大规模协作的秘密：建立客户基数吸引人参与商业生态系统

　

　　成功的大规模协作的秘密是建立一个参与者的客户基数，然后吸引越来越多的人或企业参与到商业生态系统中

　　□记者 商思林

　　任何一个影响世界的趋势一开始都来自于不起眼的角落。10年前，吉米?威尔斯和拉里?桑格尔这两个年轻人创造了人人可以编辑网络知识库的工具软件Wiki；10年后，维基爱好者们建立了全球最大的百科全书体系，原本体现精英群体高贵特权的百科全书编纂，被“人生而有编辑权”轻松颠覆了。

　　更为壮观的是，维基“人人参与”的理念，正在成为一种席卷全球经济的商业潮流。

　　一家加拿大的黄金公司受维基启发，公布了他们多年探寻未果的地质资料，在全球悬赏找矿者，结果一周后就在全球地质专家的帮助下找到现有开采量30倍的黄金富矿。

　　百思买的IT技术服务品牌“奇客小分队”，通过改编的网络游戏，保持团队实时、高效而且是轻松愉快的沟通，各种新奇的创意和对技术问题的解决，都来源于这种企业内部的“维基工作站”。

　　传统快速消费品巨头宝洁摈弃传统的内部低效的研发模式，现在他们20%的技术成果来自外部研发网络。还有波音正在动员100多家工厂来共同完成梦幻787飞机的生产，Google的地图业务已经繁衍出无数个性产品……

　　通过网络而连接的个体，正在战胜或者改变着传统的封闭企业组织，维基精神传染了全球的经济。但凡被赋予维基徽章的现象都具有一个共同的特点：成千上万分散的志愿者能够创建比最大最好的企业业绩更好的、快速的、流动的和革新的项目。

　　新经济学者唐?泰普斯科特和安东尼?威廉姆斯将这些概括为维基经济。二人在2007年出版的《维基经济学》中，将维基经济概括为开源维基、创意集市、从事生产的消费者、新亚历山大学派（科学协同研究、共享）、协作的平台、全球工厂、维基工作站（公司内部团队如何打破传统工作协同方式）7种模式。两位学者提醒所有渴望成功的企业管理者：单一的、独立的、自我封闭的企业已经不复存在了。

　　维基经济是怎样在近几年快速蚕食传统商业力量领地的？2000年，两位作者注意到并开始研究越来越便利的网络对商务模式的影响。2003年，他们发现网络推定的透明度正在成为一种力量，促使强大的网络型组织和信任的形成。2005年，这种新的技术和协作模式已经改变了商业策略和竞争机制。

　　总体来说，成功的大规模协作的秘密是建立一个参与者的客户基数，然后吸引越来越多的人或企业参与到商业生态系统中。这一过程中，很重要的部分是通过协作来提供能够支持创新过程的开放标准、共享的知识产权、协作的基础设施以及建立社区规则。在确保每一个参与者都能获得利益之后，一个大规模协作的框架就基本上搭建完毕。

　　维基正在改变世界，这一点毋庸置疑，对于想在世界舞台上扮演关键角色的中国企业来说，这同样是一个不得不迎头赶上的潮流。

　　根据国际公关公司爱德曼的持续研究，与欧美国家相比，中国公众更热衷于通过博客、论坛来发表或寻找意见。网络在中国已经取代电视成为影响力最大的媒介。对网络的热衷实际上延续了中国传统的大集市文化，从众，爱热闹，喜欢掺和的中国公众在互联网时代进一步发扬了这种精神。对中国企业来说，把这些人纳入到一个平台之中并非难事，挑战在于，如何建立一个社区的规则，如何让平台标准化以及形成诚信的商业氛围。

　　将《维基经济学》一书引入中国的管理学者胡泳对后者有点悲观。“中国企业的内部信息化还没有做好，更别提打破企业疆界，在开放的领域寻求大规模协作。”他说，“要找到一个维基在中国的例子很难。”

