商界·名家午餐会:中国未来需要怎样的企业领导人

商界·名家午餐会：中国未来需要怎样的企业领导人

　　【主持人】尊敬的各位理事、各位来宾、各位朋友，欢迎大家前来参加由欧美同学会商会2005委员会组织的商家名家午餐会。2005委员会是由部分优秀归国留学人员组成，聚集了商业精英、名家学士，目前已有理事100多位，今天我们午餐会的题目是“中国未来需要怎样的企业领导人”。首先我要为大家大家介绍今天到场的2005委员会的理事们。

图：图：欧美同学会2005委员会执行秘书长 王红

　　【主持人】首先为大家介绍的是欧美同学会副会长兼会会长、2005委员会理事长王辉耀先生，Hay（合益）集团中国区总裁陈玮先生，北京邮电大学教授阚凯力先生，凯德置地（中国）投资有限公司北京运营总经理毛大庆先生，北京国际MBA副教授、学术副主任、康奈尔大学访问学者，原军事科学院战略部副研究员宫玉振先生，下面向大家介绍我的老师，由请北大国际MBA美方院长、欧美同学会商会2005委员会理事杨壮先生为我们主持。

图：北大国际MBA美方院长、欧美同学会商会2005委员会理事 杨壮

　　【杨壮】今天能够在这里主持Hay（合益）集团中华区总裁所做的关于领导力的调查报告结果，感觉到很兴奋，也很振奋。我刚刚从印度回来，给我一个很大的体会，我们带着一种很矛盾的心理进入印度的国境之后，印度的IT业的总经理、副总经理、董事长、副董事长谈到国际化的时候，谈到IT战略的时候，他们的视野使我大为吃惊，因为以前对印度IT业的感觉只是一个IT，各方面做得并不够，但印度一家最好的IT公司讲得很清楚，他说我们现在远远不是一个外包公司，我们的战略是做全方位IBM式的战略执行者，他的战略已经从印度遍及到中国。

国际化的今天，领导力的问题是我们每个企业家遇到的大问题，一个企业是否能够在国际化的竞争中、国内的竞争中基业长青，领导力的已经已经提到议事日程上，因为领导力问题本身涉及面很广，领导力包括领导力的决力、领导力的视野，领导者前瞻性、领导者本人的素质和风格、领导人本人优秀的品质和品行，以及领导者在一个变化很快的事件过程中如何适应这种变化，同时从事创新。为什么我谈到印度？因为印度离我们很近，而且这个公司在1997年以前，在印度是一个国内的公司，一点儿影响都没有，而这些年的发展令人刮目相看。从这一点上来讲，领导力的问题恐怕是我们现在每个人都要认真关注的问题。

　　【杨壮】在这之前，我不多讲什么，我只想给大家提几个小小的问题作为思考。一会儿陈玮将就就中国领导力问题的两年调查做一个精彩的报告，在这个过程当中，我希望大家思考几个问题，第一是什么是国际化的领导力，如果我们强调国际化的领导力，为什么经常听到有关式领导，第二个问题是作为一个者，我们应该按照国际视野去做事，而在一个国家、在中国的本土上我们要尊重中国的国情，第三个问题是在国际化的领导过程中，我们需一个人回想到中国的文化、经济、政治、社会理念等东西，中国的文化哪些东西对中国人成为国际视野领导者怎样起到一个很大的作用，第四个问题是中国传统文化当中哪些文化对于我们成为国际化的领导者起到一个阻碍的作用，哪些东西使我们很难跨越国际化的台阶，在很多问题上不能真正地有一个很高的视野。这次我们是带EMBA学员出去的，很多人看了看以后认为语言是一个核心大问题，印度有英国100多年的殖民系统，同时有一个很好的英文教育，因此语言问题是一个很大的问题，是阻碍中国人国际化的重要问题。但除了语言问题以外，还有其它的问题，我们带着这些问题，听一听陈总两年的调查报告结果。听了结果以后，我可能做5分钟的小小点评，然后把时间交给大家，大家可以就这个报告提出自己的想法和看法。现在我们欢迎陈总给大家做Hay（合益）集团的调查报告，大家欢迎！

图：Hay（合益）集团中华区总裁 陈玮

　　【陈玮】感谢大家参加我们的午餐会。刚才杨教授讲到的几家印度IT公司，特别有意思的我们在05年1月22日我去了新德里参加一个会，这个会议印度总理辛格博士也参加了。这个会议是我们和印度政府合作的印度CEO素质模型的研究，这是一个研究发布会，印度总理辛格博士在短短20中的发言里，几次谈到中国，作为一个中国人我感觉很自豪，他认为我们印度应该跟邻国好好学，在什么我们是比不过他们的，我们必须怎么样，让我感觉到很自豪。一个多月前我们公司写的印度CEO这本书出版的时候，发行的仪式上辛格总理又出席了，又做了一番讲话，这个讲话在印度政府的网站上都有刊登。他特别讲到了几个问题，比附说在这个研究当中所发现的印度政府在很多地方设置的官僚，因为他们的官僚体系使得印度企业领导们需要花很多的时间去跟政府打交道，这是其中的一个发现。他还提到在我们的研究当中所发现的，说印度的CEO们他们有非常强的思辨能力、创新能力，但整体来说他们的执行能力相对而言是弱的，特别是跟欧美的CEO相比。这个报告是以一本书的形式出版，大家有兴趣的话可以去看一看。这本书是我波士顿的同事所撰写的。

