丝宝终端变革开创新蓝海 引终端营销第二波浪潮

　　或许就连营销大师菲利浦•科特勒都难以想到，当全球营销界推崇电视广告、平面广告高举高打的策略之时，发达国家少用的终端营销模式却在中国这片土地上生根发芽，被中国企业搞得风声水起。

    差异化竞争的需要，以丝宝为代表的一批中国企业准确把握了中国市场的特点，率先将终端作为战略性的营销资源加以大规模开发和利用，走出了一条具有中国特色的终端营销之路，抒写出全球营销学中最为宝贵的中国篇章。

　　十几年前，丝宝集团首创终端营销模式一举成功，并成为营销界经典被广为传颂。如今，作为日化行业默默耕耘者的丝宝集团正在一如既往地推进终端创新战略。得天时（中国日化行业格局生变）地利（深深地植根于中国本土市场）人和（长期积累下来的人力资源优势和丰富经验）之势，丝宝集团开始引发终端营销的第二波浪潮。

　　终端模式崛起：缔造神话？

　　在中国，终端营销兴起于从计划经济走向市场经济的过程中。当1989年丝宝进入中国市场时，国营批发仍然是货物流通的主渠道，零售业的主要阵地在大型百货商场。但随着市场经济的发展，商业流通渠道发生了变化。批发渠道由于体制改革滞后，开始不断萎缩，同时其多级分销的特点存在着距消费者过远、不易控制和效率低下的弊端。丝宝敏锐地觉察到机会，率先跳出了批发渠道，采用自营、直供、直管的模式，逐步建立起渗透全国一、二、三级市场的营销网络，对主要的零售终端进行直接供货与管理。当时，许多同行由于习惯采用批销模式经营，对中国市场的变化反映迟缓，使既有的市场优势逐步丧失。

　　到了上世纪九十年代中期，中国的商业业态呈现出多元化的发展格局。大型百货商场显露出利润率下降、亏损面增大的萎缩特点，而连锁便民店、中小型超市由于顺应了市场的变化而蓬勃发展，大型仓储式超市更以其大批量和低价位的优势后来居上。新兴零售业态，尤其是超市、量贩店的重要性开始凸显，并逐步成为日用消费品营销中的战略资源。在分析新兴零售业态特点的基础上，1996年丝宝推出了适合超市、量贩店的新产品——舒蕾洗发水，将主战场从单一的大型商场转移到超市、便民店甚至小店。由此丝宝的终端营销模式得到了新的发展。

　　在多数企业还没有认识到新兴零售业态对于品牌建设的重要性的时候，丝宝把握了对超市、量贩店等终端零售卖场进行了战略性开发和利用，在新兴零售业态构筑起强大的宣传、促销阵地。丝宝创造性地开发出巨幅广告、包柱堆码等多种品牌终端宣传、展示方式，并将人员促销作为一种重要的竞争手段进行大规模运用。丝宝还将品牌展示与终端演艺活动相结合，推动品牌发展。在全国范围内开展的三届“舒蕾世纪星”全国电视评奖活动，通过层层报名、筛选，多省市评选晚会的举办，然后营造全国总决赛的焦点，广泛展示了舒蕾品牌的文化内涵，深化了消费者对舒蕾品牌的认知，并极大地提升了舒蕾的品牌形象和品牌价值。

　　2000年，舒蕾单品（含沐浴露）销售额超过11亿元，增长率超过30%；经国家统计局认定，舒蕾品牌洗发水以超过11%的市场占有率位列全国同类产品第二名。2000年5月公司推出以“去屑不伤发”为功能定位的风影品牌洗发水，其上市仅半年，销售额就超过1亿元。短短一年之内，风影品牌已挤身为中国洗发水市场前十位的品牌。

　　伪终端涌现：习其形未得其神

　　纵观终端营销的历史沿革可以发现，在2000年以前，由于市场处在未完全竞争时代，再加上消费者对品牌引导性消费尚处于初级阶段。因此，在终端上，只要有差异性的促销手段、视觉冲击力强的陈列广告，再加上导购人员的初步引导，即可很容易引发消费者的购买行为。在这个历史阶段，由于其他品牌尚未重视终端营销，多级分销模式在终端缺乏品牌的代表，而丝宝终端营销中的导购人员却很好地充当了品牌与消费者沟通纽带的作用，从而有效地促进销售。

　　丝宝的成功让人们把目光聚焦到终端上。就连日化行业的巨头宝洁也感受到了来自终端的压力，并开始启动终端营销策略。其他厂商业开始纷纷模仿“丝宝模式”。一时间，终端资源的争夺开始进入白热化。

