中行收购战略 关键是优势互补

　　本报记者 吴雨珊

　　10月31日，中国银行（3988. HK；601988.SH）公布了2007年前三季度业绩报告。

　　三季报披露，中行各项指标均大幅提升——实现营业利润749.76亿元人民币，比上年同期增长37.01%；实现股东应享税后利润454.74亿元，同比劲增40.10%。

若剔除新《企业所得税法》颁布引发的递延所得税净资产重新计量的影响，股东应享税后利润实际增52.97%。每股净收益达到0.18元，比上年同期增长28.57%，全面摊薄后净资产收益率为14.5%。

　　盈利大幅攀升的背后，一方面是借助央行8次加息的东风，净利息收入扶摇直上；另一方面是受益于比利息收入增幅还高出6.03％的非利息收入，其增速为32.72%，达到267.18亿元，占营业收入比重的19.46%，再次拔得同业头筹。

　　中行非利息收入的强劲增长主要源于两大块，一是基金代销和托管、公司中间业务分别跃升795%和288%，带动净手续费及佣金收入同比增长87.88%；二是多元化金融服务平台带来的利好——投资银行、直接投资、保险、租赁等板块业务收入显著增长，海外机构业务盈利水平快速提升。

　　季报没有详细披露投行、保险及租赁等非银行业务对盈利的贡献。但中国银行董事长肖钢向记者透露，这部分业务的利润增长非常迅速。以中行去年底收购的新加坡飞机租赁公司（现改名为中银航空租赁公司）为例，公司前三季为中行贡献了6700万美元的税后利润。肖钢毫不掩饰地说这是“一笔非常成功的收购”。

　　借助收购，中国银行得以长驱直入，一步迈进了陌生的飞机租赁市场，并借此拥有了遍及六大洲20个国家的大客户。初尝收购甜头的中行，下一步还会继续开展收购吗？它的收购策略是什么？它还将介入哪些非银行业务领域？

　　10月25日，中国银行董事长肖钢接受了本报记者的独家专访，阐释了中国银行未来的战略发展目标和策略。

　　肖钢说，中行的目标是做国际一流银行。虽然从资产规模和市值来看，中行排在世界银行业前列，但和国际一流银行相比，中行的盈利能力和风险管理能力还有差距。下一步，中行期待国家寿险方面的政策放宽一点，中行确实想做国内的寿险业务。

　　至于收购，肖钢说，中行主要考虑的是收购对象“是否对集团的发展战略形成优势互补”，这是战略首选。

　　期待放宽寿险政策

　　《21世纪》：中行非利息收入的占比一直领先于同业，就是其中投行、保险等非银行业务的利润贡献比较大。目前包括中行在内的内地非银行机构和业务都是通过香港子公司来完成的，如果政策法规和监管环境允许，中行会不会重新在内地设立信托公司、保险公司等机构？

　　肖钢：对的，非商业银行业务对非利息收入贡献很大，中行非利息收入占比在国内银行业中是最高的。至于重新设立非银行类金融机构，不能笼统地说。如果政策放宽了，允许银行设立投行，我们不会重新设立，因为我们已经有中银国际和中银国际证券，投行业务在国际国内都可以做。但是，有一点我们是很有兴趣的，就是国内的寿险业务。我们在海外有寿险业务，在国内也有产险了，如果寿险方面的政策放开一点，我们下一步确实想做国内的寿险。

　　《21世纪》：你们倾向于通过哪种方式进入寿险领域？兼并收购还是直接设立？

　　肖钢：方式可以是多种多样的，直接设立、并购、合资合作等都是可以的，我们希望能放宽政策，期待在这方面有所突破。

　　《21世纪》：从商业银行自身的素质和宏观经济环境、监管环境来看，你认为做这些突破的时机已经成熟了吗？

　　肖钢：我觉得基本成熟了，是大力发展银行保险的时候了。这是中国银行的优势，充分利用现有的网络资源和人力资源销售保险产品，不仅有益于银行业的发展，也可以促进国内保险业的发展，风险也是可控的。

　　收购战略：优势互补

　　《21世纪》：去年底中国银行收购了新加坡航空租赁公司，９个月来收益颇丰，现在看来，这是一次比较成功的收购。您会不会继续推广这个经验，进一步开展其他方面的收购兼并？

　　肖钢：收购兼并是扩大规模、提高效益的一个重要途径。但我们不是为收购而收购，而是通过并购来发展自己。从历史经验来看，并不是每一笔收购兼并都会成功，收购失败的概率也比较大，所以不是收购就一定有效益的，我们对收购会非常审慎。

　　《21世纪》：具体而言，你们的收购策略是什么？

　　肖钢：主要考虑收购的对象是否对中行集团的发展战略形成优势互补，比如，新加坡飞机租赁公司和我们的战略就是互补的。飞机租赁是一个独特的专门领域，通过飞机租赁能够带动很多其他的业务。

　　有人问我，国内小型商业银行你们收不收购？我觉得那不是我们的战略首选，因为与我们的网点和业务有重叠。收购的目的是加快发展，扩大规模，提高效益，要为股东创造价值回报，要考虑收购得值不值？对银行未来的成长有没有好处？能为股东带来哪些回报？我们是按照这个战略来的，收购一定要和我们的战略相匹配。

　　《21世纪》：那么，在选择收购目标时，对地域会不会有考虑，会有什么侧重？

　　肖钢：那应该是全球的，因为中国银行已经是一个全球化的网络，我们在28个国家和地区拥有网络机构。所以，我们不会特别考虑去哪里或不去哪里。关键是收购以后，怎样让它与我们的战略、业务优势发挥协同效应，未来如何为股东带来价值回报。这个最重要。

　　中行的目标是做国际一流银行

　　《21世纪》：您为中国银行的未来设计了什么近期或中长期目标？

　　肖钢：我们的目标是要做国际一流银行。无论从资产规模还是市值来说，中国银行都排在世界银行业前列了，但和国际一流银行相比，盈利能力和风险管理能力还是有差距的。所以，我们会沿着这个标杆前进。

　　《21世纪》：银行开展综合经营的多种组织形式当中，现在大家普遍倾向于采取金融控股集团的模式。在您心目中，一个真正的金融控股集团应该是怎么样的？

　　肖钢：我觉得，像中国银行这种模式还是比较好的。我们有一个综合经营的平台，而且中国银行是集团整体上市的，没有分拆，透明度更高，符合规范化管理的要求，也符合未来监管的趋势。

　　需要熟悉综合经营业务的人才

　　《21世纪》：在建设成为一家真正的金融控股集团的过程中，还存在哪些障碍？

　　肖钢：当然困难很多。不过，银行要综合经营，人才最为重要。熟悉传统商业银行业务的人比较多，但是熟悉综合经营业务的人比较少。这类人才的培养也需要一个过程。综合经营以后，面临的风险就大了，品种也多了，而且风险还存在交叉、传染的可能，对风险管理能力与技术要求更高。因此，怎样培养人才、留住人才、吸引人才，对一个商业银行的竞争能力显得越来越重要。因为风险管理要靠人才，良好的规章制度、公司治理也要靠人才，从事综合经营更要靠人才。