　　【陈玮】为什么要讲这个问题？这个报告的发起是这样的，我们过去两年的时间经历了千辛万苦，我们相信这是第一个对大型企业的CEO的一个实证研究，大概有40个CEO参加了我们的研究。我是2000年底回国的，01年初1月份我写了一篇文章，叫《再造1000个柳传志(柳传志新闻,柳传志说吧)》，我听说一个研究，出国留学回来不一定长很多的知识和技能，但是可能会长一点儿信心，所以我留学工作回来，信心不得了，所以就写了一个很夸张的书。当时1月份提出发现整个中国的经济发展太快，我们跑到各个公司去看，领导人的发展是跟不上的。如果照这样的经济速度发展下去的话，我们领导力的问题一定会成为国家的一个很大的瓶颈。但是如果让每一家公司自己慢慢去培养领导人，自生自灭培养领导人的话，目前就是这个样子。

　　【陈玮】我当时讲了三点，第一个是挑战是什么，中国的商业教育无论从数量和质量上来来说都不能满足需要，第二个是中国绝大多数的企业都不具备大批量系统性的生产制造杰出商业领袖和管理者的能力。世界级的公司当中，你跑到每一家公司里面，你问问他们有没有系统性、计划性的后备人才管理制度，他们都计划得相当详细。第三是中国缺少大量的领导力和管理发展的专家。一方面我们的企业、我们的学校、我们的专家太少，资源太弱，另一方面中国高速的经济成长要求我们大批量、大规模地产品企业领导人以及企业配套的管理者，这就变成了一个非常大的问题。

　　【陈玮】怎么来解决这个问题？当时的想法是三个，第一个是要建立一个中国CEO的素质模型，说中国未来成功的领导人应该是什么样子，这是当时提出的第一个想法。第二个想法是要建立具有世界水平的顾问团，我们去设计整个路径是怎样的。第三个是建立后备CEO或者后备CSO人才，这是01年1月份在这篇文章当中提出来的。但是我很惭愧，经过了六年的时间，现在只做了第一件事情，这第一件事情经过了过去两年的时间，因为这个过程实在是蛮痛苦的，我相信杨教授可能也有同感，在中国做研究，他们都说最好不要参加。我们如何做到这一步，我们还是在中国40位CEO的支持下完成了这项工作。当然找到这些人是不容易的，包括王石、王宪章(王宪章新闻,王宪章说吧)等，真的是非常难为他们，他们给予我们很大的帮助，首先我们要他们做3个小时的行为事件访谈，问得非常细，另外我们用了6个专项测评工具，包括个人动机、价值观、领导风格、情商、素质，不仅是测他们个人，还要测他们的下属对他们的看法和反映，真的是很不容易。

　　【陈玮】我们发现他们也不是活得那么容易，因为首先我们要问他们提高的挑战是什么，其实这些人真的是高处不胜寒，很多人觉得很辛苦，他们三大辛苦是什么？第一个是人才问题，特别是人才跟不上，第二个是核心竞争力，高度竞争的情况下，赢得别人的核心竞争力是什么，第三个是管理体系、管理制度。当然也有人说是自身的挑战，我们大部分的企业CEO都是超过100亿的公司，也有进出世界五百强的公司，他们都觉得现在非常累，而且很多地方需要不断地提高。

　　【陈玮】我们发现他们身上确实有很多的优势。第一个是社会责任，什么是社会责任？我们这边讲的社会责任主要是指自律，是他们自己约束自己。当我们发表的时候，包括好几次记者会以及电视访谈，别人都提出挑战，说这跟我们一般的想法不一样，中国企业领导人并不一定讲究所谓的社会责任，我们说确实在我们这40个CEO当中，我们所说的这些佼佼者确实表现出很强的、而且持续一贯的自律，这种自律是有很多层面的，包括要求他们的下属、公司合理合规合法地经营业务，有的是要求他去推动行业的合理合规工作，这是社会责任的表现。而且当我们发现满是自律很高的企业和企业领导人，他们有持续表现的时候，他们的业绩是可持续的高速成长。当然在数据上阐述这些东西的时候，我们整个国际专家团队都鼓起掌来，因为这对我们来说是一个信心，至少我们可以找自然这个相关，你非有非常好的自律，在经营上也能够体现出来可持续发展。

　　【陈玮】第二个是创新发展，中国企业领导人生生不息地跑马圈地，发展的内在动力是非常明显的。第三个是和谐双赢。什么是和谐双赢？90年代Hay（合益）集团曾经做了一个全球CEO的研究，过去两年我们完成了印度CEO的研究，我们发现中国CEO在影响他们，而且影响他们的伙伴，最后达到双赢的层面，这种行为是超越了很多西方和印度的CEO，令人感受非常深刻。