　　尽管如此，还是有一些中国企业开始走向维基经济的道路。凭借中国特有的中小企业厚实的根基，阿里巴巴近年来有意无意地显示出中国版维基经济的影子。2007年11月6日在香港成功上市博得250亿美元市值之后，一个富有活力的新经济巨无霸正在形成。

　　维基阿里巴巴

　　2007年的阿里巴巴因为一次资本的跳跃吸引了太多的注目，这家已经跻身世界互联网公司第一阵营的公司土生土长，却不自觉地暗合了正在全球掀起浪潮的维基经济学

　　两年前，身患绝症的6岁女孩的妈妈“魔豆宝宝”，谢绝了所有社会捐助，在淘宝网上开了名为“魔豆宝宝小屋”的童装店以求自立。在她去世后，她的父亲按照她的遗愿，从网友们捐赠的18万元中拿出一半成立了“魔豆宝宝基金”。

　　去年10月，淘宝与中国红十字总会发起“魔豆宝宝爱心工程”，在淘宝网上开设“魔豆宝宝爱心账户”，凡加入“爱心工程”的淘宝卖家，每成交一笔交易，就可自动向“爱心工程”捐款1分钱。到今天，淘宝网上已有1亿多人次捐出这1分钱，捐款累计超过100万元，共有18位母亲在这笔基金的资助下在淘宝开店。

　　“现在魔豆不是一个人，只要是妈妈开店受助就叫魔豆。”一位店主在回答买家到底哪一个是真正的“魔豆宝宝”时说，“魔豆”已经成为一种自力更生与网络捐助的代名词。

　　充满关爱和励志色彩的魔豆宝宝爱心工程，只是阿里巴巴王国电子商务群体力量的一次瞬间展现，在其身后，是中小企业和个人创业者汇集而成的一片汪洋。

　　马云的顿悟

　　不到一年的时间，100多万元捐款的背后，是40万淘宝商铺的1亿次在线交易和上百亿元的总交易额。视线更远处，还有阿里巴巴22.5万付费用户和2400万注册用户。就连刚刚成立的阿里妈妈，也已经纳入15万中小企业网站。

　　无一例外的，这些数字都代表着传统经济中小到不能再小的企业和一些刚上路的创业者。他们人数众多，势单力薄，但随着阿里巴巴成功上市，这些小而多的个体集合在一起，正在改变着传统经济的惯性。

　　阿里巴巴旗下已经拥有阿里巴巴网、淘宝网、支付宝、雅虎、阿里软件、口碑网，加上10月份正式上线把中小企业广告市场的买卖连接在一起的阿里妈妈，围绕传统经济中被忽视的弱小群体，阿里巴巴构建了一个强大的生态系统。

　　马云创业之初对阿里巴巴布局的设想是，通过阿里巴巴和淘宝来完成对个人和企业电子交易的全面覆盖；让支付宝夯实网络诚信基础，用搜索完成海量信息处理；更进一步，让阿里软件和阿里妈妈来帮助中小企业升级管理和营销推广。但当这些布局在2007年初基本完毕后，马云却并不能明确地梳理出阿里巴巴到底会发展成一个什么组织？

　　马云曾总结了阿里巴巴的三步走，即相遇（meet）、工作（work）、生活(live)在阿里巴巴。但在进入2007年这个他称之为Work At Alibaba的战略期时，连阿里巴巴人也感觉Work不足解释阿里巴巴正在干的事情。这一困惑直到今年9月份，马云的一次顿悟才得以解开。

　　上市前一个月，马云应他的中欧工商学院同学、蒙牛股份有限公司董事长牛根生邀请，率阿里巴巴高层参观蒙牛基地。蒙牛这个看起来最传统不过的企业，却在整合农民与合作伙伴资源，构建产业链、生态链上有清晰的判断和坚定的战略。

　　“蒙牛已经不是在卖牛奶，他们卖的是一个系统。一个企业有一个生态圈，企业和企业之间又形成了新的生态圈。未来企业的竞争，已经不是一个企业和另一个企业的竞争，而是一个生态圈和另一个生态圈，以及主要生态链的竞争。”在参观后，马云对牛根生说，这是他此行最大的收获，他想得最多的是，阿里巴巴该做些什么改进？

