“维基经济”世界的三个案例：看组织边界“围墙”的倒塌

　　“在商业中，也许从来也没有比今天更激动人心、也更加危险的时候。稳定消失了。创造一家永远不会被技术所颠覆的企业的想法行不通了。”在《维客经济学》中，唐•塔普斯科特和安东尼•威廉姆斯对企业家当头棒喝。

在他们看来，目前最具颠覆性的技术就是大规模合作。两人援引在互联网上广为流行的维基软件（wiki，一种使用户能够编辑网络内容的软件），将由此衍生的“投入和共同创造”的经济命名为“维基经济”（Wikinomics）。黄金公司、波音和电脑特工的三个案例，带我们从不同侧面进入这个全新的经济世界。

　　对于如今的企业而言，所需的人才可能在组织范围之外，或是在传统的视野之外。通过分享知识资产，企业得以利用集体的智慧和天才的力量。这些在“围墙”之外的群体，正在改变我们从事商业的方式。

　　黄金公司：发动全世界找黄金

　　在加拿大寒冷冬天的一个傍晚，黄金公司(Goldcorp Inc.)的首席执行官罗伯•麦克欧文难抑沮丧。这家多伦多小型金矿采矿公司被罢工、拖延的债务和极高的生产成本等问题所困绕，导致公司停止金矿生产。黄金市场正在萎缩，多数分析家认为该公司50年来采自安大略红湖的矿产即将消失，如果难以找到大量的新黄金矿藏，黄金公司可能会宣告倒闭。

　　麦克欧文没有开采金矿的经验，几乎无人相信他能够拯救黄金公司。然而他给地质学家们开出了一千万美金的支票作为探矿费，派他们前往北安大略省。几个星期后，地质学家有了一个惊人的发现：钻矿测试证实了那里蕴藏着丰富的黄金矿产，是黄金公司现在开采量的30倍。但令麦克欧文极度沮丧的是，地质学家们还难以提供黄金的准确位置。他极需让这个缓慢的旧行业能够适应市场的紧迫性。

　　1999年，当麦克欧文参加的麻省理工学院青年总裁研讨会即将结束时，Linux突然成为讨论的话题。麦克欧文坐在演讲厅中，全神贯注倾听这个非凡的故事。演说者讲述托瓦尔兹怎样向全世界公开了自己的软件代码，允许成千上万的匿名程序员检视自己的系统，并加入自己的一份力。麦克欧文听后大受启发：如果黄金公司的地质学家不能找到红湖的金矿，也许其他人可以！找到这些人的关键是公开探矿的信息，就像托瓦尔兹为了Linux而公开代码。

　　麦克欧文迅速回到多伦多，向公司资深的地质学家们说明了自己的想法。他说：“我想拿出我们所有的地质学研究以及1948年以来的所有数据，整理成一个文档与全世界的人共享。然后，我们请求全世界的人告诉我们，在哪里可以找到新的六百万盎司的黄金。”麦克欧文认为，这次机会可以发动黄金行业那些最具才智的人参与。然而，会议室里的地质学家却满腹狐疑。

　　采矿业是一个极度需要保守机密的产业，除开矿产本身，地质数据是最宝贵、最需要严加看守的资源，公司不可能拿去四处散布。黄金公司的员工不知道全球地质学界是否会像软件开发员响应托瓦尔兹那样回应公司的这一做法。他们更担心的是，这场竞争会怎样影响自己，参赛者会怎样看他们找不到金矿的无能。

　　麦克欧文承认这个决策充满了争议和风险。“我们挑战的是最基本的观念——专有数据是不可能被散发出去的。”但他再一次决定坚持己见。2000年3月，黄金公司发起了“黄金公司挑战赛”，宣布能够提出最优估计和最佳方法的参赛者将获得高达57.5万美元的奖金。有关这55000英亩矿区的一切信息都在黄金公司的网站上发布。比赛的消息通过互联网迅速传播，来自50个国家的1000多个虚拟勘探者都在忙于挖掘和利用这些数据。