　　【陈玮】第四个是自我修炼，我们发现有很多企业领导人能够反省，这个比例是很高的，我们研究的人当中，不管他们口头上，还是公开的层面，还是推动组织体系的反省，比如说有一家公司把他们的公司的纪念日；为“集体反省日”，就是各个层面的人都去想我们到底做错了什么，我们需要做什么样的改进等等，这是很深刻的。包括我们有一些CEO觉得自己不是做得那么好的话，会公开在报纸上或者公众舆论面前讲一讲他们什么地方做错，这种深刻的自我剖析在世界上也是不多见的。我们发现了他们的社会责任的自律、创业精神、伙伴关系的双赢、影响别人、自我修炼和学习，这些CEO在过去的成功很大程度上可能都是靠着这样的素质和优势。

　　【陈玮】但是他们是不是也没有缺点呢？他们也有很大的短板。第一个短板我们发现是重于进攻，疏于防守。我们这里定义的进攻是跑马圈地，然后去收购兼并，大量的时间都是花在这个地方。一方面他们说最大的挑战是人才的挑战，第二个是核心竞争力的挑战，第三个是管理体系跟组织能力的挑战，但他们大部分个人的时间都是花在进攻型的行为，而不是内部的防守性的行为。这在过去是没问题的，他们作为一个个人创业者的时候没问题，但当他们的公司发展到100亿以上人民币的时候，这个挑战就越来越大。而且这个问题在中国变得越来越严重，这个严重在哪里？这个严重在于很多时候全球著名公司里面，CEO不是一个人，是一个团队，有很多的CSO帮他们。但是在中国公司我们普遍看到CEO和他团队之间的差距还是相当大，在个别专业领域这些人的水平、素质、没有达到这个程度，没有办法帮他们堵这个漏洞，所以变得更加严重。

　　【陈玮】第二个是本土创新不足。我们在印度CEO这本书里面也特别讲到，我们对印度CEO的重要发现是他们具有非常多的创新。什么样的创新？是基于印度本土的创新，是解决印度为印度中下层社会经济层面的人提供服务，也就是为所谓穷人提供服务的创新活动。他们找多了很多的业务模式，比如他们把互联网站建到村里面去，让村民去运用互联网得到农产品价格和原料价格之间的关系，使得农民的产品可以卖得更多钱。他们想了很多办法帮助印度的中下层人群，而中国领导的行为大部分是这个市场已经饱和了，所以一定要多元化，要么出国，要么去做其它的行业。在我们的研究当中，发现很多多元化的失败例子，他们都痛心疾首地说我亏了几千万、亏了一亿，这样的例子可以说很多。他们在扩张的时候，他们没有说我在这个市场、这个行业还能不能继续通过创新得到不断地增长。

　　【陈玮】第二个问题是高层管理团队管理不善，我们研究的形式人、CEO基本上都是非常有光环的领导人，但你会发现下面一层有很多的问题。这些问题主要在于什么地方？我们有很多的数据说明，主要在于相互合作上具有很大的差距，他们大部分都是直接效忠于老板，但是横向之间很少有互相的互动，但是跟老板单线联络，一个老板指挥七八个人，但完全不是一个团队的概念。第二个是相互信任，相互合作和相互信任是相关的，这方面有大量的问题存在，和西方的差距非常大。第三个是这些高层团队副总裁们都是手握重兵，对组织要求他们在战略实施当中发挥神像的作用并不是很清楚，所以你可以看到老板的脑子里边非常总裁，但是副总裁们并不是那么清楚，而且互相之间的互信和合作都存在很大的问题。所以，我们的问题在于，现在好象是一头狮子带着一群羊，差距很大，而且这些羊与羊之间的互信和合作又那么不够，所以狮子倒下的时候，这个公司会怎么样？中国第一代的领导人年龄也逐渐进入了退休年龄，下一代到底应该怎么办？这是我们要去看的。

　　【陈玮】还有一个很有意思，这些领导人的领导风格我们也做了详细的测评。他们的特征基本上是的，都是强制式。美国人讲一句话，就是照我说的做，否则的话你就滚蛋。当然也会有笑面虎，也就是说他可能让你做这个事情，强制的根本特点是他不跟你解释。这些人都是副总裁，如果一个老板对副总裁都非常强制式，也不跟他们讲太多道理的话，只是让他们做。你知道为什么这样吗？因为过去的CEO真的很能干，看得清前方是什么，过去也证明他们是成功的领导人，这种威望使得下面的人认为老板说了就这样去做好了，强制式都是我说你做就好了。另外如果我的老板长期对于我这样强制性的话，我都不知道老板去做什么，只知道执行，中国的领导们还有一个特点是亲和型，他真的是爱兵如子、爱民如子。我们这个数据出来的时候，西方的同事不理解，亲和型和强制型放在一起是不是不大合适？有一次我们去访谈一个CEO，访谈之前，这个CEO说我的助理带你到公司转一转，我在路上就问这个助理CEO怎么样，这个助理说他真的很好，各方面都好，感激涕零。我们中午坐下来吃饭，CEO和他的助理也一起来了，在吃饭的过程当中，可能就是一点小小的事情，这个CEO马上当着我这个外人的面，把这个下属骂得狗血淋头，他同时具有强制性的一面，又具有亲和性的一面，这些人才愿意长期跟着CEO走。

