3M余俊雄：我们做对了

　　本报记者 胡佳恒

　　我们做的事不需要昂贵的投资，亦不是尖端科技创新。3M做的每一件事总是看似简单，但为什么，一定是3M制造了它？要想赢得顾客的芳心，一定要不断超越顾客的期望。3M的价值观决定了我们的做事风格，我们就是这样，或许每次都多走半步，但结果却大有不同

　　一处发生过百起车祸的弯道，2006年至今却鲜有意外。

　　这是余俊雄与3M中国有限公司的胜利。

　　19个月前，在广西省南宁市白沙大桥入口匝道处，一块3M车速反馈标识的竖立，终结了此段“魔鬼弯道”的命运。“这是清清楚楚明明白白，保护了生命财产安全”，3M全球中央执委、大中华地区董事总经理余俊雄说，“我们做对了”，并且“很爽！”

　　全球每天有50％的人，正在体验被称为“创新巨头”的3M所提供的服务。从熟为人知的报事贴（Post-it），到分散于和谐号列车多达数百处的“3M制造”，这家生产多达6万种产品的全球500强公司，正以创意悄然改变着我们的生活，并重新解构了我们对“公益”二字的理解。

　　《财经时报》：一个多次治理始终解决不了根本问题的“魔鬼弯道”，为什么一遇到3M就变得听话了，你们有什么秘诀？

　　余俊雄：在南宁，由于历史设计的原因，存在三条事故频发的“魔鬼弯道”，白沙大桥入口匝道处仅是其一。这里形成了近90度转弯角的格局。许多司机在笔直的道路上高速行驶时，突然遇见这个转弯，很难迅速做出反应。从1995年建成之后到2006年，超过100起汽车过弯时，因为速度过快冲出护栏。

　　我们在那装了一套3M车速反馈系统（DFS）。上面有一个限速20的标志，没什么特别。但下面有一个闪视灯，如果你每小时超过20公里，它会一闪一闪；你回到20或者以下，他就不闪。驾驶员一看上面是20，下面是28，他马上会很自然地减速。2006年6月设备启用后，这处“魔鬼弯道”再没有发生过一起交通事故。

　　《财经时报》：很贵么？

　　余俊雄：事实上，这并非一笔昂贵投资，亦不是尖端科技创新。3M的车速反馈标识，看似是一个雷达测速装置与常规车速标识的简单糅合，但为什么，一定是3M制造了它？仅仅按照顾客的要求解决问题是不够的，要想赢得顾客的芳心，一定要不断超越顾客的期望。3M的价值观决定了我们的做事风格。

　　钱不多，但是我们把这个观念带给政府部门，让他们接受和协调，最终让更多的人知道，3M的东西的确是有效的。这件事情本身，就让3M感到很高兴。

　　《财经时报》：3M似乎总是在大家没有关注到的细节上进行创新？

　　余俊雄：是。SARS爆发时，大量求购口罩的电话打到3M，我们发现电话的内容都是集中询问能购买到口罩的地点，于是一个员工专门设计了新的电话程序，所有打进3M电话进行询问的客户，都能在语音提示下得到满意的信息。这也是创新，但不难，这种事情在3M太多。我想这也正是3M能成为世界500强的重要原因。

　　《财经时报》：巨细无遗的3M产品，在一般人看来大部分是一个个小物件，3M如何凭借这些产品形成竞争力？

　　余俊雄：我们刚去拜访过一家国内自主品牌的汽车制造商，这个客户每年和我们的生意不超过1000万元人民币，不是大客户。但我们派去50余人，在当地开了14个研讨会，他们很感动，这是因为我们的真诚；3M产品为什么有竞争力？举个例子，3M有一种汽车工业使用的粘贴挡风玻璃与车内后视镜的胶，从西伯利亚到撒哈拉沙漠，我们要保证这种胶在100度温差的情况下都不出问题。它的售价仅仅14元人民币，微不足道，但是一台车上，会有上百种3M制造的这样的小产品，这就是3M特别的地方。

　　《财经时报》：你面临商业机会和社会公益的冲突时会怎么抉择？

　　余俊雄：SARS时，黑市中的口罩炒到每只20美元；全球需求激增15倍。当时占世界口罩供应份额60％的3M面临着一个我们从没有碰到过的问题：产能短期无法提高，无法满足所有人，我们应做出什么选择？

　　当时我看电视报道，有一个部队医院的女护士，也就二十几岁，主动要求上一线救人。我当时非常震撼，那我们做企业的，在这个时候还谈生意、谈配额？就是那一天，我打电话去总部，告诉他们不要再浪费时间又是调查又是询问，要帮就是这个时候。