　　然而，一个个并不成功的教训一次次告诉人们：“终端模式”并非易事。“终端模式”并不只是终端陈列、促销、现场气氛营造等外在表现形式那么简单，而是一个系统工程。很多企业可以克隆几年前的丝宝在终端的表现形式，然而却永远掌握不到“丝宝终端模式”背后真正的精髓，无法与时俱进反而却落入“伪终端”的臭名：习其形未得其神。

　　那么，到底丝宝终端模式的“神”在哪里？事实上，终端所具备的“沟通”本性始终没有变化。然而，时过境迁，在一些城市消费者的消费心理开始发生了变化。比如有一大部分城市的消费者开始对导购人员的过度引导产生了逆反心理，在没有品牌广告进行引导的前提下消费者对产品品质这一终端口碑看得更重，等等。记者在调查中发现，很多貌视以终端推进为策略的厂商事实上却未能得知这些消费习惯的变化和特征，通过终端与消费者的“沟通”仅仅停留在硬性推销诸如此类的低级层次，最终只能以落败收场。

　　寻找丝宝终端DNA：两大模块四大系统

　　在丝宝终端上，不管是终端媒体资源的利用还是陈列上，不管是终端活动的策划还是品牌顾问的有效沟通上，丝宝都做得比较到位。事实上，早在其他厂商开始模仿丝宝推进终端营销时，丝宝就已经围绕“消费者沟通”为导向，以终端营销为核心，开始着手构建具有丝宝特色的终端DNA营销框架体系，丝宝的终端策略已得到了进一步地丰富和充实。

　　在丝宝的终端DNA营销框架体系中，终端被分为了“软终端”和“硬终端”两个模块。“硬终端”指的是终端的外在表现形态，比如陈列、堆头等，以及招贴画、立牌卡、小折页、小手册、柜贴、吊旗、产品模型、灯箱、店招等终端的宣传载体，还有终端促销赠品等。随着竞争的加剧，各大厂商在“硬终端”方面基本上大同小异，却几乎忽视最能体现终端持续竞争力的“软终端”的建设。

　　作为终端模式的领导者，丝宝从战略的高度重视“软终端”，并建构了专属的“软终端”四大系统：市场网络及品牌顾问队伍管理系统、终端信息反馈系统、品牌传播支撑系统、产品品质保障及物流体系匹配系统。（如下图所示）

丝宝终端DNA—终端营销框架体系

　　在市场网络及顾问队伍的管理中，丝宝始终坚持以人为本的管理原则，充分借助中原地区的人才优势，通过培训提升、激励和考核等多种方式，建立起一支归属感强、富有责任感的优秀团队。值得一提的是，在顾问团队中工龄满十年的大有人在，满3年以上的占据了50%以上。众所周知，品牌顾问团队的流动率是比较高的，然而丝宝的流动率则低至6%，这在同类品牌中是很少见的。

　　终端是厂商信息采集和反馈的阵地。丝宝除了采用OSA系统实时统计各地的销量信息之外，还通过匹配的信息管理系统从终端收集各种各样的信息，比如消费者对产品的反馈信息；消费者的购买行为习惯与购买过程特点；竞争者的产品种类、销量、促销活动、公关活动、ＰＯＰ广告等；零售场所经营状况与潜力；店老板（长）、柜长、主要店员档案。此外，可能还将包括各区域文化特征等信息。十几年来的消费者行为信息积累，让丝宝拥有了一笔无法用金钱来衡量的不可再生的“营销资源财富”。凭借着这些信息和分析报告，丝宝对各地现阶段的消费特征以及发展演变过程了如指掌。信息的唯一性和不可复制性，为终端营销奠定了坚实的基础。

　　终端是品牌和消费者互动沟通的平台。在终端营销的初级阶段，由于消费者对品牌并没有充分的了解，因此终端的导购更多是从产品功效、品质和价格入手；然而随着消费者在品牌消费意识方面的增强，终端的“导购角色”也因此升级为“品牌顾问”。终端人员必须很准确清晰地向消费者传递品牌的内涵和文化。因此，品牌文化与终端的融合与否将直接影响到终端营销的成败。丝宝集团一方面通过品牌创意与传播支撑系统加强品牌相关部门与终端人员的融合与沟通，并通过培训、咨询等多种方式让终端人员对品牌文化有一个深刻的认识并进行准确传播；另一方面，通过该系统品牌相关部门能够整合所有的传播资源，包括品牌广告、卖场视频广告、公关活动、终端促销活动等环节进行系统整合，形成立体的全方位的传播促进，真正推动终端销量的增长。与宝洁、联合利华相比，丝宝在电视广告上的投入显然少之又少。然而，丝宝把这部分投入用在了离消费者更近的生活圈载体上，并通过广告、公关、活动、促销等模块的精细化匹配和组合，形成合力。