　　【陈玮】另外还有一种是辅导型，还有一种是领跑型，老板亲力亲为自己做。有时候他不自己做也不行。欧美最大的差距是什么？主要的差距是在愿景型，欧美企业人大量的数据证明他们是非常愿景型的，有些CEO比较粗暴，但基本上包括那些粗暴的领导人有强制型的一面同时，还有愿景型的一面，他会跟你讲为什么要这样做，这样做为什么对公司、对个人有好处，GE的总裁杰克韦尔奇也是既具有强制型，也具有愿景型。刚才杨教授讲到，当我们在国际化的时候，当中国人走出去管全世界的公司的时候，我们可能需要调整一下，在中国的领导风格在外国不一定行得通。

　　【陈玮】另一个短板是凭直觉，而不是靠思考。虽然他们已经领导了非常大的业务、具有非常大的营业额，但他们的决策风格仍然是知觉型，不经历过这样的事情，很难做出判断。他们也会看别人怎么做，具体经验是很多，但靠深刻战略性思维做判断的风格和倾向性非常低。我们说这在过去没问题，过去显而易见的是机会太多了，我没有那么多的时间深入思考，我不知道去搜集这么多的信息和资料，老板拍脑袋、凭直觉我就可以摸着石头过河，我就可以成功。而当业务越来越复杂、全球化特征越来越明显的时候，这是一个很大的挑战。

　　【陈玮】另外，我们对他们的成就、他们的动机也进行了测评。这个测评很有意思，有三种内趋力，一种是成就内趋力，这个图是中国企业领导人的集体素质，其次是亲和内趋力，还有一个是影响内趋力。我们中国领导人的成就内力明显高于国外。哈佛商学院有一篇文章，是去年哈佛评论上卖得最好的文章，中文版翻得很好，叫做《勒住你的成就力》。为什么？我们发现在过去的十年当中，高管人员成就导向、成就欲望比过去十年强大了很多。成功欲是一件好事情，为什么？我们说成就欲和专利数量、国家经济是成正比的，但问题是当这些企业发展到非常大的时候，如果领导人还是受这种强烈成就欲导向，很多事情都是拍脑袋、凭直觉，高层团队没有办法帮他堵漏洞、补风险的时候，就会在大败局里面有很多企业领袖失败的例子。我们在研究当中发现很多，比如说他们要投资，都是拍脑袋就进去了，因为他们希望不断地扩张，但是缺乏深刻的战略性思维、数据分析等等。

　　【陈玮】在这个基础上，我们建立了一个模型，建立了一个面向未来的中国卓越企业领导人的素质模型。这个模型能不能保留那些卓越的因素，能够吸取西方或者印度企业领导人的卓越因素来补我们的点，这是我们的出发点。分恩三个阶段，分别是创业阶段、增长阶段和未来阶段。在这个阶段里面每一个阶段里面都有三条所谓的素质。持续自我修炼、创业干劲、共赢互利，这是第一个阶段。第二个阶段是增长阶段，要关注社会的发展，要关注自律，战略方面需要有更加高层面、高层次的战略思维，然后是变革的领导，企业发展到增长阶段，需要不断地发展变化。第三个阶段是未来阶段，不断提升创新，搜寻他山之石。

　　【陈玮】中国企业领导人的CT即概念性思维能力并不弱，但是中国企业领导人有办法在没有占有很多信息的情况下，已经做出一个判断。他的概念性思维能力是蛮强的，但不需要占有太多的信息就已经做出了判断，而其他成熟市场包括印度CEO他们收尽其风打草稿，不断地搜集很多的信息，然后分析数据、分析信息，这个能力我们跟他们有很大的差距。在未来阶段，业务未来越来越复杂的时候，我们要更加关注。

　　【陈玮】什么是素质？素质模型是一大堆素质的整合，95年的时候，大家都听说过IBM是怎么转型的，IBM转型的时候做了一个新的战略转型所需要的领导人素质模型。三年前随需应变，这个模型用来选拔、评估、培养企业领导人。首先有一个定义，然后有行为的等级，比如持续的自我修炼，第二个层级深度的自我剖析，第三个层级公开的反省，第四个层级是个人的升华，从个人发展到组织层面，帮助自己的组织提升他在这方面的不断自我修炼，每个层面都有解释，然后把它变成一个所谓的测评的工具。

　　【陈玮】目前中国的CEO创业阶段所表现出来的素质最多，也是最强的，增长阶段少一点儿，未来阶段的素质表现是最弱的，我们相信这也是未来我们需要培养以及需要关注的几个方面。怎么做？我们希望培养出中国的未来之星，不管是再造柳传志，还是再造杨元庆，怎样大量培养中国未来之星的企业领导？每一家公司都跟我们说，我没有人，没有系统性、计划性地把这个事情解决掉。所以我们说能不能由我们来做这个事情。首先是建立卓越企业领导力素质模型，作为一个基本的标准，而不是一个完全的标准，希望雇一个顾问团，希望在座的研究专家一起来合作，看一看我们未来的CSO怎么样培养这个路径。第三个是大规模的测评，要早期发现。中国体育是怎么样变成强国的？都是很多的基层体校老师跑到农村的家庭里，看一看这个孩子的小腿和大腿的比例怎么样、手臂的力量怎么样，都有很多这样的测评去做早期的发现。

