亚新科天纬获得福特Q1的背后故事

文章来源：《中国机电工业》

　　如果你对“亚新科天纬”还觉得很陌生，那就先来重温一下《世界是平的》这本畅销书吧！

　　这本书除了让很多人牢牢记住了“世界是平的”这句话以外，里面的一些内容也给人留下了深刻的印象，被译为汉语的关于瞪羚和狮子的非洲谚语就是其中之一。

　　这则谚语是这么说的：“在非洲，瞪羚每天早上醒来时，他知道自己必须跑得比最快的狮子还快，否则就会被吃掉。狮子每天早上醒来时，他知道自己必须超过跑得最慢的瞪羚，否则就会被饿死。不管你是狮子还是瞪羚，当太阳升起时，你最好开始奔跑。”

　　呵呵，这段谚语可是《世界是平的》作者托马斯·弗里德曼在亚新科天纬的车间宣传栏中摘录的，亚新科天纬及其董事长杰克·潘考夫斯基也成为了《世界是平的》的一大素材。

　　这还不足为奇。如今，亚新科天纬还傍上了一名“大款”，这就是众所周知的福特汽车公司。9月27日，亚新科工业技术有限公司（以下简称“亚新科公司”）宣布其下属公司亚新科天纬获得了福特Q1供应商资格，这是由福特汽车公司在质量领域授予的最高荣誉。据了解，福特汽车在全球54个国家有7600多家供应商，在中国有600多家，但被评为Q1供应商的只有十几家。更神奇的是，亚新科天纬获得福特Q1的产品竟然是销售额仅占公司总销售额百分之几的轮毂产品。

　　说到这，你一定会对亚新科天纬充满好奇心了吧……

　　亚新科天纬“新面貌”

　　其实，亚新科天纬的全称为“北京亚新科天纬油泵油嘴股份有限公司”，是1994年12月由亚新科公司与北京汽车工业控股有限责任公司成立的一家合资企业，亚新科公司控股57%。

　　1994年初，在走访和考察了中国国内的100多家汽车零部件厂后，亚新科公司董事长兼首席执行官杰克先生回到美国，融到了第一笔1.58亿美元的资金。之后，他在中国实施了一系列的收购，亚新科天纬正是他当年看中后收购的企业之一。

　　从1980年代开始，我国进入国内卡车柴油化时期，亚新科天纬的前身北京油泵油嘴厂是当时国内具备博世A型泵和长油嘴制造许可证的两家公司之一（另一家为无锡油泵油嘴厂）。1987至1993年间，企业进入了辉煌时期，其油泵油嘴的国内市场占有率跃居第一。据老员工回忆，由于供不应求，当时有些客户直接提着一袋钱，在厂门口等货，一手交钱一手交货。

　　因此，在预测到中国汽车美好前景的同时，杰克也看中了北京油泵油嘴厂的发展潜力。

　　然而令杰克迷惑不解的是，1994年亚新科天纬成立伊始，企业开始出现效益持续下滑趋势。到2000年，亚新科天纬的市场占有率已降为第三位，并且与前两位之间的差距悬殊。

　　实际上，其它被杰克收购的国企也出现了类似的现象，杰克不得不转换角度来思考问题。困惑中的杰克终于体会到亚新科天纬收购前是个典型的国企，在收购之后就直接按西方人的做事方法来经营，显然是不适合的。在中国搞企业，最要紧的是与本地管理团队紧密合作，实施管理者本土化，并取得当地政府的理解与大力支持。这是所有事情中最重要的一步。

　　杰克回忆道，“最初合资之时，我们留用原有管理人员，但企业出现效益持续下滑的现象；于是我们开始尝试第二种方案，从海外聘请经理人，成本很高，但他们在中国管理企业出现了明显的水土不服。于是，我们辞退了所有的外国管理人。

　　经过这些尝试，杰克终于意识到，应该寻找中西方文化的平衡点，即第一种方案和第二种方案的结合体才是最适合的，真正本土化的管理者既要有工程背景，又有管理经验并受过培训。既在国内公司工作过，又有全球性公司的工作经验。

　　2001年，临危受命为亚新科天纬新一任总经理的汪滨正是这样的管理者。据了解，汪滨毕业于清华大学，还获得了清华大学MBA学位。上任亚新科天纬总经理之前，曾就职于政府部门及知名跨国公司，如曾担任建设部研究院研究室主任、美国通用电气公司中国市场经理、美国Delta公司中国区总经理、亚新科集团国内市场总监等职位。上任不久，他就清醒地认识到，亚新科天纬的关键问题是市场营销薄弱、内部管理控制乏力。于是，他对外加强市场建设，以新的产品为契机，整理售后市场，强化客户质量、提高回款质量等措施；对内建立绩效管理体系，即确定了所有中层以上管理人员(总经理、副总经理、总经理助理)的管理责任；明确了季度、年度对绩效管理的评估方法，并与之签定了《绩效管理协议》等做法。

　　很快地，亚新科天纬有了良好的发展势头。汪滨到任两年，就使这个亏损累计1亿元的工厂实现盈利达到2000万元，销售额4亿元。

　　获得福特Q1历程

　　2005年，汪滨离开了亚新科天纬，成为了康明斯排放处理系统业务部中国区总经理，而林强成为了新一任的亚新科天纬总经理。

　　其实，在中国摸爬滚打几年后的杰克意识到亚新科得建立起一支精干的全球管理者队伍，才能适应全球化竞争。于是，近几年来，亚新科施行了“亚新科领导人开发项目”。每年公司总部的员工及下属公司的中高层领导人都要定期参加培训，总部邀请了来自国内外知名的讲师来讲课，定期评估、考核学员，这样做对于管理者的培养具有促进作用，而杰克也从中可以发现一些很有潜力的管理者。