　　终端营销模式的最后一个关键点就是产品品质。试想想，如果品质不及竞争对手，那么终端引导将很可能演变为“欺骗消费者”之嫌疑，相比于那些没有展开终端营销的品牌来说，其风险更大。因此，保障产品的品质是终端营销的一个关键。丝宝旗下舒蕾多年来保持稳定销量的秘诀就是比同类产品更胜一筹的长期稳定的产品品质。

　　正是有了以上所阐释的终端DNA，丝宝终端营销模式得以长盛不衰，并不断演进和创新，使得丝宝拥有了不可逾越和替代的营销战略资源。

　　终端变革：一场赢在未来的战争

　　从1989年进入中国市场开始启用终端营销策略，到1996年根据终端业态的演变敏锐地制定以终端营销模式为核心的发展战略并大获全胜，丝宝将终端营销的价值发挥得淋漓尽致，并由此建立起不可复制的终端DNA战略优势。

　　近几年，随着越来越多的企业认可并采用终端，不断地拷贝着丝宝的模式。终端营销资源开发和利用的过度化现象开始出现，导致了一些城市的终端消费者开始出现了严重的背离趋势。再加上，终端资源的稀缺性所导致的终端资源获取成本的增加、零售企业议价能力的提升，从某种程度上大大削弱了终端资源的盈利能力。

　　当部分厂商因销售额下降对终端营销产生了质疑之时，丝宝却再一次以创新者的身份勇敢地站在了终端变革的最前沿。在丝宝看来，终端不仅是销售产品、传播品牌信息的场所，还是品牌与消费者互动沟通的场所，促销活动也已经从单纯的销售行为发展为品牌与消费者沟通的手段。记者了解到，基于对终端营销的深刻认识，丝宝大力发展体验式促销和终端公关。比如在全国多个城市举办了“美涛Para Para发舞秀”、“舒蕾小麦蛋白修护之旅”、“顺爽街头攀岩挑战赛”、“舒蕾[v]亲爱的，爱就要表白”等活动，形成了消费者与品牌的互动，增进了消费者对品牌的感情，使消费者对品牌的认识由静态层面上升到动态层面。

　　更为难能可贵的是，在丝宝的终端营销体系中，体验式促销活动以及终端主题公关活动将因地制宜、应时而变，充分考虑到不同城市消费者对品牌的接受程度、消费者行为习惯等多种特征进行区域适配。中国社科院营销专家刘先勇博士认为，在传统电视广告强制性记忆、高空轰炸、盲目追求品牌知名度却导致消费者厌烦的趋势下，通过终端使得品牌文化和消费者形成有效的互动和沟通，从而大大提升品牌美誉度和忠诚度，显然具有更大的杀伤力。

　　除了在沟通策略上的创新之外，在全国范围内对终端投入产出效益的控制也是丝宝终端变革的又一个亮点。众所周知，由于中国市场各区域之间存在着很大的差异性，各地消费者对品牌的接受度、终端开发程度都有所不同。因此丝宝从全局考虑，优化资源分配，实施了区域差异化管理。根据终端营销模式的特点，丝宝首先将终端投入向一级市场和上规模的零售卖场倾斜，对重点卖场进行重点投入，确保重点卖场的品牌宣传、陈列、促销居于优势地位。针对竞争对手对重点终端的大力投入，丝宝开发出多种新的终端拦截方式，有效地削弱和化解了对手的优势。在获取终端资源，抢抓终端商机时，丝宝以能够为卖场吸引更多客流量的个性化促销活动方案争取商家的支持，降低了获取终端资源的成本。针对二、三级市场和中小终端，丝宝开始逐步融合其他营销模式的优点，大力发展经销商，提高经济效益，从而由单纯的终端营销模式向终端、渠道结合的营销模式发展。

　　创新永远是无止境的。对于丝宝来说，终端变革的路还很长。然而，丝宝坚信，终端营销模式本身依然是成功的，是中国市场奉献给全球营销界的实战经典智慧。

　　在中国这样一个区域之间差别比较大的市场，能否通过终端营销赢得未来市场的主动性，关键还在于如何时刻保持敏锐性，因地制宜，应时而变，不断创新。深谙本土特征，始终发挥创新，时刻与消费者保持近距离沟通和互动，变革终端，开创新蓝海，这就是未来领导者的品质。