　　【陈玮】为什么要早期发现？早期发现早期干预。在座有很多投资界的人士，你们肯定和CFO打交道，很多企业的CFO非常地聪明，对业务的把握能力非常好，这些人可能有45岁了，甚至更大的年龄，这些人其实本来是有机会做需CEO的，当然他们现在可能还是有机会，但如果你跟他们谈一谈的话，看看他们的发展路径，就会发现他们少了重要的一块，就是他们在职业生涯过程当中从来没有一段经历是领导业务的经验，对于他来说，这是一个非常大的缺陷，这些事情都是可以在他35岁的时候，就有一个系统可以帮助他建立这样的经验。这不是一个培训，而是一个过程、而是一个系统，让他在这个过程当中获得足够的、不同类型的经验，把他塑造成一个CEO。

　　【陈玮】举个例子，刚才杨教授讲到国际化的问题，我们非常难为，中国人应该感谢杨元庆，为什么？因为杨元庆在美国之前，几乎没有在中国长期工作的经验，而现在还做得不错。未来如果中国还发生这样的情况，我们或希望是把一个人从来没有在海外工作过的人变成一个全球的CEO吗？我们有这样大的胆量吗？这是低成功概率的事情。我们现在继续往下走的话，不应该再持续出现这样的情况，一定是一个计划性的流程和过程帮助这些人发展。

　　【陈玮】第四个是要帮助这些中国领先企业建立起培养各级管理和领导系统的能力。我们现在接触的中国领先企业、顶尖企业刚刚开始在做这个事情，他们现在的系统成为在摸索过程当中，更不用说中国一大批准备要进入领先企业的公司了，他们都还没有开始做这个事情，这是一个很大的挑战。我想这个挑战需要大家一起来面对，我们说如果现在不能出发，十年之后、五年之后我们坐在一起，还是在抱怨我们的领导人才不够。前段时间林毅夫教授讲了02、03年中国大概有100家中国企业成为世界500强企业，我不知道2020年的时候应该有多少家，在2020年如果真的有60家、65家、50家企业进入世界五百强，我们需要有多少个世界级的CEO来领导这些企业？我们需要有多少个CSO跟他们配套？我们又需要有多少个管理者跟他们配套？这是一个巨大的工程，如果我们现在不开始做的话，对我们长远经济发展是一个重大的瓶颈。我也希望大家一起来努力，把这个事情从现在开始做，马上做。谢谢各位！

　　【杨壮】这个报告非常精彩，有几点我印象比较深刻，中国人的领导风格和西方人的领导风格不一样，中国人大量的管理型领导风格特别图书的是专制型、亲和型、领跑型是并存的，这个人可以很暴躁，也可以很亲和。第二件事情是关于中国人的信任问题，团队里面的信任不够强。我看到无数的IT企业里面有无数个相当强的北大、清华毕业的人才，他们创业一段时间以后，当涉及到一系列具体问题以后就打起来，然后垮掉了。还有中国人是以成就感为主，中国最缺的是具有影响力的人，这一点我谈我一下我自己的看法，首先，觉得这不是一个模式的问题，不是说我们建立一个模式、建立一个数字模型就能够把这些问题解决，您刚才讲的问题涉及到当前中国社会的5个方面，第一个方面涉及到中国社会的体制问题，出去体制问题不谈就谈这个问题的话，有时候谈不清楚。国企的老板真的没有国际影响能力吗？并不是，因为他知道他位置在这个时候不这样做的话，决定就做不出来。我们从印度回来以后，得出一个结论，在下一个阶段可能印度的很多东西值得我们深思。您刚才谈的一些问题可能和体制的变革有问题。

　　【杨壮】第二个问题可能跟中国的经济发展也有问题。中国的经济发展是摸索式的，是跳跃性的，机会很多。比如我们经常讲的多元化和单一化的问题，中国的多元化不是这个问题，他看不问题看不清楚，如果不多元化的话就要掉。他专一以后就发现自己的鸡蛋要碎了，因此要摸索。摸索了一段时间以后，比如联想的柳传志，郭维现在卖了，现在郭维那边出现了一个现象，等于变成了柳传志的对手，但这是在他多元化失败以后所做的决定，所以这有一个过程。