　　几个星期之内，来自全世界的方案雪片般地飞向黄金公司总部。参赛者的来源很奇特，有大学本科生、咨询顾问、数学家和军官，他们都试图一展拳脚。麦克欧文说：“人们应用数学、高等物理、智能系统、电脑绘图以及有机的方法来解决无机问题。很多技能是我在业内闻所未闻的。当我看到电脑绘图时，差点从椅子上摔下来。”参赛者在红湖矿床上发现了110个目标，其中50％是公司从来没有发现的。80％多的新目标后来证实确实有大量黄金。自挑战赛开始以来，已经发现了800万盎司的黄金。麦克欧文估计，这一尝试将探矿时间缩短了两到三年。

　　如今，黄金公司从开源式勘测中收获了丰硕的果实。这次比赛不但得到了大量的黄金，还把一个价值1亿美元的低绩效公司改造成具有90亿美元价值的大企业，并将北安大略一个落后的采矿点转变成最有利可图的矿产地之一。“黄金公司挑战赛” 计划对后来者最具价值的地方或许就是——它证明了即使在一个保守、讲求保密性的产业中，创新的研究方法也是有效的。通过共享公司的专有数据，麦克欧文将蠢笨的勘测流程转化为一个融合了业内最聪明脑瓜的现代化分布式黄金勘探引擎，这就是维基经济的新世界。

　　波音公司：像搭积木一样造飞机

　　一些企业通过合并和收购实现全球化——他们购买企业以获得自身所需要的资源并使那些企业的创新内部化。但即使是最完美的并购也会遭遇整合问题及运作成本上升。波音公司正相反，它放弃非核心资产，通过松散的价值创造网络进行全球性的协作。

　　波音的这种转变是一个长期和极度痛苦的过程。面对“9•11”后商用飞机产业增长不稳定和市场销售份额急剧下降的双重阴影，波音被迫调整其商业经营方式。通过大规模合作——交给大供应商去控制成千上万的零部件和特性，波音得以控制飞机成本，加快创新，使新机型上市更快。波音利用最先进的合作技术将传统供应商的集合转变为一个全球性紧密合作的体系。最终研制出具有开创性的“787梦幻”飞机（787 Dreamline），其初期的销售额和低成本、高效率，给一度苦苦挣扎的波音带来了光明。

　　在研制787过程中，波音所扮演的角色是下一阶段系统的集成者：有来自6个不同国家的100多家供应商参与制造下一代飞机，这是一种真正的合作方式而不单单是外包。波音已经建立起一个广泛的水平型的合作网络，实时合作、分担风险、共享知识，以达到更高水平的绩效。

　　过去，波音的合作者们和供应商没有加入研发团队，直到最后阶段才会参与细节的设计。波音设计产品的规格，供应商的工作是按规格生产。所有零部件运送到波音在华盛顿的工厂，如果各个部件不能兼容，那么他们需要重新制造。波音新的模式把供应商当成真正的合作者甚至是同等的企业，使供应商参与早期的生产过程。“我们有大量的合作者和工程人员参与到飞机设计中来。”波音787项目的负责人迈克•拜尔说，“通过这种方式，我们从每一个人身上获取最好的想法。”在开发777（787的前身）时，波音发给其电子部件供应商的规格说明文件有2500页之长，这样就没有给他们留下想象的余地。而波音787的同类文件只有20页。

　　波音已经意识到，到当负责制造的人参与策划时，效率会更高。因为他们更清楚工厂的运作，他们设计的部件不仅是满足波音的需要，而且对于他们的生产也是最有效率的，而不只是按波音的设计去臆测。比如，飞机引擎是通用电气和Rolls-Royce合作研发的，有超过20家国际系统的供应商与波音的队伍一起研发技术，并为不同的系统和次组装的产品进行设计。当设计和研发工作结束，相同企业将通过竞争成为项目的供应商。甚至潜在的乘客也加入了全球性的设计队伍。波音开通了一个网站来宣传787，为航空爱好者和其他感兴趣的参与者提供了一个场所，在那里他们可以描述自己所希望看到的飞机的样子。

　　制造也同样采用了合作的方式。当波音制造777时，项目最后共聚集了1万个零部件，在其坐落于华盛顿的Everett工厂里组装。而这一次，波音员工是像搭积木一样组装大的零件和局部装配线，而不是铆接和焊接完整的铝制飞机。模块化的方式将波音的最后组装过程从13～17天减少为3天。这是怎样实现的？

