国企考核不能急功近利

　　我们知道国有企业改革伴随着两条主线，一条是改制，就是建立基于现代产权制度下的现代企业制度，其核心内容就是建立一整套制衡机制，达到科学决策，进而提高企业的市场竞争能力；另一条主线是发展，就是探索一条基于企业价值创造的传导机制，其核心内容就是基于市场和资源将企业发展战略、业绩考核、分配制度、内部预算及内部风险控制等方面有机结合，完善国有资产的保值增值机制。

　　这两条主线是一个有机的系统，缺一不可。国资委成立以前在改制方面做了很多有益的探索，但是在发展的制度建设上还缺很多内容。国资委成立以后做了一系列“发展”问题的探索，比如业绩考核与分配制度改革，在第一个任期考核的过程中取得了显著的成绩。但是伴随着“全流通”时代的到来，国有企业的业绩考核与分配制度将面临一系列新的问题和挑战。

　　企业业绩考核与分配的逻辑关系

　　企业的资本所有者与经营管理者之间的委托代理关系，要通过一定的代理合约明确各自的权利与责任，建立起一种有效的激励与约束机制，促成代理人目标与经营者目标的一致，实现委托人目标的最大化。代理合约的一个重要内容是定义代理人的经营效绩与报酬之间的对称安排。

　　这里讲的共有三种企业业绩，即真实业绩、显示业绩和评价业绩。其中真实业绩是企业实实在在的业绩表现，是企业经营者的真正贡献；显示业绩则是传递给外界关于企业业绩的信息，一般显示业绩指标包括会计类指标和市场价值类指标，对于前者，经营者在某种程度上可以直接操纵，而后者则是通过资本市场的价格机制显示出来；评价业绩则是评价主体根据评价目的的需要，基于企业显示业绩的一系列指标，采用相应的评价方法对企业业绩的主观判断。

　　这三种业绩之间的关系是：真实业绩是理论上企业的真正业绩表现，但绝对无法被全面、准确地观测到，能够被观测到的只能是显示业绩；显示业绩一般是以企业真实业绩为基础的，但由于企业经营者的主观原因(如造假账)、客观原因(如会计制度存在的问题、统计数据的误差等)和资本市场的噪音因素等，显示业绩并不能够真正、全面反映企业真实业绩，甚至还有可能存在严重的信息失真和扭曲；评价业绩是以观测到的显示业绩为基础的，评价者试图通过一些评价分析技术(如利用相对业绩评价)剔除显示业绩中的一些错误信息，最大程度地还原企业真实业绩，以满足激励经营者或其他评价目的的需要。

　　在区分三种企业业绩的基础上，经营者业绩评价和经营者报酬制度发生激励作用的机制可以概括为以下四点：一是经营者的努力程度和能力因素对企业的真实业绩具有决定作用，当然企业真实业绩还受到诸如宏观环境变化、市场随机因素等一些不可控因素的影响；二是真实业绩是显示业绩的基础，显示业绩又是评价业绩的基础，而评价体系给出的评价业绩和以此为基础的经营者报酬制度最终决定了经营者得到的实际报酬的水平、结构；三是经营者得到的实际报酬是否具有激励性、大小如何，除了受到实际报酬影响外，还取决于经营者行为对激励报酬因素反应的敏感度、经营者风险承担程度和业绩评价的公正性(评价业绩与真实业绩的吻合程度)；四是经营者报酬的激励性最终又影响到了经营者的努力程度。这样就形成了一个良性循环。

　　我们知道，会计报表的内容是以一系列会计假设为基础的，会计假设变化会使会计报表的内容发生变化，同时会计数据的背后有一定的利益传导机制，这一套利益传导机制能否创造企业的价值就是一个现实的问题。因此为适应经济全球化和以信息技术为代表的新经济时代更加激烈变化的市场竞争环境，一些西方发达国家的投资者、管理咨询大师否定了单纯以利润率和现金流等财务指标进行企业效绩评价的方法，而代之以企业价值最大化目标。虽然财务指标是判断企业是否有效率的基础信息，但人们越来越重视反映企业经营绩效的非财务信息，以期全面地立足市场来评价经营者效绩。

