一汽大众营销变革 竺延风的"试验田"

　　虽然吉林省十届人大常委会已经正式公布竺延风出任吉林省副省长,但在第一汽车集团,竺仍以掌舵人的身份继续正常工作着。

　　12月12日,竺延风出席了一汽2007年产销量140万辆下线仪式。第二天,竺延风本人参加了一汽党总支的相关会议。

　　在吉林省政府的官方网页上,竺延风仍未被列入政务公开的吉林省副省长一栏中。内部消息称,竺延风身兼吉林省副省长和一汽老总两个要职的特例,应该在年底前结束。

　　紧急接班

　　1998年,"一辈子就干了解放、红旗两个品牌"的一汽原老总耿昭杰突然生病,38岁的竺延风匆匆接班。1999年3月19日,面对前来宣布任命的国家人事部和吉林省领导,成为一汽总经理的竺延风郑重地说:"我不敢怠慢!"

　　和许多大型国企一样。从1996到1998年,一汽经历了历史上特别困难的三年,设备开工不足,企业效益不好,1998年的利润降到了区区1.5亿元人民币。当时基于这种现状,时任国务院总理朱?基公开要求国有大中型企业"必须三年扭亏"。改革成为了竺延风面临的第一道课题。

　　接班当年,竺延风赶上与奔驰谈判卡车项目合作。谈判时对方突然问道:"你们内部有没有审计部门?"竺延风心里明白,这一年除合资公司一汽-大众有独立的价格体系外,整个公司内部价格体系混乱。由于价格没有市场化,很多改革无法操作。

　　竺延风上任后逐步甩包袱,退出兼并主体。同时按照"精干主体,剥离辅助"的原则,改造一汽本身"大而全"的旧体制,实行母子公司管理体制。

　　他将解放卡车和轿车定位成一汽的主业。在前任总经理剥离零部件资产,成立富奥公司之后,他又把毛坯、辅助生产厂进行彻底剥离,先后成立铸造公司、锻造公司、热力公司等一系列子公司。

　　1998年整个职能部门的费用为5.6亿元,去掉技术部门的合理费用,竺认为还是太多。竺延风要求企业内部价格市场化,把来自市场的压力层层传递下去,包括职能部门亦是如此。

　　大象瘦身

　　当时的一汽就是一头笨重的大象??本部加全资子公司就15.5万人,仅长春地区就有幼儿园23个,子弟中小学30多所,公安派出所6个,从事办社会工作的人员6558名,年支付费用4.27亿元。还有3.6万的离退休职工。每年支付管理费用17亿元。

　　竺延风当时做得最得罪人的事情是整顿配套。当时一汽要更改产品,但是协作厂家接到通知后,调整需要很长时间,并且存在质量问题却比较多,短时间内难以彻底解决。更极端的情况是,一些重要零部件的配套标准,完全达不到主机厂的要求。

　　为了帮助这些子公司能够活下去并最终有谋生能力,"中重型"(解放公司前身的习惯叫法)承担了不少亏损。"不然各方矛盾高涨,搞不好就要翻船。"竺延风解释说,"原来的'中重型'就是一个大筐,所有的矛盾都往里装,装得连成本都计算不清。现在富奥出去了、铸造出去了,不论搞得好或不好,反正都基本独立了,调整中重型的时机已经成熟了,应该把大筐里的东西倒出来,分个清楚,谁也别吃谁的。如果不走这步,成本算不出来。如果中重型垮了,一汽就垮了。"

　　跟当时大多数大型央企面临的难题一样,一汽尽管是"母子公司"管理,但是所有这些子公司的死活,竺延风还得照管。他一方面要考虑企业的活力,一方面又得考虑社会稳定这样的现实。

　　作为一汽子弟的竺延风采取了"养干分开"的政策??把职工分为在岗干活和离岗被养的人,离岗被养的人实际就是企业的富余人员,但是他们不被分流到社会,以致丧失员工资格。这种做法使职工不会怀有不稳定的感觉。

　　2000年,一汽将职能部门由47个改组为22个,全公司压缩干部编制4881个,减少管理岗位30%。那些失去了管理工作的人,除了流动到生产部门继续工作的以外,大部分则处于被养的地位。一汽集团厂区活动中心一次招收36名社区管理员,结果全集团退养职工中有300多人报名,争夺一个月工资400块钱的工作机会。

　　2003年1月18日,车身厂和总装厂组成一汽解放汽车有限公司,它成为一汽集团最后成立的最大的子公司。

　　再造红旗

　　如果以2002年为分界线,之前可看作是竺延风主政一汽的前期。作为"三年扭亏"的最后一年,2002年是中央深化国有企业改革的关键时期。在这个背景下一汽兼并了不景气的天汽,随后与丰田合资。竺延风也开始大刀扩斧引入内部竞争机制,和全面技术、产品升级。

