点评专家：刘冀生（清华大学经管学院教授）

　　全国企业管理现代化创新成果审定委员会和中国企业联合会、中国企业家协会定于2008年3月29日至30日在北京召开“2008年全国企业管理创新大会”。搜狐财经作为本次大会的独家网络媒体，从现场发回如下报道：

　　刘冀生（清华大学经管学院教授）：

　　简单说，我觉得当前我们国家国内的企业兼并收购是进入了高潮，刚才说了跨国企业经营还没有到高潮，是刚刚起步。

应当说兼并收购是我们企业做强做大的重要战略之一，但是应当说兼并收购的成功率是比较低，一般来讲，一个企业兼并收购的成功率，世界统计大概只有30%，麦肯锡咨询公司曾经做过对200多个大型企业的兼并收购的研究，最后的结论成功率只有23%，不相关行业企业的兼并收购成功率只有8%，所以应当说风险非常大。

　　另外来讲我们现在跨国的兼并收购大多数仍然是中国的国有企业，而不是周围的民营企业，民营企业很少，大多数是中国的大型国有企业，而且有些垄断性的行业，石油、电信属于垄断，自然就有自己的机制、观念，仍然有不足的地方，所以你去兼并收购人家，刚才胡理事长说劣势，不能不说中石油PK做的很好，中国电信，我们上海实业，还有我们河北的老总都做得很好，但是个别的国有企业把自己国内的国有企业的机制给弄到国外去，那就糟了。所以我觉得提醒在座的各位老总，就是说并购之前，应当做好几个工作，一个制定好并购的明确战略，就是说你为什么要去并购？你并购的目标是什么？你要认真分析这个行业的优劣势，外部的机遇威胁，并购之后预测将来后果怎么样这是第一。

　　第二要聘请中介机构来帮助企业做兼并收购，正像刚才蔡总介绍的，把全世界比较好的法律界的人士，把全世界做设计比较好的设计所等等整合起来，一定要请外部的中介机构，中介机构可以提供你并购对象实际的情况，然后帮助你怎么样克服法律的陷阱，汇率的风险，规避价值评估所带来的种种的麻烦，然后使得通过中介机构可以知道并购对象的真实情况，这是很重要的。第三对目标的公私要进行着力的评估调查，要做详细的论证，对并购的对象各个方面的细节要认真的调查清楚，这样才能来确定目标体的价值，并购的方式，支付的方式等等。第四要努力获得中国政府和目标企业政府的大力支持，要努力获得金融机构的支持，这是并购之前要做决策大概要做好这几方面的工作。

　　那么并购的过程当中要提升并购当中的操作水平，注意四个方面，第一要提高并购企业的定价水平，对目标企业的价值要进行科学的评估，确定双方可以接受的交易的价格。第二要提高谈判的技巧。第三要选住并购的时机，这个时机很重要，如果目标企业它的经营比较困难，它国家的经济正处在低潮，那么估计可能并购的价格可能就比较低，返过来如果是并购的对象企业经营非常好，当地的经济状况也非常好，那可能价格就比较高，所以要选准并购的时机。第四要活用并购的手段，综合运用各种金融工具，使得企业并购的手段要更加灵活，这是第二个方面。

　　第三个方面就是并购之后的整合。整合我觉得要注意四个方面，一个要对目标企业全面进行整合，战略、业务、组织、人事、文化等等都要进行整合。兼并、收购之所以不成功，很大的原因之一往往不是在兼并收购的当时，而是兼并收购之后整合不好，因此造成并购失败，所以这一点，刚才我们PK公司介绍了，为我们管理创新提供了很好的经验，整合中石油PK公司做的很好。第二要注意就是按照国际市场运行的规律和国际贸易的惯例来建立优良的企业机制，刚才讲的不要把国有企业机制弄到国外去。第三要建立起一套风险保障的体系。第四要提高并购以后企业运作的水平，也就是说一般的来讲，刚刚并购应当使得企业经营赶紧正常经营起来，因此要在短期之内应该保持目标企业管理制度方法的稳定性和连续性，不要太大的挫伤员工的感情和工人的积极性。当然长期来讲，对原有的管理模式要进行调整，甚至要创新。要把双方优秀的管理经验融合起来，然后进行科学法人的治理结构等等。

