张荣耀：以信息化突破扩张瓶颈

　　张荣耀：以信息化突破扩张瓶颈

　　■文／本刊记者曹朝霞　发自北京

　　17年前，当张荣耀骑着他的平板三轮车四处寻找生意的时候，他就不断地设想：企业做大的时候会是什么样子?这个充满希望的设想支撑他渡过了一个个难关。

如今，作为荣昌?伊尔萨洗染连锁集团董事长的他，在全国各地拥有500多家店面，成为奥运洗涤服务商，并在2007年完成了公司的产权重组。现在，按照5年上市规划，荣昌?伊尔萨正在紧锣密鼓地往前冲。

　　就像无数个白手起家、摸爬滚打杀出一条路来的创业者一样，踏上洗染之路多年的张荣耀身上有着百科全书般的故事，但与其他创业者不同的却是，张荣耀在一穷二白的创业之初，就已经预感到企业发展壮大时的模样。

　　然而，企业做大之后更上一层楼的难处，是张荣耀做梦都没有想到的。连锁店靠规模支撑，但加盟店数量多了，如何控制加盟店？为了实现企业上市的目标，如何在加盟店已经很多的基础上发展直营店？如何在直营店和加盟店之间找到最佳的平衡点？

　　“当初踏入洗衣行业，有人问我是否怀有很大的梦想，当时我就觉得洗衣一定能做成大事。但我恰恰没有想到，做大之后继续发展会这么艰难。”张荣耀所面对的，也是中国洗染连锁企业普遍面对的难题。

　　荣昌?伊尔萨连锁加盟“更新换代”

　　从北京西四环一家40平方米的小店发展到今天，无论是早期以技术转让的简单方式做连锁，还是如今的规范授权、统一标准，加盟商都是伴随荣昌发展的重要伙伴。如何与加盟商共同把“洗事”做大，是张荣耀每天思考的重要问题之一。但有一点是确定无疑的，加盟商必须与总部的发展理念保持一致，共同进步，才不会被淘汰。

　　从1992年到1996年，是荣昌的初创阶段，吸引了第一批加盟。当时张荣耀在北京西四开了一家洗衣店，钻研出手工清洗皮衣技术，推出“荣昌皮货返新乳剂”，为此掘得第一桶金。通过与合作方的品牌联营、技术转让，加上产品包销，他在全国各地发展了200多家连锁店。

　　张荣耀介绍，荣昌初创时期的连锁模式比较简单，其品牌为免费授权使用，主要通过技术转让与加盟商进行合作。张荣耀认为，这一时期最重要的是推广了荣昌品牌并积累了资金。但因为当时市场上的连锁模式不够成熟，荣昌与加盟商签订的合同不甚严谨，对于加盟商难以控制。当市场环境发生变化后，一部分加盟商难以跟得上荣昌的发展步伐，张荣耀渐渐中止了与最早的200家加盟商的合作。

　　张荣耀说：“1996年，市场上出现了一些非常高档的皮衣，我们之前见都没有见过，更别说洗了，眼看着这些客户流失。”为此，张荣耀开始在全世界寻找新的技术和合作伙伴。1997年与意大利伊尔萨公司的合作成为荣昌发展道路的一个重大拐点，伊尔萨公司的技术和设备恰恰可以解决荣昌所面临的难题，于是荣昌从伊尔萨公司引进了能洗皮衣的干洗机，开始经营洗衣设备。但是，由于这套设备价格太高，加上看不到市场前景，加盟商不愿意购买，与荣昌的合作关系终于宣告结束。

　　对此，张荣耀并不担心。市场很快证明了张荣耀的选择是正确的：因为市场出现了空白点，荣昌引进的意大利伊尔萨公司的洗衣设备十分抢手。很快，荣昌就正式成为伊尔萨公司在中国的总代理。有一个数字可以说明当时伊尔萨公司洗衣设备在国内的火爆程度：意大利伊尔萨公司在中国市场的推动下，从一个年产值不足2000万元人民币的小公司一跃成为年销售额高达2亿元人民币的洗染设备生产商。同时，荣昌则在北京地区开设以生活店为主要模式的洗染连锁店，通过连锁店收取顾客的衣服，然后统一送到洗衣厂进行清洗。这样的生活店荣昌当时有20多家。

