流程为用企业为体 企业再造:"换脑"与"变身"

 

　　我们处在一个变革的时代，消费群体的消费需求在变，市场竞争环境在变，技术发展方向在变，社会政治环境在变，国际经济形势在变。变革时代，墨守成规、因循守旧的“老经验主义”已经越来越没有生命力。

只有突破企业自身的发展瓶颈，树立强大的核心竞争优势，对原有的运营管理体系、资源配置与分配体系、市场营销模式、生产研发体系、产品供应体系进行彻底的改造，才能使成功延续，才能使基业长青。

　　在近年来企业生存和发展模式的研究中，流程再造无疑是最为热门的话题之一。20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克?哈默 (Michael Hammer)在全球掀起一股流程再造狂飙，掀起了BPR世界性管理研究的热潮。据称，到1995年，有关公司再造工程的咨询业务总额高达500亿美元。

　　IBM、柯达、HP、GE、苹果、AT&T、思科、日产、海尔、联想等一批企业通过在内部推行流程再造先后获得持续成功，给予了企业界非常好的样板。流程再造，已经并且目前仍然是企业从原有的成功台阶到新成功起点的核心模型。流程再造，就是将企业当作一个社会服务体进行再造。流程为用，企业为体。

　　如何再造企业、如何使再造的企业获得持续成功的优秀基因、如何有效的并及时的推行企业再造以保证基业长青，是众多企业家和研究咨询者共同谈论的焦点。

　　企业再造“造什么”

　　很显然，处于急速变革的时代下，众多企业处于极大的困境之中。近年来，战略不明、战术不利、战果不佳的状况在相当一部分企业中体现。往往是发展到一定规模的企业，虽然已经有着较为完善的管理体系、市场运作体系、人力资源体系、运营保障体系，但却面临发展乏力、运营效益下降、市场敏锐度下滑和竞争优势稀释等难题。

　　企业界往往将企业再造简单看作是管理制度、流程管理体系、信息管理体系等一系列用文字表述的制度，或者认为企业的流程再造无非就是购买一些ERP（生产制造信息管理系统）、CRM（客户关系管理系统）、BI（商业智能管理系统）等软件，却对企业再造的核心和本质缺乏了解。

　　其实，企业再造远远不是通过制度文件和软件就可以解决的。传统的企业之所以会面临发展僵硬的困境，原因在于多个方面。长江商学院的口号是“明道、优术、取势”，是对企业生存和发展非常精辟的概括。

　　企业再造，就是要先知道应该造什么、向着什么方向再造，然后引进和掌握实现再造目的的制度和工具，再加以对市场、经济、政治环境的敏锐观察和把握，利用好时机，从而推动企业的发展。

　　纵观今天的企业运营管理，有着几个主要的理念发生了重大的变革，显示出时代进步在企业上的微观体现。这些理念包括了从销售理念到营销理念、从产品为核心到品牌与消费者关系为核心、从机会主义理念到战略规划理念、从静态管理理念到学习型组织理念，这些新的理念的出现都给予企业经营管理新的方向。

　　企业再造，就是运用先进的管理理念，对企业业务流程、组织结构、运营管理模式、市场营销模式、客户（顾客）关系管理模式、品牌管理模式的一种全方位的规划和打造。

　　很多企业家认为只要通过将生产、研发、业务、运营、管理等流程重新梳理一遍、按照效率最优的方式重新规划和制定，就可以打造出一个充满活力和生命力、具有可持续发展力的企业，这只是片面的理解。

　　实际上，企业再造涉及到对内和对外两个部分，涉及到的领域和环节包括了生产研发、质量控制、业务模式、产品或服务提供、客户服务、市场营销等众多内容，每一个内容都必须要在理念、体系、资源、机制等四个方面展开，才有可能重塑企业的生命力，建立持久的发展力。

　　因此，企业再造，就是对企业现有的理念、体系、资源、机制四个方面进行重新的思考和客观的评价，并且站在战略规划的高度，分别采取学习引进、聚焦明确、寻求整合、强化督导四种行为，按照战略发展方向展开企业构建。

