“没有哪家公司占主角，如果说有，那就是施耐德”
——专访APC-MGE公司全球CEO Laurent Vernerey
● APC为合并后的公司带来的是创新，而MGE为公司带来的是更多的责任和底线
● 如果你不关心员工，不对员工进行投入，你根本无法应对变革
● 在并购整合的头三年，你需要对文化方面的变革做出相应的部署；而在此后的第二个阶段，你就需要对你的管理方法做出某种改变了
● 商业的成功还是要通过关系来实现的。
□记者 刘婷
今年2月26日，法国电气设备巨头施耐德公司正式宣布斥资61亿美元，收购美国UPS（不间断电源）供应商美国电力转换公司（APC），并将其与施耐德旗下另一电气品牌梅兰日兰（MGE）合并。作为在UPS中高端有优势的MGE与在中小功率市场拥有最高话语权的APC，这桩“美法联姻”受到了业界的极大关注。7月30日，APC-MGE全球CEO Laurent Vernerey在公司合并后首次来到中国，接受了《商务周刊》的专访。 46岁的Laurent Vernerey于1985年加入施耐德电气，从2004年起担任施耐德电气太平洋地区副总裁，成功地领导了奇胜和悉雅特业务的整合。目前，他也是施耐德电气执行委员会成员。
《商务周刊》：虽然合并能给公司带来规模优势，但是合并以后企业并不成功的例子也比比皆是。人们总是会低估整合的复杂性，尤其是背景差异巨大的两家公司。您做好准备了吗？
Vernerey：如果你希望所有的事情从一开始就全部都是正确的，也许有一点不够耐心，而且也不现实。我认为后收购时代应当分为两个阶段，在头三年的时间里，你需要对文化方面的变革做出相应的部署；而在第二个阶段，你就需要对你的管理方法做出某种改变了。
收购整合要成功，最重要的是要建立良好的关系。我本人经历过许多种不同风格的整合，我不会说，‘瞧，我们有非常严格的流程，你必须严格遵守这些流程，不管你喜欢与否’。这种方法把事情过于简单化了，不是我们喜欢的。我们采取的是更为温和的做法。
我知道许多公司会有本指导手册，上面写着事情应当如何去做，我们没有。我相信这个时候要做的更多的是理解员工们的心情，尤其是公司合并以后是规模如此巨大的跨国公司时，人们担心的事情更多了。确保这时候没有意外是非常重要的。
《商务周刊》：收购可以使一家公司变得更强大，但也有可能使一家强大的公司走向衰退。对一个CEO来说，收购后的业务整合更是其职业生涯的巨大挑战。作为曾经在收购整合方面有成功经验的管理者，您自己对后收购时代的业务整合有没有哪些独特的法则？
Vernerey：的确，后收购时代的整合工作对你的领导力是一个极大的考验。如果要归结到一些基本的指导原则的话，我想有以下几点：首先，对企业合并后的协力优势、品牌以及整合目标要有一个清晰的想法，这个想法不但你自己清楚，还要让你的整个团队也了解；其次，要跟你的团队做很好的必要的沟通，让别人熟悉并了解你，要清晰、明白的阐述你的意图，并且设定期望值；第三点也是最重要的一点，就是要紧紧围绕你的客户，继续为他们创造最优价值。其实这就是一个建立良好关系和信任的过程，这里面没有争权或者控制一说。除此之外，你还需要建立一个持续性的反馈机制，来定期检查你所取得的成绩以及存在的不足。还有一点，对任何的企业都非常重要，但对于后收购时代的工作更为重要的是，要在工作中保持你自己和同事们的激情以及乐趣。
《商务周刊》：您上任以后，为了保证整合的成功，首要考虑的因素是什么？新公司同时保留了两家公司的品牌，这也意味着在市场上两个品牌需要更明确的市场定位，那会是什么？
Vernerey：正如刚才所说，我上任后首先考虑的是照顾好我们的客户，关心我们的员工。目前APC-MGE所在的市场，整合服务已经成为竞争的核心——获得性能最为优良的硬件并不难，真正的不同之处在于软件管理。能源系统的设计、融合以及管理是竞争的关键因素，APC-MGE将会继续为专业的垂直市场提供解决方案。另外，商业的成功还是要通过关系来实现的，客户总是和同样的人在打交道，即他们信任的人、支持他们业务的人以及成为他们战略伙伴的人。所以我们会致力于继续建立和客户之间这种长久的互相信任的关系。
至于员工方面，如果你不关心员工，不对员工进行投入，你根本无法应对变革。APC-MGE是一个跨国并购，这种融合要体现出价值观的多元化，尤其是管理的多元化。当然，无论你准备得如何充分，在具体工作中，你都不可避免的会发现整合过程中出现你意想不到的情况，一些过程需要的时间也会计划更长一些。
APC和MGE合并以后，我们会努力将合并对客户带来的影响降到最低，两家公司的产品在市场上都仍然可以见到，两个品牌将在市场上一起继续以客户为中心，提供世界一流的解决方案。