　　从后来阿里巴巴的表现看，这绝不是马云的谦逊之辞。借由此次参观，马云对多年来阿里巴巴模式的思索完成了一次质的飞跃。甚至从某种程度上来说，这次“牛马碰撞”让阿里巴巴彻底看清了自己的道路。

　　在9月15日阿里巴巴主办的第四届网商大会上，马云淡化了之前的Work at Alibaba概念，开始大谈“生态系统”。

　　牛根生在12月6日阿里巴巴上市的“满月”晚宴上再次遇到阿里巴巴高管团队，几乎所有成员都在跟他探讨“生态系统”。“没想到阿里巴巴团队的学习能力这么强。”牛根生感叹到。

　　“这是马云第一次正式提起生态系统的概念，整个集团上下马上就意识到这正是阿里巴巴最准确的概括。”阿里巴巴集团事业部高级研究员梁春晓向记者说。

　　上市之后不久，阿里巴巴正式推出第一个企业社会责任报告。这份报告指出，企业的社会责任应内生于商业模式，并与企业发展战略融为一体。显然，这次社会责任报告实际上是阿里巴巴战略的一次集中阐述。

　　“我们深刻认识到，今天的世界是一个协同的世界，今天的世界也是一个开放的世界。阿里巴巴集团将协同最广泛的合作伙伴，共同构建和完善电子商务的基础设施，共同培育一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。”马云在这个报告中明确的提出了阿里巴巴终极目标。

　　马云强调的“开放”、“协同”、“生态系统”，其实正是维基经济的核心特征。正如马云所言，阿里巴巴对维基经济进行了长达8年自发、无序的懵懂摸索，而现在正在转入一种自觉、有序的战略之中。

　　阿里之变

　　追溯阿里巴巴一切变化的分水岭，是2006年底为筹备上市而进行的大拆分。

　　2006年年底，阿里巴巴根据业务内容，将分工明显的几个业务分拆成5个独立公司，其中新成立了进军中小企业软件市场的阿里软件。同时，并购口碑网，将面向个人业务的触角进一步延伸。

　　拆分让阿里巴巴的布局清晰起来，马云当时在阿里巴巴提出“生态链”和“同心圆”的概念，但此时的“生态链”依然还着眼于阿里巴巴几个公司之间业务的上承下接，并未把阿里巴巴的庞大客户纳入进来。

　　2007年初，阿里软件将之前分属淘宝网和阿里巴巴的即时通讯工具“淘宝旺旺”和“贸易通”统一为“阿里旺旺”。在此基础上，阿里软件总裁王涛又主持推出阿里软件网店版、内贸版、外贸版。到目前为止，已经有200多万淘宝和阿里巴巴用户在体验这些软件，这意味着有200多万用户纳入到阿里巴巴标准化平台之中。

　　“只有内部全部打通，不同平台的标准一致，所有客户的管理趋于标准化，才可能在未来成为一个对接其他参与者的开放平台。”阿里软件总裁王涛对《商务周刊》说，“阿里巴巴作为一个平台的意义也正体现于此。”

　　阿里巴巴集团旗下“支付宝”、“诚信通”和“中国供应商”用户的诚信记录与认证也已经打通。现在任何一个在阿里巴巴网上的商家，可以直接到淘宝上开店；而淘宝卖家也可以把自己的信用摆在阿里巴巴网的货源商面前。在上市之前，阿里巴巴的另一成员雅虎推出yahoo.cn无限量邮箱，成为贯穿整个阿里巴巴集团旗下各个网站的通用ID，实现了“一邮走天下”。

　　“2007年我们的一个很重要任务就是‘打通’。”中国雅虎CEO、阿里巴巴集团执行副总裁曾鸣表示，整个阿里巴巴集团在打通的过程中实现了资源的有效整合，让阿里巴巴摸清了自己的家底，对阿里巴巴联合舰队平台的潜力有了突破性认识，“更重要的是，为后来的平台开放在标准化、诚信和社区制度方面奠定了基础”。