　　学习引进，就是指理念的学习和更新；聚焦明确是指确定做什么、不做什么，体系如何为做什么做准备，如何为不做什么而作“瘦身”；寻求整合就是为了实现战略目标，需要寻找什么样的资源并且如何将各种不同的资源有效整合在一起；强化督导是指要建立完善的执行体系，确保战略计划能够执行、目标能够实现。

　　这才是企业再造的目标。

　　如果仅仅是为了流程再造而再造，就会陷入没有目标和方向的陷进，就会仅仅提高了运营效益，却难以保证战略目标的方向正确。运营效益提高了，但企业却可能在错误的方向上越走越远。

　　变革中的企业走向何方

　　纵观历史上的企业兴衰史，能够看到大多数企业之所以会失败，其核心原因不外缺乏对时代发展和消费者需求变化的敏感、企业内部管理失控（成本的、财务风险的、人员的、产品质量的、技术的、体系的）、市场营销不力、战略模糊不明导致资源分散等。

　　这些原因究其本质都是在理念、体系、资源、机制方面产生的错误。

　　谈到企业再造，其主要背景就是企业如何不断调整自身以符合不断变化的环境需要，不断改造自身而面对激励变化的市场，以获得持久的生命力。

　　“物竞天择，优胜劣汰”，是自然界的法则，同样是市场竞争的法则。

　　达尔文主义的核心就是自然界的动植物在历史的演变中，依靠对环境的适应而获得物种的存在和繁衍。企业同样需要不断调整自己来适应不同的市场环境。

　　所以，企业再造的核心就是使企业能够更好的适应变化了的市场环境，通过对理念、体系、资源、机制的重新规划，得以进化。

　　整体来讲，企业的进化要在几个方面展开：

　　第一，对环境变化的敏感和准确把握，提高预见性。

　　不同的时代和时期环境变化的内容和方向是不一样的，和人口、政治、经济、收入、消费习惯、技术、科学、生活水平、人文等有着紧密的关系。很多著名的企业都因为对环境变化缺乏了解而消亡或失去竞争优势。柯达曾经是世界上摄影胶圈的第一，但是由于未能够及时预见到数码相机的兴起和普及，结果数年来业绩一直低迷不振。世界消费电子产品的巨头索尼由于未能预见到音乐播放器、音乐手机等潮流，结果其业绩持续低落，失去了世界级电子消费品的主导地位。

　　第二，要企业的内部管理要严格而又不失柔性。

　　内部管理不严是中国企业普遍的通病，体现在技术管理、生产管理、质量管理、流程管理、信息管理等多方面。通常人们以灵活性自慰，却不知严谨性、科学性才是核心。而柔性则是快速反应和协调整合的能力。比如，海尔能够在保证严谨性和科学性基础上2个星期就完成国外客户的特殊订单，而大多数企业的生产研发项目却经常性的推迟拖延。

　　第三，以外部价值为核心的流程而非以自我感受为核心。

　　流程是对于资源使用和管理的规范，一切以创造外部价值为核心，所以流程是必须以价值评估为核心的。对流程的评估，要从分析每一项流程的时间成本、人员成本、资源成本以及风险评估、价值评估着手，而不能仅仅从流程本身看流程。

　　有些企业家觉得流程就是为了自己管理起来更得心应手、更符合自己的要求，这是完全不对的理念。

　　IBM和日产汽车之所以能够从流程再造（实际上是企业再造）而从困境中走出，就是从外部价值评判流程，从而节省大量成本、提高相应速度、加快资金流动、提高客户的满意度和市场占有率。

　　第四，大胆进行战略性的“瘦身”和“变身”。

　　很多企业家也意识到自己管理的企业存在着战略不明和产品线过长、多元化涉及领域过多的问题，但是一想到要改变现状，就难以割舍或左右摇摆。对于这些企业家不妨看看诺基亚的例子。