　　基于一汽改革获得阶段性胜利,又有"一汽兼并天汽"的概念。在2002年中国汽车业第一次超过电子产业,成为GDP增长最大行业的宏观背景下,竺延风入选当年CCTV年度经济人物。

　　荣誉的光环很容易褪去,回到长春的竺延风面对的形势依然严峻。一汽和丰田合资有一个不为人知的目的??为一汽集团的自主品牌轿车谋划,换回技术,拯救红旗。随着竞争产品增多,2002年前后红旗轿车的市场反应逐渐乏善可陈。

　　多哈回合后,中国入世的市场影响多少波及到了还受5年保护的汽车产业,竺延风感觉到了跨国公司和上汽、奇瑞、吉利等本土汽车制造商的压力。

　　更可怕的是,外界舆论对以一汽为代表的中国汽车业未来前景普遍悲观,认为这些企业只想着通过合资公司赚现钱。机构重组、减员节流等手术之后,竺延风需要尽快让一汽的机能更具竞争力。

　　经过四年的改革创新,一汽集团总销售收入从2000年400亿元增长到了到2004年的1000多亿元。2005年通过国家政策,一汽把企业操办的社会工作转移到了地方政府,竺延风的财务压力一下轻松了不少。腾出精力的竺延风开始了新一轮自主研发和深化体制改革。

　　早在1999年春,一汽在预计全年利润不过是7个亿的情况下,花11亿建立了一汽重型柴油机开发项目,通过4年与AVL联合开发,奥威6DL发动机投产。竺延风希望把开发奥威发动机中积累的经验扩大到变速箱、桥、轿车总成、轿车的开发中去,支撑起轿车平台,建立起轿车的自主开发体系。

　　"我们一汽有13万人,其中10万人在干自主品牌,因为我们的创造力不是技巧型的,而是成体系的。"竺延风多次公开强调。

　　没有结束的答卷

　　现代化企业制度初步建立,经过对世贸规则几年适应,向管理专业化、市场国际化转型的课题两年前自然放到了竺延风面前。2005年底上汽集团已经率先通过收购韩国双龙与英国罗孚,开始了全球资源整合。

　　国际化趋势不可逆转,竺延风为"十一五"期间的一汽制定了新的纲领"规模百万化、管理数字化、经营国际化",为了推动新一轮发展,竺延风近一年来一直积极推动集团整体上市计划。在任期间不能完成一汽整体上市计划,可能是竺延风最大的遗憾。

　　根据最新的规划,"规模百万化"的指标已经修正为自主品牌和自主品牌之外整车销量分别达到100万辆。2004年,竺延风一句"自主品牌要耐住寂寞二十年"曾激起千层浪,"我是唯一支持竺延风的,寂寞20年,竺延风受到大家的拷问。实际是一种期盼,期盼一汽这样有带头作用。"中国汽车工程学会常务副理事长付于武表示。

　　"管理数字化"的重任主要由一汽启明公司担任。2000年年底,中国第一汽车集团公司电子计算处正式挂牌更名为启明公司,2004年4月进行股份制改造,正式更名为长春一汽启明信息技术股份有限公司。7年来,启明公司人员由70多人增加到目前900多人。早在2005年企业的注册资金已接近一亿元,2006年销售达到了6.4亿元。

　　这家立志于"打造中国汽车IT业第一品牌"的公司,目前还处于起步阶段,很多不理解的一汽内部人员批评此为作秀和政治产物。

　　20天前,一汽与墨西哥萨利纳斯集团举行了经济型轿车生产基地奠基仪式,这个双方共投资1.5亿美元的基地预计于2010年建设完成,年生产规模将达到10万辆,主要生产夏利等中国自主品牌乘用车。一汽之前已经在俄罗斯、中亚和非洲建立了多处商用车制造基地,这是第一个乘用车生产基地。

　　这将是竺延风离任前踏出的"经营国际化"最实质性的一步。

　　此前苗圩调任武汉市市委书记后,曾经着力推动武汉和东风的合作发展。事实上,由于一汽集团在吉林的地位特殊,吉林省对一汽的发展数十年来一直给予了尽可能的支持。

　　有消息称,出任吉林省副省长之后,竺延风可能主要负责经济工作。如何为一汽创造更好的配套支持,如何提高税收很大程度上依赖一汽的吉林经济,将是竺延风进入政界后首要面临的课题。很多人相信,在一定时期内,他会对一汽保持惯性影响。

　　竺延风个人档案:

　　1961年3月生

　　1997年5月,任一汽轿车股份有限公司总经理

　　1999年2月,任中国第一汽车集团公司总经理

　　2002年11月,当选为中共中央候补委员

　　2007年10月,再次当选为中共中央候补委员

　　2007年12月,出任吉林省副省长