企业发展战略 业绩考核和分配制度要加大创新

　　主持人：我们刚才也说到国资经营面临很多的挑战，每个挑战涉及到国资委今后的功能定位。我们下面说说第八个，说到底企业的战略业绩考核分配制度是和企业的管理者密切相关的，国资委全球招聘国资高管实行年薪制，各种各样的考核激励制度，以市值的高低来衡量管理水平的高低，其实有很多这方面的业绩考核这一块我们非常关注，这方面该怎么创新？年薪制也有了，各种各样的衡量标准也有了，还有哪些创新呢？

　　程部长：我觉得这个问题是国有企业改革涉入深水区必须关注的问题，首先我们总是强调我们市场的改革方向，但是我们国有企业员工的身份来源有多种渠道，有国有企业的老员工，有合同工，还有一些小民工，还有一些劳务输出工，境外的一些项目，像中石油中石化的项目都有。我粗略算了一下，大概有十种员工身份，下一步《劳动法》出台以后面临一个很现实的问题，这是一个问题。

   第二个问题，尽管这方面我们需要研究，从另外一个层面来说，一方面我们是计划经济的员工，另外一方面我们是市场经济的工资，这种复合性。我们尝试推进市场分配工资，在业绩考核上我们首先要说清楚，保值增值这个值是什么，不是简单的帐面价值，把个东西理顺了，我们业绩考核自然理顺了，如果简单的帐本价值，会计假设，不是会计假设，同样的结果会产生不同的会计报表。报表的业绩无疑肯定不是评价的唯一基础，是一个基础，但是不是唯一基础。这是一个。

　　那么企业的价值是什么？有人说是市值，市值也不确切，是其中一个手段。但是真正在管理学的理解上，企业的价值含三大块内容。一大块内容是现有资源的整合盈利能力，比如说张三到企业当总经理，帐面价值是一个亿，但是他过多关注于成就，不关注于成本，过度看中领导不看重市场的发展，导致决策失败，导致员工犯上，企业文化根本就不管，对战略的执行没有作用，尽管这个企业帐面价值一个亿，可能明天后天破产。

    相反另一个人当这个管理岑当一把手，强化战略的研究，强化组织结构调整、业务结构调整，大力推行制度调整，大家心往一处使，业务能力很强。同样一个不同的企业帐面价值一样，但是它的企业价值绝对不一样，竞争力更强，这是现有资源的盘活能力。

　　第二块是潜在投资能力，这也是一个很重要的环节，当企业一把手，今天打打高尔夫求，尤其政府官员当了企业的一把手，认为50多岁是政府给了特殊的权利，特殊过渡期，不会关注企业的发展，不会关注企业的投资，更多担心投资失败之后他的乌纱帽会丢，不愿意承担这种风险。我们经常可以看到一个企业公告收购某个企业，做某项投资，那么企业的股票开始涨，这说明企业的价值在增长，尽管帐面价值没变，但是只不过公告了一下，恰恰使它的股票在涨，帐面价值没变，肯定帐面价值不行。

　　还有一块内容就是行业的整合能力，这也是一个很重要的内容。我能不能成为这个行业的排头兵，说明这个行业有没有整合能力，行业的整合能力基于企业自己的核心竞争能力和这个核心竞争能力的复制能力，这个是我收购兼并的基础。所以后两块主要是跟战略息息相关的。前一块跟帐面资产相关的。

　　主持人：我们注意到我们刚才讲的那两个比较有代表性的中粮、华润通过很多收购和兼并确实对企业的壮大有一定帮助的。

　　程部长：企业发展的两条腿，所以从这个角度来理解，我们的工资体系存在问题，我们不能简单说工资高和工资低的问题。实际国有企业改革里面很重要的一个问题是工资结构不合理，基本工资过低，年终奖金当工资发，做的好和做得差差两万块钱，根本不敏感，中长期激励基本上没有健全起来。

   到今天上市公司只不过是一个试点，国有控股公司的试点，但是公司高管层的激励在哪里，后两大块产业的整合能力和集团投资在未来的三到五年之内才能体现出来，但是三到五年我可能退休了，那个企业做得好跟我没有多大关系，我还倒不如保住自己的乌纱帽，不投资不整合，没有不合理的行为，只有不合理的制度。这是我们的制度缺失，所以分配制度的改革问题很重要的是工资结构不合理，工资结构跟我们的企业价值的评价要对接上，哪些是基薪，哪些是年终奖金，哪些是中长期激励，整个工资的薪酬包怎么调整，需要基于战略的评价、保值增值的评价，尤其员工身份的改变，市场化身份的改变一系列制度的重新设计和安排。

　　主持人：确实很复杂的一个过程，目前的国有国资公司包括集团性质的公司都是这样的，他们工资收入构成都是比较简单的，很多就像您说的市值管理，员工的工资和领导的工资并没有太大的联系，做了不错表扬你一下，做差了也不追究。

　　程部长：很多国有企业改革把自己的乌纱帽盖丢了，就是这个道理。