　　诺基亚在20世纪80年代涉及的领域包括了电视机制造、电力电缆、造纸、化工、计算机等，结果其经营疆域只能局限在瑞典和部分欧洲国家。但是在模拟制式手机向数字制式手机转换和遍及欧洲电信普遍开放的时代里，诺基亚及时地把握住了机会，明智地放弃了其它产业，先是瘦身，接着变身，才有了今天的通信业霸主地位。

　　实际上，企业的瘦身和变身都是适应变化所必需的。

　　通用的杰克?韦尔奇之所以将通用带领走向全球而获得成功、其本人也为全世界的企业家所尊崇，核心就在于其对通用合理的、科学的、有效的瘦身和变身。

　　雷诺－日产联盟首席执行官卡洛斯?戈恩，接手雷诺时亏损10亿美元。他制定了“火星人计划”，要求雷诺在3年内削减200亿法郎的成本。他通过关闭多家工厂节省了15亿美元，获得“成本杀手”的威名。至2000年，雷诺上下发现，他们不仅成功削减200亿成本，而且实现数十亿美元盈利。他连续两年荣获美国汽车产业《AutomotiveNews》全球最佳汽车公司CEO称号；是英《金融时报》评出的2002年全球20位最受尊敬的总裁之一；是《商业周刊》2000年全球排名第四的十佳管理奇才。

　　第五，大胆改造组织结构，以外部价值为核心改造内部体系。

　　组织结构是一个企业资源使用和管理的模式，是企业改革最难以触动而又最核心的部分。企业家必须以战略眼光和目标导向改造组织体系，才能使企业真正适应变化的环境。实际上，IBM作为大象之所以能够跳舞、日产汽车之所以能够迅速复兴，都来自内部组织机构的巨大变革。在这些变革中，打破职能部门的严格界限、组建跨职能的纵向协作机制、建立跨部门的充分了解和信任、树立共同的目标等都是核心的内容。

　　卡洛斯?戈恩在成为日产汽车总裁之后，发现日产困境主要有5大原因：缺乏清晰的利润导向；没有对客户需求给予足够的关注，过分热衷于追赶竞争对手；在公司内缺少跨职能、跨界限、跨越层级的合作；缺少紧迫感；缺乏共同愿景或共同的长期计划。

　　在到达日产两周后，他在日产建立了9个“跨职能团队”，负责的领域分别为：业务拓展、采购、制造与物流、研究与开发、销售与市场、行政、财务与成本、产品计划、组织，也就是与日产的业绩紧密相关的9个方面。同时他向外界公布的为期3年的“日产复兴计划”，通过组织结构改造使所有人团结在一个目标之下。

　　“换脑”与“变身”

　　对于希望再造企业而言，将是一个非常痛苦的过程。在这个过程中，“换脑”和“变身”是两项核心工作。前面已经分析过，企业再造是对于理念、资源、体系、机制的创造性变革，理念就是“换脑”，资源、机制、体系是“变身”。只有完成这两个内容，企业才能实现再造，才能焕发出生命力。

　　以前在政府体制改革中有一个说法，叫做“不换思想就换人”。对于企业再造来说，同样有着这样的内容。

　　“换脑”是对全体员工、尤其是中高层管理人员的理念、意识、工作习惯和方式的改造，采取的方式从倡导重新学习、进行培训、外部人才引进、现有人员考核与辞退等多种形式。

　　“换脑”要完成几个目的：第一，每一个员工、尤其是中高层员工要树立紧迫感；第二，树立明确清晰的共同目标，使每一个认同目标并愿意为之努力；第三，要明了企业变革的方向和原因，使每一个主动接受变革；第四，完成变革需要的人才资源配置；第五，剔除不符合变革要求或不配合变革的员工。