　　整合完毕后，摆在阿里巴巴面前的，是丰富的产品线所统领的22.5万付费B2B用户、40万C2C用户以及千万量级的注册用户。这正暗合了维基经济中构建平台的另一要务，就是吸引足够多的参与者基数。

　　接下来，作为这一系统领导者地位的阿里巴巴，开始尝试打破传统中小企业的功能定位。王涛给他所负责的阿里软件的定位是把电子商务延伸到中小企业内部，提供电子商务营销工具、客户管理、进销存+财务、供应链管理等软件工具。他解释说：“从中小企业的角度看，实际上把本来由企业完成的部分管理与营销功能外包给阿里巴巴。”换句话说，这等于打破了传统企业与市场的边界，将原本企业内部实现的功能，通过更经济的集成方式外包给了阿里巴巴这个平台。

　　阿里软件拉开了阿里巴巴深入挖掘平台价值的序幕，但此时依然是把阿里巴巴作为一个生态链的领导者，为数以万计的中小企业提供服务。

　　比之更进一步的维基经济典范是世界B2C巨头亚马逊。亚马逊开放了其电子商务平台的大部分端口，吸引了14万个软件服务商在平台上为顾客提供各种各样的工具，成为具有高度黏性的维基平台。

　　阿里巴巴很快意识到，单凭自己无法满足这些企业的要求。接下来的一年中，它不断把传统商业巨头才有“资格”享用的专业服务，凭借日益强大的中小企业群拉入阿里巴巴平台之中。6月9日，阿里巴巴以“诚信通”交易信用为依据，与建设银行合作拉开了百家网商无抵押贷款的“中小企业融资”破冰之旅。11月29日，阿里巴巴再次与建行合作，发放了3个网商供应链互保贷款。

　　同时，阿里巴巴在风险投资、物流、保险、会展、信用等方面也不断引入传统巨头，为阿里巴巴中小企业和个人创业者“定制”产品。

　　“我们希望更多有创业梦想的人来提供更好的服务，只要是阿里巴巴没有的，我们甚至可以投资。”马云在一次内部演讲中指出，阿里巴巴应该选择做自己最擅长的属于电子商务核心的功能，其他的都将由第三方提供。

　　今年7月份，阿里巴巴正式开设商务服务专区，将原本封闭的平台向第三方服务机构开放，与信用、认证、支付、物流，以及人才、营销等商务服务实现紧密集成。马云解释说，他希望借此培育出一个商务氛围浓厚、商业服务种类繁多、产业链和价值链完整联动的生态系统。

　　在经过业务增量上的深耕细作之后，现在阿里巴巴本身已经具有了冲击传统商务秩序的能量。伴随着2007年具有轰动效应的上市而来的，是阿里巴巴越来越清晰坚定的维基业务模式。

　　这种简单但却能网聚千万中小企业的独特模式，通过集群效应改变了传统意义上的大与小、优势与劣势、可能与不可能等基本概念，无数横在中小企业之间，中小企业与银行、风投以及其他专业服务提供商之间的信息和能量的不对称，都统统被颠覆了??阿里巴巴与其会员企业正在形成一个共生的生态系统，会员数量和质量的增长，成为阿里巴巴不断吸引资源围绕周围的基础。开放、协同、共享，这些维基经济中最显著的特征，无一例外的正在阿里巴巴身上显现出来。

　　为什么要推倒企业 的边界？

　　??专访管理学者胡泳

　　《商务周刊》：最近您推荐的《维基经济学》，正在成为继《世界是平的》、《长尾理论》之后又一个在企业界热烈探讨的话题。我们发现，维基经济最核心的特点是开放、共享、对等和全球协作，这与前两本书的核心观点是一脉相承的。您怎么看最近几年兴起的这股追求打破企业边界，以企业生态系统对抗代替单个企业竞争的趋势？