　　1999年，张荣耀正式以“荣昌?伊尔萨”为品牌开展洗衣店特许经营，并将此看作自己的第二次创业。张荣耀首先在北京投入巨资打造旗舰店，仅百盛一家店就投入了近200万元。得益于多年来的品牌打造，荣昌?伊尔萨很快便得到了社会的认同，从1999年到2001年，荣昌?伊尔萨在全国各地发展了100多家加盟店，并且以每年60家到70家加盟店的速度扩张。

　　信息化+标准化打造荣昌?伊尔萨的核心竞争力

　　处在快速扩张期的荣昌?伊尔萨，当时对加盟者的要求并不严格。但随着连锁加盟的规模越做越大，随着竞争者的崛起和市场的成熟，张荣耀意识到，荣昌?伊尔萨要持续发展，就必须突破连锁企业发展的瓶颈。在张荣耀看来，方法之一就是建立信息化和标准化系统，降低扩张成本，并在利益共享的基础上有效控制加盟商，实现加盟店的统一管理。

　　荣昌早期的“信息化”基于为降低成本所做的“取衣卡”。1997年，荣昌与伊尔萨合作之后开设第一个旗舰店时，便从意大利引进了自动取衣设备及取衣卡，顾客凭借洗衣卡，可以不需要服务人员的帮助而自助取衣服。但是，这套价值近百万元的自动化设备，对于当时投资额一般在5万元以内的国内洗衣店来说，显然过于昂贵，是很难为加盟店接收的。为此，要扩大连锁规模，就必须降低信息化的成本，并把电子商务和客户管理、顾客管理、加盟店管理和运营流程结合起来。

　　张荣耀与清华大学的几个博士生以及中华洗衣网合作，成立了一个公司，开始做连锁控制系统里的软件支持系统，他们要让联网取衣卡具有更多的功能：既能存钱消费，又能自动取衣，在全国各地的荣昌?伊尔萨连锁店都能使用这张联网取衣卡，客户使用时还会留下相应的信息记录。目前，可以联网使用的取衣卡系统已经申报了专利。

　　但是，要采用统一的设备及信息化系统，加盟店肯定要付出一定的成本，他们是否能够接受？对此张荣耀并不担心。他认为，原来的加盟店，其业务大部分是由加盟店自己努力而招揽来的，可能对联网卡并不是特别热衷；但对于新加盟商来说，他们是欢迎联网的，因为联网可以为他们带来荣昌?伊尔萨其他连锁店的客户，所以很多新加盟商在合作之初就已经把联网作为合作的内容之一了。据悉，一些新开的店面，联网为其带来的客户所占的比例为35％以上。

　　张荣耀说，联网卡推出一年多来，公司的平均利润大约提升了15%，个别加盟店甚至提升了将近30%。至于为此付出的成本，张荣耀认为是值得的，因为联网卡对于总公司来说是一个重要的管理工具。“说实在的，我们总公司基本上不靠这个盈利，重要的是把管理做好。说白了，链条上面有几个珠子的时候，我们一看就知道，不用计算；但是到了一千个、一万个珠子时，我们必须利用管理工具。”借助联网卡这个管理工具，总部与加盟店、加盟店与加盟店之间的通道被打通了，不仅将电子商务和客户管理、顾客管理、加盟店的管理和运营流程结合在一起，还有效地解决了对加盟店的控制问题。

　　店铺运营流程标准化也是荣昌?伊尔萨极为重视的一项内容。以前，荣昌?伊尔萨对洗衣技术进行评比时，三个评委评出的结果往往相差很远；现在，通过技术和设备控制洗衣时间和流程，完全做到了洗衣流程标准化。“坦率地讲，下一阶段，标准化是我们最重要的一项工作内容。信息化我们抓了好几年，现在已经见到了成效。我们关注整个流程的管理，没有固化就没有标准化。”在洗染业，荣昌?伊尔萨投入很大的物力和精力对员工进行标准化培训，并计划在目前总部集中培训的基础上在全国设立15个培训基地。