　　实际上，任何一个企业在再造的过程中都必须经过“换脑”的过程。

　　1992年，郭士纳就任IBM总裁，开始了对IBM大刀阔斧的变革。郭士纳虽然没有带来很多外人，没有更换IBM绝大多数高级主管，但他通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了IBM“遗老遗少们”的作风和思维方式，直切IBM市场运作的积习：官僚模式、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成本昂贵、大锅饭等等。

　　他打破了过去IBM等级森严的做法，直接用电子邮件和员工通信。比如说如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，第二天早上全球20几万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。于是他有办法听到客户的声音，听到员工的声音，看到市场的变化。

　　重大的变革是多维度的，员工从知识技能到行为都需要做出不同程度的调整，因此任何重大变革，都不可能得到所有员工的支持。沟通、培训、思想教育能够起大部分的作用，但不是全部。在此过程中，有些人会主动离开，心有余力不足的人也会忍痛离开。与此同时，留下来的员工，需要在新绩效指标督促下重新训练，同时也需要吸引外部市场的人员加入。

　　原惠普中国区总裁孙振耀领导的变革中，有着充分的人力资源战略。为了保证变革战略目标的实现，惠普针对人才组合，关注组合比率（A：B：C）。“A”，就是现有内部关键人才，“B”是指外部引入人才，“C”代表不适合企业变革需要离开的人员。其次是促进员工学习新事物的积极性。同时推出关键人才奖励计划，以留住现有关键人才，因为他们是变革过程中最重要的稳定力量。推出员工提前退休计划（ERP）和员工优惠离职计划（WFR），在惠普以人为本的企业文化指导下，让不合适的员工加速离开公司。

　　“变身”与“换脑”是同时展开的。“变身”就是根据企业再造愿景中制定的战略目标和战略计划，建立起执行的体系和机制，以及对于资源的有机合理的利用。

　　“变身”涉及到业务流程、知识管理、顾客满意度、人力资源管理、风险控制等多个方面，其核心是流程再造。

　　流程再造，是将企业的运作分解成无数个内部和外部行为，按照效率、成本、风险、价值等多个维度进行均衡评估，从而梳理出最佳的作业流程。

　　流程再造是一种非常有效的提高运营效益的手段，其核心是使企业的每一项工作都处于战略目标之下、处于被有效管理和控制之下。

　　但是，流程再造切忌没有目标、没有方向。目标和方向可以有多种，分别针对不同的领域。比如，生产成本降低、市场响应速度提升、顾客满意度提高、资金流转率提高、存货周转率提高等等。总之，流程再造一定要设定明确的、合理的、科学的目标，目标的设定可以参考行业内最优秀的企业。

　　经常看到一些企业家和咨询顾问口口声声提到流程再造的重要性，却根本没有提及明确的效益指标，结果只能是空谈。实际上，检验流程再造是否成功，关键就是要看一些运营效益指标数据前后的对比以及与先进企业横向、纵向的对比。

　　流程再造最好是一个系统性的工作，而非局部的工作，否则就难以产生巨大的效果。

　　IBM在实施公司重构中下了最大力气、最关键、最困难的就是以客户关系管理（GRM）主体流程为核心的企业流程再造。GRM目前在中国的实践和学术研究中均属鲜见，但IBM已有自己成熟的解决方案。

　　GRM由12个企业子流程构成，市场机会管理是其中一个，其他11个流程分别是：市场管理，客户关系管理，技术管理与员工培训计划，信息提供管理，解决方案的设计与交付，客户满意度管理，市场信息管理，供应商管理，知识管理，客户需求管理和业务伙伴管理等。GRM实施的直接结果是各种新的产品源源不断地推出，新的技术成果也不断地迅速转化。最重要的是，公司对市场的反应加快，客户满意度提高。

　　知识管理是企业再造重要的内容之一。

　　随着知识经济时代的到来，企业的核心竞争力由产品、质量转变为快速响应、不断创新与适应内外部环境的变化与客户需求的改变。传统的管理方法和信息系统已经不能适应这种转变的要求，只有充分发掘、管理、利用、提升企业的知识与智慧，才能在市场竞争中立于不败之地。■