人们对这种模式公司的信任。公司的产品和业务既令是分散在10多个不同的国家，由10多个组织经手办理，也要保持公司的统一治理标准、公开透明度、保密性、安全性和质量水平。公司必须以超越国家和组织边界的共有价值观作为出发点，在此基础上，通过采用培养信任的新办法来增加人们对企业的信心和责任感。

　　最后，全球企业整合将涉及到组织文化，包括各种企业和各种社会阶层之间的新型合作伙伴关系，以及建立管理更复杂市场的新标准。就好像从百年前的纵向整合和批量生产向当今的综合一体化供应链的转移过渡一样，这些变革非常重大，将需要花费一定的时间。从内在本质来说，全球整合企业比现行的模式更优越，更能高效地组织商业活动，但资本市场充斥的都是追逐短期回报的资本。向全球公司的转型不仅要把关注焦点从预期回报转向能为增长和创新带来资金的真实收益，而且也离不开企业领袖们的远期愿景和持续不断的投资。这还需要各种利益相关者的耐心和理解。

　　全球协作

　　共有技术和业务标准的广泛传播，给全球整合带来了空前的机遇，使整合不再只是局限于社会的各个部门，而是横贯社会的所有领域。随着传统“领地”间的限界变得日益通透多孔，新企业会形成经营、学习和良好治理的新方法。政府领导人将会发现，企业是很热心的合作伙伴，它们乐意帮助改革卫生保健和教育事业，发展国家贸易和电子商务、解决环境问题、遏制传染病，和应对全球化所带来的各种各样的其他挑战。

　　社会所有领域新兴的全球性机构所面临的最紧迫挑战，就是全球安全和秩序。没有它们，一切都是不可能的。公司只有在相信地缘政治关系能够保障自己投资持续稳定的情况下，才会投资于全球生产体系——没有这种信心，投资就会失败。在增加全球稳定性方面，一个让人满怀希望的新动向就是世界各国的监管机构和立法机构正在加强政府间横向网络，这些建立在共有的专业标准和跨国专家社团关系之上的网络值得深思玩味。它们同商业社会中新型业务组织模式很类似，如全球整合供应链、商业“生态系统”和开源社区。

　　同全球整合背道而驰殊不可取。如果对这个问题不予理睬，人们对全球化的不满情绪就会增强，就有可能最终会选出甚至是极端保护主义的政府，对国际贸易或劳动移民实行严格的管制，更糟糕的甚至可能会发展成为极端的民族主义、排外主义。跨国公司向全球公司的转化，给推动业务增长和社会进步创造了机会，但是同时也提出了一些问题，这些问题太大了，太盘根错节了，单靠企业或单靠政府都无力解决。全球公司是世界舞台上一颗新星，有着无限的前途。现在，企业、政府、教育和所有民间团体的领导者都必须了解它的成长变化情况，帮助它朝着有益于全球社会、经济和人类进步的方向发展，走向成熟。

　　（本文原载于《外交》杂志2006年5-6月号，感谢长江商学院翻译部给予翻译）