三得利：目标锁定中国年轻人

　　“日本民族和中华民族都是农耕民族起家，强调集团行动，但中国部分人倾向美国的‘狩猎文化’，尤其在年轻人当中越来越强调个性，日本文化还保留较强的团体合作气息。”冈田芳和强调两种文化并无优劣之分，关键要它们统一融合，这对三得利是一个重要课题

　　与中国其他城市的啤酒市场被本地品牌牢牢占据的情况不同，上海市场的第一名属于一家日本公司??三得利（中国）投资有限公司（下称“三得利”），作为啤酒领域在中国市场中开拓的日本厂商，三得利在华的成功，已经成为诸多日本商学院的经典案例。

　　然而即便在日本，三得利也不是一家以啤酒见长的公司，它排在麒麟、朝日、三宝乐之后，属于啤酒生产的第二集团。日本的三得利株式会社成立于1899年，是一个国际化、多品种、多领域经营的大型跨国集团，业务涉及酒类、饮料、食品、药品、体育用品、餐饮管理和娱乐业等，经营区域跨越了40多个国家和地区。

　　立足上海

　　三得利在中国的事业始于1984年，它投资5000万美元在江苏连云港市建立的中外合资啤酒厂。据知情人介绍，之所以选择连云港，是因为当时担任中日友好协会会长的国家副主席王震的推荐。目前该厂年产12万吨啤酒，运营良好，最近还在扩建。

　　“这是中国啤酒行业第一个有外资参与的项目，当时中国对外政策还在起步阶段，但在不断朝对外资企业有利的方向发展，所以，我们也在慢慢等待。”三得利（中国）投资有限公司总经理?田芳和回忆说。

　　他认为中国的改革开放主要在邓小平南巡讲话之后才突飞猛进。“上海的教育水平、工业基础、市场规模都达到比较高的层次，这对于在中国的事业来讲是很重要的。”?田芳和相当欣赏上海的开放程度。这些年，中国政府对于外资的态度，以及外资对于中国市场的态度，都发生了很大变化，最终让双方走向合作共赢。

　　1996年，三得利与江南啤酒厂合资创立了自己的啤酒、饮料事业。之所以选择该厂，三得利的副总经理冯雨玲女士则表示，一个重要原因就是水资源，该厂有一口优质水井，符合三得利啤酒的酿造用水标准。其后，果然利用这好水酿出了好的啤酒。产品上市三年，便获得了广泛的好评。尤其是三得利啤酒，自1999年起连续多年荣获上海啤酒行业的销量冠军，并被评为上海市场畅销品牌以及名牌产品。

　　目前，三得利的事业主要在华东布局，尤以上海为重镇。除了连云港以外，还有淮安啤酒厂、浦东啤酒厂、昆山啤酒厂、东海啤酒厂、光明啤酒厂。除啤酒以外，三得利还涉足乌龙茶、维体饮料以及餐饮行业等。

　　本土化策略

　　?田芳和说，三得利的投资与一些外资公司不同之处，主要在就地生产就地销售。为此，三得利做了大量的市场调查，研制了符合华东地区消费者口味的产品。这就是它的本土化策略，当然，这也是母公司的传统。

　　在日本，三得利是家喻户晓的品牌。“除了刚出世的小孩外，恐怕没有人不知道。”但在上海面临的问题就是消费者刚开始并不知道三得利，品牌认知度只能从零开始。不过他相信，只要三得利的产品味道好，又能让消费者放心饮用，那知名度就会起来。

　　不过，一开始也是走了弯路的。三得利刚进上海时，销售的是欧式啤酒，这也是它在日本的成功经验，但当年的销售额却给他们一个“下马威”：销售额只有预期的20％。于是，痛定思痛，三得利立刻作出调整，通过市场调查发现当时在上海的年轻人中，开始萌发“啤酒文化”。不单把啤酒当作酒精消费，而是作为一种时尚、一种文化来接受。

　　于是，三得利以20~30岁的年轻人为对象，进行大规模的消费者调查，并长期跟踪调查了消费者300多人，反复进行比对。内容包括啤酒的味道、价格、标签设计、电视广告的感觉等。最后得知：市场需要一种口味有点清爽，酒精含量也略低的啤酒。

　　果然，三得利捕捉到市场真正需要什么。1997年，三得利在啤酒味道设计上进行了180度的大转变，立即投放清爽型啤酒“白三得利”和“金三得利”于上海市场。?田芳和回忆，上述决策曾引起三得利内部的激烈争论，因为在日本，欧式啤酒是主流。三得利的专家坚信，在上海投放的啤酒应和日本一样。

　　但最后，三得利决定“听市场的声音”。果然，引起的销售狂潮让三得利喜出望外，遂决定将清爽口味进行到底。1998年，三得利销量增长了65％，1999年起便坐上了上海啤酒销量的头把交椅。

　　?田芳和笑意盎然地说：“上海人有上海人的口味，上海有上海的营销方式。不能照搬（日本）成功的经验。”

　　当然，三得利的这一策略也同样被对手所学习，正如率先开发出“清爽”型的啤酒很快就有了模仿者。?田芳和坦言，我们也需要不断创新，包括口味、管理、市场开拓等，“这是我们一直在考虑的问题。”

　　改造老国企

　　除了口味的本土化之外，三得利来中国投资，还遇到了前所未有的问题。比如，第一个合作伙伴是连云港的老国营啤酒厂，地方政府以实物（地产、厂房、生产线）出资，三得利以现金出资。