　　林强正是这个项目的其中一名学员。在加入亚新科工作之前，林强在北京吉普汽车和德尔福汽车系统公司工作过。2001年加入亚新科以后，分别在亚新科天纬出口部和物流部工作了一段时间。

　　2006年亚新科天纬的销售收入比2005年增长10%，今年第一季度比去年同期增长17%。

　　不过，恐怕让杰克最为赞赏的是，亚新科天纬终于在今年获得了福特Q1。

　　要想获得福特Q1并非易事。福特汽车方面要求，成为福特Q1供应商需要供应商在其工厂拥有卓越的制造能力、优异的质量水平和持续改进能力。

　　据了解，福特Q1的第一步是预审，福特对潜在供应商的报价、供应过程等进行评价，通过以后，项目正式启动，福特会派相关人员到供应商中协助生产。生产出来的样品经过各项检验合格之后，第一批产品正式生产，合格以后再进行正常的批量生产，并送到福特生产基地使用。产品正式使用6个月之后，福特对产品的质量、包装及供应商日常表现等全方面进行打分。“每个供应商的分数由1000分开始，要求保证最低800分。而产品只要在福特生产基地上发生任何一次关于质量的问题，就扣掉200分。” 林强在接受《中国机电工业》记者专访时表示，“福特的要求非常严。”

　　在林强看来，能获得福特Q1得益于亚新科天纬一直以来都很重视提高产品的质量及建立起良好的企业文化。从2001年起，亚新科天纬每年都提出了不同的管理主题。每年都有不同的侧重点，目的是要解决企业在发展中面临的不同矛盾。同时，也是向职工传递一种循序渐进系统管理的信息。从2001年9月到2002年，亚新科天纬把管理主题定为“质量年”。亚新科天纬设定了行动纲领，建立了质量例会制度，办起《质量月报》，把质量工作从舆论上到过程控制的实际操作上两者做了紧密结合。这几年来，亚新科天纬又确定了成本年、市场年、执行年、管理年等。

　　通过这些管理主题，亚新科天纬形成了很好的团队。据了解，在福特Q1项目刚开始运作时，由于亚新科天纬对福特Q1并不大了解，为了避免错误，亚新科天纬团队多次开会讨论，有一次竟然从下午两点开始讨论到了晚上12点，第二天又接着工作一整天，却没有一个人有怨言。“对于加班这种事，如果是效率低下的那种加班，则等于浪费资源。但如果是一个团队努力奋斗，为了挑战某项任务，能给整个公司带来很大的好处，那么加班也是一件快乐的事情。”林强解释道。

　　获得福特Q1之后

　　2007年，亚新科天纬把管理主题定为精益质量年。林强表示，“今年确定这样一个主题是要让大家知道产品质量的提高是提高市场占有率的手段，也是企业长期发展的根本所在。”

　　通过福特Q1项目，亚新科天纬更加深刻理解了“质量第一”的内涵。福特Q1认为质量是最重要的，有一整套对质量的要求体系、方法。比如福特Q1中有一个叫BTS的指标，指的是计划完成率，首先要求完成率为百分之百，其中还包括考察完成的数量、按什么顺序进行生产的（先生产什么后生产什么，都要有明确的标准）、实际产出的品种等等。每项考核最终都用数据来衡量，即使各项完成率分别为90%，相乘出来的数据也会降低很多。据了解，项目刚开始时，亚新科天纬还没有树立起精益生产的观念，于是完成率只有20%，后来逐步改进，增加为40%，60%……至今达到了85%。

　　林强总结说，“原先亚新科天纬的很多员工在企业工作了很长时间，对现状非常熟悉。通过福特Q1项目，对整个企业的运行、观念、管理思路有了很大的冲击，锻炼了整个团队，也让亚新科天纬对质量有了更高的要求。”

　　当然，亚新科天纬提出精益质量年还有更深远的考虑。

　　据了解，全国将在2008年采用国Ⅲ标准，国Ⅲ及以上排放标准的实施将彻底改变传统燃油喷射技术，同时，这一标准的实施将使我国众多的燃油喷射企业面临巨大的挑战。目前国Ⅲ及以上排放标准的核心技术已被电装、博世、德尔福、西门子等少数跨国公司所掌握。业内专家分析，明年实行国Ⅲ排放标准的话，国内大量的柴油喷油系统的企业将会有被边缘化的危险，他们有可能被迫转向工程机械、农机及尚未要求达到国Ⅲ排放标准的非道路领域。

　　目前，亚新科天纬的产品销售大约六成为商用车，四成为工程机械、农机等。林强表示，“在过渡阶段，亚新科天纬会采取增加工程机械、农机等市场份额，但实行国Ⅲ及更严格的排放标准是大势所趋，燃油喷射企业必须面对这个现实。亚新科天纬研发的一些国Ⅲ产品，目前正在相关发动机厂进行测试。亚新科天纬还要加紧努力，投入关键的设备、资源，消化关键技术，计划用两到三年的时间达到国Ⅲ产品的批量生产制造能力。”