　　胡泳：维基经济的提出，实际上跟过去十几年来世界管理理论的一个发展趋势是相通的。其实质是一种管理学上本来就存在的范式转变。

　　在1990年代，最著名的管理理念是迈克尔?哈默（Michael Hammer）提出的“再造”理论。哈默指出，传统企业的流程都是从企业自身出发，无法满足买方市场的新需要，因此要进行再造，从满足客户需求的角度再造流程。“再造”以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础??分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。

　　这个概念提出来之后，开始在发达国家的企业中流行。到1994年，美国3/4的顶尖大公司都展开了再造工程。

　　但当时的再造仍然取决于企业的内部，只不过开始关心外部的消费者需求。10年之后，哈默本人意识到今天企业的生存环境又完全变化了，已经不再是单独的各自为战的体系。因此他提出，如果说“再造”的第一个十年是在企业内部进行的，那么第二个十年就是要打破企业与外部之间的围墙，让企业与企业之间发生关系。而维基经济与这一思想是一脉相承的。

　　《商务周刊》：维基的出现反过来对管理学理论有何影响？

　　胡泳：从1990年代的“再造”再往上追溯，就到了公司的基本概念。经济学家罗纳德?科斯认为，由于交易成本的存在，部分功能企业自己来做比从市场购买的成本要低，这是企业存在的理由。实际上这就是管理学上说的契约论。

　　从企业运营的基本机制来说，有两种组织方式。一种是企业。企业实际上是由一层层的等级构成的组织，是一个从上到下的金字塔形，企业通过这种形式来最好的利用资源。另外一种就是市场交易，科斯把市场相对于企业来做一个分界。市场利用价格的机制，给每种资源赋予一个价值，所有的生产要素都变成市场化的东西，可以进行交易。

　　维基经济的出现打破了这两种基本组织方式的界限。也就是说，企业为什么存在，这个话题我们今天需要重新探讨。科斯的提法并没有完全过时，但现在出现了很多变量，这些是科斯的理论解释不清楚的。

　　比如最典型的是Linux，创造它的人们既不服务于企业，也不服务市场，不从任何一方获取报酬，他们是非市场化的，非专有的。这个集合了无数人智慧得到的产品，并最终被像IBM这样的大公司以及全世界很多国家政府采用。这种现象是传统的企业理论无法解释的。

　　维基的核心就是打破企业内外的界限，企业逐渐成为一个开放的平台。只要企业自己把握住一个核心的东西，掌握好开放与控制的度，其他的都可以经过一个开放的平台来实现。

　　维基经济不是一个严格的说法，但它把很多类似的现象归结起来。这些现象的原因到底是什么，会导致什么，这些必须有某种理论来解释。

　　《商务周刊》：维基经济是在近两年才开始出现，促使这种管理趋势开始加速的原因是什么？

　　胡泳：要打破企业与外部之间的围墙很难，但到了互联网时代，我们有了网络和其他技术后，一切就自然而然的发生了。

　　互联网的第一个十年同样是启蒙阶段，门户网站是这一时期的统治者。但今天，社区、博客以及维基百科这样展示个体集群效应的新模式开始占据主流，这也就是所谓的Web2.0时代，个体的力量借助这些平台开始显示出巨大的力量。

　　从本质上讲，维基正是从这里延伸到传统企业中去的。一些嗅觉敏锐的企业开始利用维基百科的模式进行全球创意征集。从研发上来讲，最好的例子是宝洁。宝洁几年前有20%的研发是来自外部的，这个过程中，他发现虽然养了大量的研发人员，但研发效率却越来越低。宝洁开始倾向于更多通过外部创意集市来获取研发成果。最近他们的目标是未来几年内外部研发要占到50%。

　　还有国外流行的虚拟社交网站Linkin，它实际上是商务人士之间人脉交往的一个网站。因为他都是实名ID，现在老板要雇一个人可以去这个网站看看这个人平时交往的圈子，以前就职的公司的文化等等，再来决定是否雇佣这个人。

　　销售方面，这两年越来越多的人相信网络口碑营销，而不是过去靠投放大量的广告来获取市场。因此国内也出现了各种以网络口碑传播为主的网站，正吸引着越来越多的投资者和创业者。