　　但很快就发现问题，设备陈旧老化，必须更新换代。不得不从日本进口机器，并让日本技术人员到中国安装调试。此后，员工培训成为问题，国企员工不容易适应外企的管理，开始分批送员工到日本培训，直接感受三得利的风格和要求。从投产到顺畅运行，其中支付了大量时间成本。

　　不过上述过程也为三得利在中国其他地方开设工厂积累了经验。三得利在上海收购的江南啤酒厂也是老国企。收购之后，三得利占了绝大部分股份，就利用连云港的合资经验??改造旧的生产线、教育员工、开拓市场。

　　刚开始，三得利在华的六个工厂中，总经理都是日本派过来的，但是现在只有一个工厂的总经理来自日本，其余全是中国人。只有品质管理岗位还有四五个日本员工，其余的技术管理都交给中国员工。此外，市场开拓也全用中国人，只是有些方法源于日本。

　　“日本民族和中华民族都是农耕民族起家，强调集团行动，但中国部分人倾向美国的‘狩猎文化’，尤其在年轻人当中越来越强调个性，而日本文化还保留较强的团体合作气息。”?田芳和强调两种文化并无优劣之分，关键要它们统一融合，这对三得利是一个重要课题。

　　打造金牌社会形象

　　了解中国消费者的口味和习惯，并以此作为开发新产品的依据，使得三得利酒类与饮料产品能取得较高的市场份额。但即便口味合适也不能完全主宰市场。就像街边的小吃，虽有美味，但是对于食品的卫生状况、质量标准却很难保证。

　　三得利不仅要做到口味符合消费者的期望，还在质量管理方面独树一帜。比如，三得利使用的是历经数万年沙石层渗透、过滤的纯天然矿泉水以及新鲜优质的大麦、米、啤酒花等原料，酿造成本虽然增加了5至6倍，质量却得到充分保证。在质量检测中使用高科技的检测系统，保证了产品独特的清爽口味。

　　此外，三得利不仅产品本身的质量，对产品包装物的质量也是严格把关。针对啤酒瓶容易爆瓶的现象，公司不惜连续两年斥巨资2亿元，率先开发并投入使用了平均耐内压标准比国家规定（12kg/cm2）高出三倍的“三得利专用瓶”，并且获得了国家专利。同时，对三得利饮料的包装瓶，公司也从外观到瓶贴几经修改。

　　三得利当初进入中国市场是定位于中档品牌的，但因在上海十分普及以至于被视为大众品牌。于是，三得利斥资数千万元投产纯生啤酒，抢夺高档啤酒市场。

　　口味、质量、档次都有了，但品牌的建设还需要其他功夫，积极参与公益活动就是其一。在2003年非典时期，三得利向上海市民政局、上海市卫生局、江苏省红十字会共捐赠300万元的现金及产品。此笔捐赠是来自啤酒饮料行业的第一笔捐赠，同时也是日资企业的第一笔捐款。

　　此外，从2006年起，“三得利国际集团奖学金”在复旦大学、上海交通大学、同济大学、上海外国语大学同时设立，为期四年。以资助、激励四校的日语专业、市场营销专业、食品加工专业、管理专业中品学兼优的专业学生，提高他们对专业知识的学习能力，而加快上海市对专门人才培养的步伐。

　　“这样做公益事业是自然而然的事情。”在?田芳和看来，这些公益活动自三得利1984年进入中国就开始有所作为，这也是三得利百年来都在实践着的“社会、顾客、员工”三方得利的“利益三分主义”的企业理念。为此，他2004年、2006年分别获得了上海市政府专为表彰杰出外国人的“白玉兰纪念奖”、“白玉兰荣誉奖”。

　　多元化发展

　　最近，?田芳和去复旦大学颁发奖学金时，曾问在座的80名同学，“你们觉得三得利是日本公司还是中国公司？”其中，三分之二的人知道三得利是日本公司，三分之一认为它是中国公司。

　　之所以如此发问，?田芳和说：“我们是公司法人，我相信对日本品牌友好的中国人要比不友好的人会多很多，三得利的责任就是为他们制造品质好的产品。”

　　?田芳和坦言，对比过去，三得利更看重未来。之所以选择到中国来，就意味着一定要和中国人一起工作，服务于中国人。“希望每个家庭的冰箱里都有我们的产品，那样，大家也不会太在意它是哪个国家的。”

　　此外，这些年中国经济迅猛增长，三得利没有理由不被中国所吸引，没有理由不为中国人服务。三得利还注意到不同年龄阶段对于中日关系的理解不同，所以，“我们的产品主要定位于年轻人，他们接触外界更多，更有全球性的考虑，有新一代的价值观，所以，我们竭力去开拓这块市场。”?田芳和还举例说，南京东路和南京西路的广告牌，从东往西走，就会发现广告牌从大到小，从中文到英文一个变化的过程。从路的变化，也可以看出时代在变化。

　　50多岁的?田芳和认为他在中国的事业，还有很多市场空间等待去开发。“虽然现在产能还没有用尽，但是并不等于要等产能用尽后才去开发新的生产基地，如果有好的机会，我们也会做。”

　　事实也是如此，除了啤酒和饮料外，三得利在华也开始做洋酒和黄酒，还在上海投资了餐饮业。“三得利也不是上市公司，我们不会片面追求利润，我们做自己熟悉的领域，制造出好的产品才是我们的责任。”