合并使得公司的规模更大，能够覆盖的产品更广泛，但是同时对我们的服务质量也提出了更高的要求，继续改进我们的服务也是保证我们成功的关键。解决供应链瓶颈，最大限度的利用两家公司合并后的协同效应，包括收入协同效应和成本协同效应，也是非常关键的。
《商务周刊》：APC和梅兰日兰在合并前，在各自领域都是非常出类拔萃的，但同时作为一家美国公司和法国公司，两者在企业文化、管理以及运营风格方面又有很大的差异，有没有遇到什么困难是超过您当初设想的？
Vernerey：当你设定好了清晰的目标并开始采取行动之后，你会发现，保持文化的多元化是一件非常了不起的事情。我不会紧盯着美国和法国公司文化的不同之处，我同样尊重两种文化。我要找到采取什么样的行动能够使得两种文化在融合中取得双赢的措施并付诸行动。行动的灵活性以及目标的明确性，才是保证成功的重要因素。
如果说超过我当初设想的，我想先提一点：公司合并的最初100天，给我最大的一个意外是公司如此人才济济，以及大家对于两家公司的合并非常积极的态度。他们愿意在一起工作。我们从去年12月宣布合并到今年2月期间的100天之内，拜访了4万家客户，与此同时在我们的员工中也做了一个调查，问他们对公司的合并有什么样的期望。员工并没有要求购并另一家公司，这个决定是公司高层出于商业上的考虑做出的决定，但是出乎我意料的是，调查显示员工对两家公司的合并前景非常乐观。如果说到困难，我想到目前为止，应当是两家公司的IT应用系统的融合，尤其是当你应对的是像APC-MGE这样规模的公司，如何将两家公司在全球的IT系统整合到一个体系之下是一个很大的挑战，比如两家公司应用的还是两套财务系统，到目前为止我们也没有找到一个很好的工具来解决这个问题。
《商务周刊》：在施耐德对APC的这桩并购中，哪家公司在合并中充当主角？APC还是MGE？
Vernerey：没有哪家公司占主角的说法，如果说有，那就是施耐德。不过，具体来看，APC为合并后的公司带来的是创新，这种创新既包括创新的想法也包括创新的产品，而MGE为公司带来的是更多的责任和底线。如果一家公司仅有创新的想法，无法赢利，那么这家公司将很难生存；同样，一家失去创新能力公司即便目前是赢利的，它也无法生存长久。MGE作为施耐德旗下的公司，为两家公司合并后能够更好的发展提供了一个依靠和支持。
具体到新公司的人员构成，四个大区经理中，有两个原来是MGE，即欧洲区和大中华区，北美区的负责人来自APC，亚太区的负责人是合并前刚刚从IBM到APC的。营销方面的负责人则全都是原来APC的人员，因为之前MGE是做大客户直销的，并没有做渠道方面的经验，而相反APC在渠道上的经验是独一无二的。可以说我们是挑最适合的人，并不只是简单的用谁去代替谁。合并后我们给了自己60天的时间去挑选我们的团队，这种挑选过程我们有一个严格的程序和标准。我并不在乎他到底是来自哪个公司，关键是他是否是我们需要的那个人。
《商务周刊》：APC和MGE在合并前有不同的销售渠道，合并后渠道方面的整合将是如何的？产品线的整合呢？
Vernerey：APC与MGE两家公司在过去的市场上，尽管有相同功率段的产品，但是却有不同的应用环境。APC的产品更多的是保护IT设备的，而MGE的产品更多地则是在保护工业设备。可以说，两家公司从来就不是敌人。其次，APC在中小功率市场知名度很高，而MGE则在大功率市场占有重要的一席之地。而且，根据欧盟反垄断法规的要求，MGE将卖掉其10KV以下的产品，也就是说，未来APC-MGE公司卖的所有10KV以下的产品都将来自APC，这又从另一个角度促进两家公司的优势集中在了一起。经过整合优化资源，留下的一定是更具有市场竞争优势的产品；以后我们会在这两个品牌研发设计部门的基础上面建立一个共同平台。
《商务周刊》：大中华区被独立出来与其他三个地区市场并行，这也显示出您对中国市场的重视，您认为合并后的新公司的市场机会在哪里？
Vernerey：我们并没有涵盖所有市场机会的产品。过去，在个别市场区间，我们提供的解决方案并不具有竞争优势，所以我们在中国的市场机会就是通过整合继续提供我们有最大竞争力的解决方案；其次，目前中国金融和电信行业的迅速发展也为我们带来了巨大的机会，随着更多的跨国公司来到中国，他们也需要像在美国、德国或者日本那样的解决方案，这就是我们的机会所在；以上两点是关于产品聚焦和行业聚焦的，第三点，也是我想改变的，是我希望公司能够根据中国市场的特点开发出适合中国市场的产品，真正了解客户的需求，而不是用产品来找市场。
《商务周刊》：您的商业信条是什么？
Vernerey：人才最重要。如果你的团队有正确的人，是这些人才能为你的客户带来最好的、最与众不同的产品与服务。所以找到正确的人，留住这些人是非常重要的，我本人也很享受跟这样的人一起战斗。
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