　　张荣耀认为，在中国洗染行业，荣昌?伊尔萨是极少数按照长远规划来做连锁的企业之一。他说：“我们立足连锁，以洗衣为载体，成就一个连锁世界，然后通过培训服务基地和呼叫中心把这个连锁世界集中起来。”在张荣耀看来，把信息化、标准化和呼叫中心等后台支持整合到一起，就可以形成荣昌?伊尔萨的核心竞争力。所以，张荣耀目前大力推行的战略是在近期内将三者联网，由呼叫中心和信息化系统完成所有的工作调度，然后在内部进行协调，实现顾客信息共享。

　　对于计划在5年内上市的荣昌?伊尔萨来说，加盟店数量的多少已不再重要，因为它致力于更为长远的“价值”实现。为此，直营店成为荣昌?伊尔萨大力扩张的重点。

　　张荣耀说：“发展直营店是出于长远发展的考虑，就是跟资本市场对接。是追求利润还是追求价值，二者是完全不同的。追求价值的企业，往往就是追求可持续发展的企业。”

　　

　　对话

　　“我喜欢运动，更在乎过程和行动”

　　《新营销》：对连锁加盟店的控制方法，洗衣行业与连锁超市相比有很大区别，后者通过控制货物等方式对连锁店进行控制。但洗衣行业的加盟店，除了第一次投资购买设备和品牌外，以后从总部采购的物品非常少，你们是如何对加盟店进行控制的？

　　张荣耀：我的确从沃尔玛等连锁超市的控制模式上受到了启发，通过控制进货，沃尔玛与各个店保持着紧密的沟通和衔接。我们也要建立一个与加盟店进行经常性沟通的平台，而联网卡就是这样的平台之一。通过联网卡，不同店面的客户变成了可流动的，加盟店每个月都会与总部结算，沟通更多了。另外，加盟店也高兴，因为联网卡有可能把隔壁邻居、竞争对手的客户聚拢过来，变成他的客户。我觉得联网的概念很重要，竞争对手没有联网，而且他们要想把信息化做好也是不容易的。

　　《新营销》：其实竞争对手也可以做信息化。

　　张荣耀：建一个插卡取衣系统，成本本来就很高。又能取衣又能联网，还能做客户分析，这样更不容易。我觉得同行不是很快就能跟上来的。

　　在连锁信息化方面，最初我们找过很多信息公司，但它们不愿意给洗衣企业做，因为洗衣行业能把品牌做大的企业很少。这不像超市，它们给这个超市做了，一大片超市都会购买它们的信息化系统。当时清华大学的几个博士生也不肯接我们信息化研发的单子，后来我们一起成立了公司，双方才开始一起做。连锁信息化和控制系统这两块，我们已经做了快4年了，不是轻易就能被同行复制的。

　　《新营销》：把客户信息集中在一张卡上，家电连锁企业，比如苏宁，早就这么做了。你们的卡与家电连锁企业相比，有什么不同？

　　张荣耀：跟苏宁最大的区别，就是我们更像会员制，而苏宁很难做到会员制。所谓会员，意味着不能太多，太多了就不能称其为会员了。苏宁有些“大出大进”的味道。而我们的一个店，可能只服务1000个顾客，最多服务2000个顾客，总是这些人在循环往复，所以我们必须花费心思琢磨怎么和这些顾客协调好关系。只想挣点钱，保质保量地把衣服交出去，是绝对不够的，用诚信维护品牌更重要。

　　《新营销》：你认为像福奈特等做到一定规模的洗染连锁同行，有值得学习、借鉴之处吗？

　　张荣耀：我们的优势是洗衣技术，皮衣、毛料什么都能洗。福奈特比我们强的地方是什么呢？就是我们现在正在强化的形象设计这一块，这是我们比较弱势的地方。福奈特的老板是搞美术的，我则喜欢运动，更在乎的是过程和行动。

　　《新营销》：你如何看待与福奈特等同行的竞争？

　　张荣耀：有一个优秀的、好的竞争对手，是这个行业的福气。我们的竞争对手曾经遇上了比较大的麻烦，当时有人建议我们与其他同行“团结起来”，因为这是一个发展的大好机会，我说我不这么看，也不会这么做。我还打电话给竞争对手，协助竞争对手解决难题。原因很简单，换来一个不负责任的竞争对手进入这个行业，只会把这个行业做得很乱。