　　5月8日“五一”休假一结束，3M立即向中国大陆捐献50万只N95口罩。我们跟全世界的客户说，“这个时候请你包涵一下，中国有很多医护人员正在抢救非典，他们需要保护。”

　　到底这件事是不是对的？如果是对的，我们就要去推动。很幸运，人之初性本善，虽然客户有一些微言，但到头来都接受了，所以我觉得3M做对了。

　　《财经时报》：1969年您加入3M，第一堂培训就提及“企业社会公民理念”，为何当时3M就对此如此推崇？

　　余俊雄：履行企业社会责任（CSR），不是因为我们需要这样做而做，我们这样做，是因为这是好事，是应该做的事。3M为四个人服务：顾客、员工、投资者、社会，排名不分先后。一个企业为客户服务大家都明白；为投资者服务，可以了解；为员工服务，大家最起码嘴巴上会知道；做一个好的社会公民，我是在20岁的时候就开始被灌输这个理念。

　　为什么？比如我们新一代员工，如果他将来独当一面，我们不需要担心这个理念不能延续下去。当每个员工都有这样的思维，企业文化就会很清晰，企业的人就会很正直地走下去。员工想到的是环保、诚实，你还会担心他会把事情做得不好？不会的。

　　《财经时报》：在时下兴起的碳交易中，3M正在充当什么角色？

　　余俊雄：碳汇（即碳交易）最早不是3M发明的，但是3M正在帮助将它发扬光大。过去4年我们通过CI山水自然保护中心，捐赠了400万美元，但我们强调，3M并不只是捐这几百万美金。更重要的是，将碳汇这个理念通过媒体向公众传播，仅靠山水计划是不够的，人微言轻，一定要有世界500强的加入，这样这个计划就可以推开。现在我们还是一步一步地去做。

　　作为3M的“老革命”，在环保问题上，我经常引用一句总公司领导常用的话来跟大家说，“Put your money where your mouth is”，就是不能光靠嘴巴讲，要付诸行动。

　　《财经时报》：3M为什么可以“有创意的去做环保，做得又好又省钱”？

　　余俊雄：一件产品，它的生产周期从制造到淘汰，如果把环保环节加进去真的会省钱。很多公司都可以做到，但是他们没留意，所以获利不多。比如我们有一套设备，只是在排气管道上加了一个真空冷凝装置，本来要被直接排出的有机气体，就会变成液体又被重复回收利用到制造过程中，即减少了对环境的污染，又能变废为宝，作为原材料使用，降低了费用。所以看起来3M好像在环保设备上花了不少钱，但那些丢掉的垃圾，在我们看来，都是钱；加一个冷凝装置，工艺难吗？不难。

　　《财经时报》：3M实现了35％的销售收入来自于前4年中开发的新产品目标，在中国这一数字超过了50％，为什么3M中国公司的比例更高？

　　余俊雄：这是因为3M中国注重产品的本土化。本土化不是意味着廉价，而是适应中国的消费环境。仅仅按照顾客的要求解决问题是不够的。

　　比如3M做电缆的交接箱。在美国，独门独户的交接箱放在门前，没问题；在中国大陆，交接箱就常常被人打开，很容易风吹雨淋，造成电话线的信号不好。于是3M就在电缆线的接头模块上涂上防水胶。

　　3M在上世纪90年代做过很多这样的交接箱。最近电信局又找上门，为什么？因为现在家庭都开始通ADSL，但是很多没有涂胶的电话线，信号不争气，达不到标准，做不了ADSL线；但3M的电线信号能达到5.5类水平。安一根ADSL要200块，所以3M做了一件4个人都高兴的事情：住户能上网，电信局能赚钱，施工单位能开工，3M卖了产品，真爽！

　　《财经时报》：从《劳动合同法》到两税合一，最近中国出台的政策对外资来说都不利好，您如何看待这一变化？

　　余俊雄：乐观其变，而且我们在中国的投资正在加大，事实上新劳动法的实施，会让我的竞争对手像3M一样对待自己的员工；在某些方面，3M现在实行的制度比劳动法规定的还要严格。■

　　数字3M

　　1902年，3M公司创建于美国明苏达州的圣保罗市1950年，成立美国最早的慈善基金，在全球范围内资助环境保护1975年，提出业界有重要影响力的环保政策：污染防治投资1984年，3M中国在上海注册成立，是上海市第一家外商独资企业2003年，被《商业周刊》评为全球最佳表现50强之一2005年，3M基金捐赠300万美元资助CI山水自然保护中心开展“森林多重效益项目”

　　2006年，3M全球的销售额达到229亿美元，全球雇员超过 75000人2007年，3M获“人民社会责任奖”

　　2008年，３Ｍ公司获“中国最佳企业公民”称号

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