　　《商务周刊》：我们感觉阿里巴巴具有比较明显的维基特征，比如他们的淘宝、阿里巴巴以及刚刚成立的阿里妈妈，都是聚集了很大数量级的买与卖，同时阿里巴巴正在把这些客户组织化，在融资、物流、技术、培训这些中小企业天然缺陷的方面提供服务，最新的动向是它们开放了一个商务服务专区，把第三方的各种服务引入到这个平台上来。您怎么看阿里巴巴的这种变化？

　　胡泳：阿里巴巴的做法符合维基经济的精髓，他正在努力建立自己的平台，同时把平台也开放给第三方。当然了，平台首先要有聚集能力，阿里巴巴在电子商务领域拥有了超过60%市场份额的用户，并保持着快速发展。做大客户基础，这是维基中最重要的一个前提。

　　阿里巴巴的大思路都是符合管理学大的变迁的。但对于一家平台型公司来说，重要的问题是要认识自己根本的核心价值在哪里。维基经济不是说完全推翻科斯的概念，企业依然是有效率的，只不过需要审视自己的核心资源，确定哪些是可以开放的，哪些必须牢牢握在手里。

　　能让阿里巴巴借鉴的有一个很好的例子。波音一种新型飞机787，是一个典型的全球协同的例子，他们动员了遍布全球的100家企业来共同完成这种飞机的研发和制造。这样的企业原来是高度密存在一个封闭空间里的，当你开放的时候就要面对风险。因此在这个过程中，波音需要仔细衡量哪些可以外包，比如尾翼可以外包，发动机就可能不适合外包。

　　平台类公司将来主要考虑的问题就是什么是可以开放的边界。如果把握得很好，你就立于不败之地。表面上看你跟外部的围墙打破了，但实际上你建立了更大的竞争壁垒。波音能够在全球范围内调动上百家厂商，同时能够保证自己的核心技术和能力不流失，而其组织生产能够按时按量完成，那么这个系统就是他最核心的能力，别人很难做到。

　　对于阿里巴巴来说，同样如此。他不仅在建立一个平台和生态系统，还在建立一个新的竞争门槛。

　　《商务周刊》：对大多数中国企业来说，维基经济能给他们带来什么启示呢？

　　胡泳：在维基经济学的中文版还没有出来时，我已经通读了英文版，我最大的感慨就是中国企业与这些领先的欧美企业之间的差距实在太大了。他们所思所想、他们正在尝试的东西，离中国企业可谓十万八千里。

　　普通人印象里，一提到宝洁就想到大面积的超市陈列和大量投放广告。但实际上现在我们会发现，外表虽然还是这样，骨子里宝洁这种最传统不过的消费品品牌已经发生了翻天覆地的改变。

　　德鲁克很早就说过，现代的钢铁企业已经不是制造钢铁，而是处理信息。我之前去蒙牛参观的时候也发现，虽然他们还在大规模养牛，运用机械进行现代化的挤奶，但其内核确实是高度协作的一个生态系统。

　　我们再抱着老眼光去看世界上一些先进的企业已经完全过时了。他们都在发生着巨大的变化，如果没有意识到这一点，中国企业与他们的竞争差距将进一步拉开。

　　中国的企业先不要说打破企业与企业之间的边界，即使在企业内部的信息化平台上仍处在一个非常原始的状态。要实现世界范围内或相关产业链的协同、共享，必须先要实现企业内部的运行标准化、信息化。

　　比如SAP、Sun这些企业开放了他们的大部分源代码，围绕在他们周围的第三方企业使用这些代码作为标准，才有了大规模协作的可能。亚马逊这样的企业也同样开放了自己的平台端口，让14万个软件商在亚马逊的电子商务平台上提供有特色的服务。所有的这些都是以平台企业内部的标准化和信息化作为基础的。而中国企业普遍的问题是，企业的财务、行政这些基础工作都没有信息化和标准化，在生产、行销、管理方面更是有很大差距。因此说，中国企业的路还有很远，仍然需要加倍的努力。