　　【杨壮】第三个问题比较重要，即中国的文化。中国涉及一个很大的问题，就是说这些问题的出现可能中国对自己的文化要进行反思，单纯的一个模型本身是改变不了中国人的本性的。中国人的本性究竟是什么？我举两个例子，我们到印度以后，参观了印度的公司，同时我跟他们说一定要参观印度的外国公司，其中一家公司是IBM，另外一家公司是凯宾艾尔。我问他们你怎么看待印度的员工和经理？IBM是这样回答的，他感觉到很不高兴，原因是他自己发现印度很多事情很难办，两个星期都办不了ID。我问他对中国人怎么看？中国人工作很努力。中国领导人是领着一群羊。后来有些说不对，中国人也是狼，是披着羊皮的狼，跟印度人没有本质的区别。但我自己认为还是有本质的区别，说到教育的问题，我们的教育从小到大就不是印度式教育，印度式教育有一个多元的文化，第二其教育本身就是一种西方的教育，印度教育是多元教育，印度这个国家有72种语言，250种方言，有两种国家语言，一个是印度语，一个是英文，你从这个邦走到另一个邦，马上就讲不同的语言，而且文字也不一样，而我们中国并不是这样一个情况。中国可能有一个很好的群体在工作，但缺乏工作，印度人很难在一起工作，但是他们很容易有创新。

　　【杨壮】到印度经济委员会谈中国企业在印度，他们最怕一个企业叫华为，华为这个企业在那边已经遇到了很多的问题，华为的技术对他们威胁很大，所以他们对华为很防范。但他们没有谈华为，他们临走前对我们语重心长地说，说杨博士，你跟你的学生讲一讲，跟你们的企业家讲一讲，到印度能不能先不花几万美金去做很多事情？做什么事情他讲，后来我才明白是做什么事情，即不要做很多钱去贿赂政府，说你们中国人来这以后，每一个团来，都说我要见某一个政府官员，他说你们中国的政府官员是官商一体，政府说了算，而我们这个地方不是这样做事，印度这个地方完完全全是政府在他说，下面基层的人不办事一点儿问题也没有。我跟他们讲了很多，中国人还不信，说将来到北京我给你找水利部长，我都认识他们，印度人说我们这跟你不一样，他们都不听，不给我找就是你们没有本事。刚才陈总的很多问题不是一个简单的素质模型的问题，我觉得陈总提的很多问题跟深层次的中国文化很有关系，中国进行的文化大革命实际上是政治革命，把原来的文化都给，原来的文化究竟是好是坏，我们对世界的看法怎么看，我们对这个问题的判断怎么判断，还有待于考虑。

　　【杨壮】第四个问题是教育的问题。中国的教育你到了印度以外，印度的教育是有殖民地的教育，是英国的教育，英国的教育系统将近大量的西方教育，数学不是在西方发明，是在印度发明，所以这些东西对他们的影响很大，对中国人既武断又亲和的文化，对陈总刚才讲的中国人的成就欲，我的解读是，这么穷、这么长时间没有机会，旁边有这么多人，谁不希望在这个时候做这件事情？但是做这件事情以后又考虑一个问题，成就欲怎么来？你到印度去，你问印度的下属为什么不去成功？印度人会问你我为什么要成功？90％的印度教已经把我规定了我就是这个阶层，我能成功我就是能够成功，我不成功我就是不能成功。中国的孔孟之道讲的是今天、民田，因此我是农民的话，我看到旁边的农民超过我，我一定要赶上他。这是好的地方，但不好的地方是团队法国了，精神没有了。张三、李四曾经是我的同学，但他现在上去了，我凭什么不能上去？现在印度存在很多的问题也是因为文化的问题，现在中国存在的很多问题也是文化的问题。

　　【杨壮】刚才陈总讲的非常好，但是和我们的政治体制、文化、教育、经济现状有关系，在这个基础上，我觉得我们从管理的角度上来讲，我希望大家深层次的探讨问题，在此耽误大家10分钟的时间，陈总刚才讲的问题涉及到影响力，我想为什么西方的领导者有影响力？他有他自己一套的固定想法，我给大家10分钟的时间，给大家讲一下我们的一个研究结论，是西点军校的一个研究。

　　【杨壮】我们一直在探讨陈总现在谈的一个重要问题，为什么有那么多的企业家来自于西点军校，为什么有那么多的企业家，甚至超过了哈佛商学院？西点军校的前校长与我们结缘，我们每年都去参观他们，领导力从定义上来讲是影响力，我们看到周边很多人都有很多影响力，但是中国的文化、中国的政治对影响力是不清楚的，我中国成功欲高，影响力小。影响力的核心究竟是什么？西点军校的领导力，强调领导的榜样力量里无穷的，领导者说的下属一定要去做，你不做的你不要去说，这一点给中国人很大的一个启示。这是中国文化的问题，文化就是老子打之后我就是领导，领导力就是权力。而西方不是这样，西方讲的是一个互动的过程。