　　国有企业业绩考核与分配上存在的问题及改进思路

　　现阶段国有企业业绩考核和分配制度面临两个问题：

　　第一个问题是过度关注净资产增长率和净利润增长率，忽视现金流和投资类指标的效果，并且与任期考核相结合会导致伤害企业价值。尤其是中央企业重组过程中内部资源整合的相关业绩考核与分配制度亟待完善。通过对前几年重组的中央企业调研可以看出，内部战略协同、组织结构调整、业务结构整合的问题基本处于停滞状态，严重伤害了企业的价值，没有充分反映中央企业做强做大的战略构想。因此企业的业绩考核指标在重组后的一两年内应该重点放在内部资源的整合上。

　　其次是工资结构不合理，奖金当作工资发放，中长期激励制度基本缺失，尤其在非上市公司相当明显，现有的工资结构与理想的工资结构，未能体现行业差异和企业发展的周期性差异。

　　因此，我们只有在了解企业价值构成的基础上再来推动业绩考核与分配制度改革才能够创造有效的价值传导机制。国有企业改革必须从财务管理到战略管理，然后向价值管理方向不断探索。

　　市值考核也非灵丹妙药

　　企业价值评价体系和分配制度是否真正带来企业价值的提升？国外经验表明其成功与否在于强化企业内部的改革。比如从理论上讲，对于股价萎靡不振的大公司，市值考核似乎是一颗灵丹妙药：为了提高企业市值，通过改造自己的评价体系，落实与市值挂钩的绩效衡量指标，这样就能大功告成。好像这样管理层就是一个精锐之师，股票价格就会狂涨。

　　但事实证明在所有采用市值评价指标体系支撑的中长期激励公司中，约有三分之一强的公司以失败告终，在三、五年以后就放弃了这种体系，最后还是回到了每股收益等传统的指标。比如美国电话电报公司(AT&T)在1992年实行市值考核计划，不幸的是该计划对公司股价的影响微乎其微，在2000年被正式放弃。但还是有大量的公司获得了巨大成功。比如英国劳式银行(lodysTSB)在20世纪80年代中期率先实施市值考核计划，强化股东价值管理，获得了巨大的成功。

　　有效的业绩考核与分配制度成功的因素何在？以欧洲工商管理学院教授菲利普·哈斯普斯劳格为首的研究团队对北美、欧洲和亚洲的成功实施绩效考核的企业做了深入的调研，调研发现有效实施绩效评估和分配制度改革需要投入大量的精力，必须从根本上改变公司的文化，建立与价值增长相关的公司价值驱动因素。研究小组通过对一家市值评价没有成功的知名跨国公司调研发现，该公司虽然声称创造价值是公司存在的理由，但是公司差不多采用一个经济利润指标，公司员工奖金与公司的股价表现及业务的利润挂钩，但是决定奖金多少的还有另外几个因素，失败的原因主要是企业内部管理文化对业绩考核体制所引起的变革的抵制。因此员工就可以跟这个利润体系博弈，重点关注对自己最有利的那些衡量指标。

　　例如，公司培训少，全体员工只有不到10%的人接受有关培训，接受培训的管理人员也不超过25%。更为严重的是，公司没有对业务流程进行大的调整，预算编制和战略规划体系依旧相互独立。公司仍然为单独的项目提供资金，投资决策的主要依据是项目发起人个人声誉的好坏，以及大家认为这个项目与CEO提出的公司愿景相匹配。另外高管层经常干预资源分配过程，因为高管层认为公司内部玩弄权术和耍花招的人很多。

　　获得成功的公司为了实现和推动价值创造的文化变革，他们的做法都具有五个共同特点：一是管理层一开始就必须明确企业价值构成要素与资源管理的关系；二是通过培训创造出一个合适的环境，使员工能够接受价值创造带来的变革；三是建立一些覆盖范围较广的激励方案，用来强化激励的效果。这些激励方案与市值评价相关的衡量指标结合紧密，能使公司上下都对公司以及这个项目产生主人翁责任感；四是公司愿意做出重大的组织变革，以便让所有员工作出价值创造型决策；五是公司内部发起的变革涉及各个体系和流程，而不仅仅局限于财务报告和员工的薪酬。研究表明，公司的变革在行为和收益之间建立一个良性循环，从而为持续地创造价值奠定稳固的基础。

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