　　因为大量的局部装配——占据新飞机的70％到80％——是由来自全球不同地区的合作者设计和生产的。垂直的尾翼来自波音华盛顿Frederickson工厂；固定的和可移动的机翼前缘来自俄克拉何马州的Tulsa；飞机的舱面和机身前部分来自堪萨斯州的Wichita；可移动的尾缘来自澳大利亚的工厂；机身和机翼的整流罩来自加拿大的Winnipeg；日本的合作者Fuji, Kawasaki和Mitsubishi承担了787全部构造中的35%，集中于机翼和机身中部；达拉斯的Vought Aircraft Industries和意大利的Alenia Aeronautica组建了一家合资公司来生产尾翼。

　　要将多样的、分散于全球的设计者和制造商团队整合进入高度复杂和组织严密的研发项目，这是一个很大的挑战。组织这个复杂网络的实时合作系统由波音和Dassault Systemes创造，称为“全球合作环境”。在这个平台上，工程和设计小组之间不再需要来回寄工程图。团队中的成员在任何时间、任何地点都可以访问、检阅和修订同一张设计图并通过软件追踪修订来进行模拟，非工程方面的管理者也可以加入其中。轻便的浏览器使得从营销经理到成本会计的每个人在他们的计划需要改进时，都可以对计划进行回顾和评论，确保最终计划是在信息最充分的背景下完成的。

　　除了技术问题，知识产权和知识管理也对有效合作提出了考验。“为了成功，这个项目需要更高水平的合作。” Dassault公司的总裁马塞洛•莱默斯说，“我们已经发现正确的分配比例，多少知识必须是专有的，多少用来分享。”企业保护自己设计和工艺所有权是可以理解的，但在这个项目中，设计和工艺的信息的充分分享直接决定着项目的成功。“在我们的体系中，持有数据而不坦白你现在的处境和你将来的发展方向是不可以接受的行为。一切都是公开的，我们分享一切。”知识泄漏是任何合作关系中都存在的风险，公司必须权衡获得专业化和合作化的得失。“我们每一部分都只保留很少的专门知识。” 拜尔说。例如，波音选择保留垂直尾翼的设计和建造。

　　2005年，波音获得354份订单，价值超过460亿美元，这也是2000年以来，波音新飞机的订单第一次超过空中客车。但波音最大的回报在于证实了一个新的商业模式，这个模式是围绕全球合作建立的。

　　电脑特工：让员工分享和主宰

　　在安装完家用网络以后，电脑往往遭遇病毒和黑客的袭击，越来越多的消费者愿意花钱请技术人员来维修系统。罗伯特•史蒂文斯因此创立了电脑特工（Geek Squad）。如今，电脑特工拥有12000名员工，分布于整个北美地区，共700多家分支机构，它们在服务领域的收入将近10亿美元。

　　电脑特工的员工使用维客、视频游戏、还有其他非传统的合作方式来不断更新思维方式、处理工作方案、交换服务意见，同时也会参加有同行出席的社交活动，他们甚至参与产品创新和市场营销环节。所有这一切都使得电脑特工公司形成了良好的工作氛围。电脑特工真正的秘密武器在于员工以及员工之间的合作。史蒂文斯让员工加入到不断创新和改进的行列中，使员工能更出色地完成任务。

　　具有讽刺意味的是，为了构建一个完美的内部维客网，确保所有员工都在一个圈子里并获得公司资源，史蒂文斯花费了相当多精力，但维客的运行始终很慢，这让他十分苦恼。到底出了什么问题呢？有一天，史蒂文斯向公司一个主管询问工作时说：“我很担心阿拉斯加安克利智的那些员工，那里差不多只有20个人，不知道他们是如何完成任务的。”部门主管回答：“那群安克利智的家伙啊！我一直都跟他们保持联系。”

　　史蒂文斯十分惊奇，马上鼓励他讲出更多的细节。主管不好意思地告诉史蒂文斯，他们所有人都用“战地2”（Battlefield 2）上网：“每个服务器可供128个人在一个真实的环境中同时加入战斗，我们戴着耳麦，使用Ventrilo软件，这样在游戏时，我们可以通过网络自由交谈。”这让史蒂文斯感到不可思议：“我一直想为员工提供各种合作的便利，并致力于构建这个平台。当我满心准备用合作工具建立一个场地时，员工们早已经用最有效、最经济的合作方式上网自我组织了。”现在，每时每刻都有超过384名员工同时玩这一游戏。这次经历彻底改变了史蒂文斯的想法，他发现，与其耗费大量经历去开发一个项目，不如去试着发现员工自己的设计，然后再去不断完善它。