　　【杨壮】我讲一个简单的例子，我们这次去西点，带4个学生参加西点的晨练。整个动作跟中国部队的动作是一样的，我们基本上都能够忍受，其中我的年龄是最大的。半个小时以后我们要进行3.2公里的跑步，第一天先看看谁能跑得下来，速度是均速，我没参加过跑步，但平常我也做很多的运动，咬着牙跑下来了。我当时确实是心里打鼓，看到其他人老远跟我们招手，原来是他们现任的校长跟我们招手，背着一个背袋。他说我是这个学校的校长，本来我此时此刻应该在中国南京，但因为我家里有事，我没有去，但我们特别愿意和中国朋友交流，所以我今天来参加你们的跑步。这个人都快60了，头发都白了。我当时心里不是滋味，他作为校长都都跑了，我能不跑吗？当时我马上想一件事情，北大要是做这件事情，北大的校长能跑吗？我不知道，清华要做这件事情，清华的校长能跑吗？他们有一个40岁的教官，拉练的过程当中什么话都不说，一直往前跑，中间还帮助其他很多人。有一个女生的脚崴了，他二话不说背着她就走，累了以后转给另一个军官背，然后继续跑。我心里有点儿打鼓，我看见了，我想去背，但我背不上，我的腿都已经快瘸了，一是没有这个体魄，其次我希望我们学校出来一个人，第三个人背的人是我们的学生，我问这个学生，你在部队干过吗？他说在部队的军校干过两年，这个学生背了三次，不亚于西点军校的人，但这样的人太少了，那一天几十个人的群体中，只有这样一个人。

　　【杨壮】在这个背的过程当中，我感受到一点，领导力是什么？中国人的领导说的是一回事，做的是另外一回事。这是我们要向西点学的，他们的领导追随情境中间的互动过程。他们的系主任教跳伞，不管年龄多大，教跳伞一定要上飞机，那些人不跳的话，他自己就出来，非常地危险，说我都出来了，你跳不跳？那些人不跳也得跳。我们到西点去看，学生做引体向上，这边是一帮学生在比赛，另一边是两个白头的将军，跟他们一块儿做，这是《孙子兵法》讲的上下从欲者，我们中国缺这个。

　　【杨壮】精神体能学术的完美主义也是西点军校的特点，明年是奥运会，它来自于古希腊的哲学思想，人生当中物质只是一条，不是因为考试我们而学习，关键的核心问题是我们要能够真正德智体全面发展。中国人经常这样说，但我们不这样做，北大的学生几乎都是状元，其他的东西就不考核。西点军校一万个人进一千个人，你必须体能很好，你必须有社会活动，这几点非常重要，而我们不要求这些。我们由于有这些框架，之间就能够成为一种互动的关系。

　　【杨壮】西点通过军事、体能、致力、道德、精神、社交方面进行培育。精神的道德和社交，一年级的时候是6个科目，二年级的时候6个科目开始转换，三年级的时候转换得更厉害，四年级更厉害，最后出来一条绳，一条长长的绳子，击中靶心，我们以前都不太明白，中国的不是人力资本投资，中国最大的问题是不是我们的成功欲，而是缺乏一种精神的力量，我们不太像印度，我们更不像日本，这个东西是持续的。他们的价值观很厉害，宫老师曾经跟他们的学生交流过，他们思想相当成熟，不像20多岁的学生。

　　【杨壮】他们特别重视影响力，影响力比较关键的责任、诚信、执着、坚韧不拔、宽容大度、自信、自律，他们当中当兵的人特别多，起码能吃苦，坚韧不拔，在问题面前不会退却，这些都是西点的东西，都是我们需要学习的。刚才陈总讲得很好，讲的是跨国公司的模型，我的里边有深层次文化的意义，我们如果不去想一想我们到底是什么特征的话，我们不比比美国人、印度人、欧洲人的话，我们就不知道我们的弱点是什么。学谁？我想恐怕第一个就是西点军校。他们的体能锻炼很重要，他们说领导力就是这么产生的，体能反对锻炼以后，这些做什么都不会放弃，这是中国人特别值得学习的一点，这些东西的核心是一个人的灵魂。

　　【杨壮】这是我们活动的场景图片，联想和惠普做这件事情的花的时间是2：25，他们是25秒，最快的速度是9.8秒，学习西点学什么？卓越的领导、刚强的体魄，刚强的体魄基于完全的毅力精神，超越自己，最关键的环境是压力。西点说过一句话，“我们的人进去是一块煤，经过压力和热量出来是一颗钻石，我希望中国的企业将来能够这样做。”剩下的时间交给陈总和大家互动。

图：凯德置地（中国）投资有限公司北京运营总经理 毛大庆

　　【毛大庆】今天我是完全来学习的，但我非常有感触，我们都是在企业里面，尤其是跨国公司里面，刚才说的弱点我们都体会到了。模型很大的一个变量其实是文化，模型放在任何一个文化里面，变量都有很大的作用。我们做了一个关于中国文化的讲座，对中国文化有一个很简单的描述，我讲到中国文化有三个问题，一个是不重视实证，我们只讲是非，不讲数字，不讲逻辑，不讲量化。第二个是不讲创新，1799年即乾隆死的那一年，欧洲已经出现了蒸汽机、铁路、铁桥，而中国人却在写四库全书，我们的祖坟崇拜的情节很严重，成为了我们领导人创新的束缚。第三个功德意识。我们组织过一个拉练，所有的CEO都在这个团队里面默默无闻地走，领导力很重要的一点是说到做到，这也是很基本的一点。我今天没有太多的言论要发表，我很有感慨，中国的企业包括跨国公司到中国以后，我们的企业怎么样与文化融合，带给中国的员工影响力，跨国公司在这还是有工作可做的。