　　所以我觉得中石油PK公司制所以做得好，很重要的我觉得它的文化的融合的价值观，也就是提出来相互欣赏，享受工作，互利共盈，和谐发展，这个价值观和企业文化，确实我觉得对于整合工作起着很大的作用。我们上海实业公司提出来集成商这样一个概念，所以他们是把产品链、产业链、贸易链、服务链比较完整的整合起来。刚才我们蔡总讲的知识密集、管理密集、服务密集、资金密集，把它做成一个既整合国内的资源，又整合整个国际的资源，应当说今天上午我觉得IBM公司介绍到最后胡理事长提的问题什么叫跨国公司，什么叫全球整合，薄总经理好像没有说的很清楚，其实我们上海实业公司才是真正在全球整合的，什么叫跨国公司？

　　我的理解是说，我这个公司不仅在中国开，在美国开，在法国开，在英国开，在各个国家都有我的分公司或者子公司，这叫跨国公司。那么全球整合是说，比如说制造业，在哪个国家生产这种零部件成本最低，技术最好，我就在那儿生产。那么说的极端一点，我一辆汽车可以在美国生产发动机，韩国生产汽车电子，最后我们再把所有的零部件集中在一个国家装配起来，资源全世界配置，人力资源、财务资源、物质资源、知识资源、技术资源，完全是全世界配置的，不分哪个国家的人，我觉得张三你适合到美国去工作，你就应该去，我认为美国那个人他适合到中国来工作，那就进行全世界调配，这才是全球整合。所以我觉得上海实业公司好像正在向这个方向发展，还没到这种程度，只是说一般的法律界做到一起，将来人、财、物、知识这些都是全世界最优化的配置。应当说现在国际上还没有这样一个很完整的全球整合的公司，IBM也还没有做到，我认为是这样。所以这一点，我觉得这是我们讨论的。

　　我觉得中信集团很重要的经验就是把它的辅业重组上市，而且它明确的定位是说通信运营商的服务商，这样一个定位。所以把辅业140多家法人的单位最后减少到400家，把2900多家多种经营的公司最后就保留到460多家，所以这样的话，就把员认为是包袱，现在变成了核心竞争力，最后辅业也到香港上市，然后解决了债务的问题，员工安置的问题，历史遗留的问题，我觉得这是中信集团辅业上市很重要的一个经验。

　　我们河北金牛能源集团的经验，我觉得很重要的是说，河北省的煤矿能够通过向南进，向北扩，向西征来整合重组，把邢台、邯郸、石家庄、张家口延伸到刚才我们刘总介绍的内蒙、安徽两省，这样建立起来一个特大型的煤炭的企业集团，他们进行了制度整合、文化整合、资源统一优化配置，取得了很好的经济效益，我觉得刘总的经验主要是这样。

　　所以以上四个方面的经验，我觉得都是很值得来推广到全国有关企业去学习的。最后我觉得政府在对我们企业兼并收购，尤其是跨国并购，应该提供有力的支持，当时刚才薄总说了，确实支持很大，上海实业公司说支持也很大，但是我觉得对于一般的企业来讲，政府没支持到像我们PK公司，像上海实业公司这样，要吴仪副总理亲自参加企业的谈判，我觉得第一政府应该提供政策的支持，要完善制定促进我们国家海外并购有关政策。

　　第二要提供决策的支持，政府要成立专门的海外研究机构，为企业提供战略决策服务。第三要提供服务保障支持，要提供法律保障，加快我们国家企业海外并购的立法，制定完善海外并购的法律规范，还要提供保险支持，加快建立海外并购保险的制度。第四要提供中介的支持，我们现在大型并购项目中介服务基本上是由海外投资银行所垄断，有些著名的外资投资银行和并购的对象有着血脉相连的关系，所以有的并购为了保护我们国家经济的安全，保护我们国家的利益，政府支持组建国内的中介服务机构，培育我们大型的投资银行，扩大各种中介组织队伍，为我们国家企业跨国并购提供更好的中介的服务。