　　当百思买决定在中国建立一条全新的有独立标签的产品生产线时，他们征求史蒂文斯的意见，问是否可以在一些设备上使用电脑特工的商标。史蒂文斯回答：可以试试看，但必须让电脑特工的员工来设计产品，任何没有得到员工同意的产品都不得使用电脑特工的商标。

　　虽然百思买同意了史蒂文斯的条件，但他们怀疑史蒂文斯是不是发疯了。史蒂文斯不让产品开发商雇佣设计师，而是在维客上集合员工一起来构思策划未来产品的草案，数以百计的员工都加入了设计行列。正如史蒂文斯所说：“员工乐于帮忙排除故障，也善于提出批评，找出错误和不足，并贡献自己的聪明才智。”

　　两个月以后，员工设计出独特而实用的闪盘驱动器（flash drive），这也是今天极其常见的一种商品。员工还加进了很多人性化的改进，他们设计的闪盘驱动器能自动折叠，这样就不再需要保护套了，因为员工们很清楚客户总是把保护套弄丢，因此一件无须保护套的闪盘驱动器是非常方便的。他们也知道没有人会将闪盘驱动器挂在钥匙链上——并不是他们不想，而是因为塑料环扣粗大而且坚硬。因此员工设计了带有一个薄而结实环扣的闪盘驱动器，能够顺滑地套在钥匙链上。这个优秀的设计使电脑特工在2006年6月获得了声名显赫的德国设计大奖。史蒂文斯说：“当德国人将一个工程类的大奖颁给你时，你就知道你是最棒的。”

　　电脑特工的员工甚至给公司带来了公共关系方面的提升。在新电影《星球大战》准备公映前的几个星期里，电脑特工的员工就预测公司业绩会提升，这让史蒂文斯百思不得其解。后来答案出来了：很多企业的IT工作人员都会在午夜排队以便买到座位最佳的电影票，这让他们熬得很晚，第二天就会告病假。如果恰好他们工作平台出现问题，企业老板就只得寻求电脑特工的服务。电脑特工的员工建议公司制作一种IT工作人员可以提前一个月下载的请假便条，他们把这种行为称作“prequelitis”综合症，甚至为它创造了独立的商标。

　　接下来，电脑特工发布了一篇新闻稿，预言“prequelitis”将掀起一股大风浪，他们还说，在3月28日（电影《星球大战》公映后一天），大量的IT工人和学生都会生病。同时，他们将可以将下载的便条贴在自己的站点上。网站获得了超过80万的点击率，这让史蒂文斯登上了第二天的Today Show排行榜。

　　史蒂文斯指出：“公共关系做好了当然不错，但真正的价值在于自豪感、认同感以及员工追求发展的决心。员工对作为一个群体所产生的力量有了更新和更深的自我认识。”这种团队的认同感和意志力不是一夜之间就能生成的，可能需要多年文化的积淀。在电脑特工，“员工文化”已经扎根，因此史蒂文斯认为没有必要去指挥他们何去何从。然而，有一件事是肯定的。不论何时，当史蒂文斯想要协调员工的合作时，他都会奉行一条新准则：首先观察，然后实施。

　　与“电脑特工”相似的故事不断上演。在过去三年里，许多促进员工合作的“网络武器”出现。通过它们，员工可以接触世界各地更多的人群，可以展示更丰富和全方位的能力，还可以避免各种冲突，享受到更多乐趣。员工还可以在全球范围内直接联系客户、同事、供应商和其他相关者，这些都会增加公司系统的价值。更重要的是，新型合作结构可能会获得更多的客户资料和广泛的商业基础。

　　本文摘编自《维客经济学》（加）泰普斯科特，（英）威廉姆斯　著，何帆(何帆新闻,何帆说吧)，林季红　译 ，中国青年出版社2007年10月出版。部分译文有改动。