图：瑞士银行（UBS）中国区主席兼总裁 李一

　　【李一】我们讲CEO不能复制，但是有很多地方可以启发和借鉴。西点军校是我非常喜欢的一个学校。我读MBA的时候，全球有6个最大的CEO的孩子们那里念书，但他们说他们也在西点受罚过，受罚3公里，第一次被罚的时候是一路走一路哭回来的。别人问我当运动员对我的一生有什么影响，我想到的是竞争。我看到很多领导力的书，我偶尔看到一本书，原来北京队的国安队教练写的一本关于领导力的书，当运动员从小就知道竞争，但这个竞争不是偷鸡摸狗的竞争，体校40多个人最后进专业队可能就只能进3个，你不可能给教练钱说让我进去，所以你就非常清楚自己不可能歪门邪道地竞争。你进队以后，你肯定想当主力，你就想在什么状态下能够到那个位置去。你上场以后就想跟对方比赛的时候如何发挥好，这种竞争只有靠自己的坚韧、智慧才能逐步地取得成功。还有一点是心灵的极限训练，运动员一定总要过极限，我第一个过极限的是韧带，我入队晚了，教练让我在多长时间把这个韧带拉开的时候，每天早上教练骑在我的脖子上，我把着铁杆一级一级地下，地下的水你都不知道是泪水还是汗水，全身都在抖。

　　【李一】说到现在走入日常工作当中，工作再苦再忙，简单来讲体力上没有问题，但精神上我觉得自己不应该比别人差，因为再苦再累的运动员都过来了。讲到领袖身体力行的一点以外，我在美资公司做过、在机关做过，在欧资也做过，也在国际做过，我现在在外企做，我感觉到不同类型的领导力有不同的魅力。身体力行是不是非常好？非常好，但我也看到很多企业家是智慧取胜，他可能就是不愿意动的个人，但他非常有智慧。一个国家、一个民族、一个企业经常是在智慧的闪耀之下发生了大变革，我看到周边很多大型企业里面的成功CEO是通过智慧得到未来的。

图：北京国际MBA副教授 宫玉振

　　【宫玉振】我在部队里面当了十年的兵，在美国生活过，接受过西点军校的学员训练。刚才杨老师讲到西点军校的时候，刚才陈总讲的风格跟西点军校的风格有很大的差异，差异的根源在什么地方？这是值得我们思考的。刚才李总也讲过，西点军校除了智慧之外更强调的是一种力量、一种张力，中美之间的领导风格差异大。齐国的吴奇将军带兵进攻秦国的时候，有一个士兵非常勇猛，一路杀出去杀掉了敌人的将领，回来以后，吴其马上说杀掉，然后有人说这是一个优秀的士兵，你为什么要杀掉他他？他说这个人没有得到我的命令就出去了，必须杀掉，非常严格。但吴其也是一个非常爱将之人，当他的士兵因打仗受伤脚伤化脓以后，他就用自己的嘴为士兵吸脓。这个士兵的母亲就哭了，大家都说吴将军为你的儿子吸脓，这是你儿子的光荣，为什么要哭呢？这个士兵的母亲就说，我的丈夫就是因为吴将军为他的腿吸脓，为吴将军而战死在战场上，我害怕我的儿子也因为吴将军而战死。我觉得领导力没有什么错没有什么对，关键要融合文化的需求，这是最最关键的，谢谢大家！

　　【杨壮】非常感谢在座各位朋友的分享和交流。下面有请欧美同学会副会长兼商会会长王辉耀先生发言。

图：欧美同学会副会长兼会会长、2005委员会理事长 王辉耀

　　【王辉耀】今天中午的午餐会是一场思想的盛宴，非常高兴请到陈总向我们介绍了他们领导力素质模型，也请到的杨教授分享了西点军校的研究，大家的发言也让我非常受启发和鼓舞。中国已经进入了一个深层次的时代，我们不仅仅要关心“中国制造”，或者是中国的廉价劳动力的问题，我们需要更加关心企业领导力的深层次问题，需要更加关心众多企业领导力的发展问题。最近我看到一个报告，中国500强刚出炉，70%是国有企业，我们以后可能需要更多的面向市场的市场化企业，需要更多的面向市场的领导力的培养，这种领导力的培养更加重要。

　　【王辉耀】我想分享一两个小例子，关于今后中国领导人发展需要关注的几个方面。我在北京参加美国在中国举办的CEO论坛，全世界各地来了一百多个CEO中国大饭店举办，中国只有三到四个CEO参会，印度来了十几个CEO。当时我觉得非常震惊，全球CEO论坛在中国举办，而中国的CEO只有三四个人参加。我最近这几年去美国的CEO论坛，有几千人参会，中国每年都是很热的话题，在这个会上，中国去了不到10个人，印度去三四百人。今后中国的国际贸易占到GDP70％的量，中国必须要培养大量的领导人，其素质的培养、国际化的眼光、国际化的视野、国际文化、国际社交素质都是非常值得研究的问题。今天我们的会议开得非常好，欧美同学会2005年委员会举办本次论坛的目的是逃犯一些有价值、有意义的话题，激发大家的思考和探讨。我代表2005年委员会再次感谢陈玮和杨壮教授，再次谢谢大家的参与，谢谢大家！