郑明身：现代制造业企业的价值链的重构和创新

　　全国企业管理现代化创新成果审定委员会和中国企业联合会、中国企业家协会定于2008年3月29日至30日在北京召开“2008年全国企业管理创新大会”。搜狐财经作为本次大会的独家网络媒体，从现场发回如下报道：

　　郑明身教授：

　　我这个题目的内容和杨教授讲得有些不太一样的地方，概括地说，杨教授更多是讲世界，我们这个题目主要是讲中国。

杨教授谈得更多的是发展趋势，我们现在这个题目更多的是讲当前，从理论更多考虑企业面临的实际。题目当中还有一个需要说明的是现代制造业企业的价值链问题，我想价值链重构和创新这个理论不仅仅适用于制造业，其他行业照样也有价值连重构和创新问题，它的原理和方法适用于各个行业。我们讲价值链重构的时候，既然题目里面是现代制造业，所以主要的案例还是以制造业为主，但是不限于制造业，谈四个问题。

　　一、企业价值链重构与重新是近几年管理创新成果中的一个亮点。今年刚刚颁发过第十四届管理创新成果，从少数一等成果来看，我列举了四个成果，上海三菱电梯有限公司和陕西鼓风机集团有限公司直接讲价值链方面的问题，成都宁江机床集团股份有限公司和泰安方兴物流有限公司主题不是讲价值链放慢的问题，但是里面也涉及到价值方面的内容。

　　第十三届也有这方面的典型成果，万向集团的《汽车零部件企业海外经营战略的实施》，涉及到价值链的重组和优化。

　　2005年第十二届陕西鼓风机有限公司，昨天在互动的时候，也谈了他们的成果，今年又有属于这个成果范围内的专项内容，向客户提供系统解决方案当中的融资服务。

　　2004年第十一届创新成果，在一等成果当中也有上海汽车工业集团的《集团公司非核心业务重组于一体华外包管理》，国资委还开过现场会，很多企业到上海听取学习他们的经验。

　　为了大家对亮点有所体会，下面我把两家企业在价值连重构和创新上所做得事情给大家介绍一下。

　　上海三菱电梯有限公司，从单纯生产销售电梯项服务领域延伸，战略转型从理论上说就是价值链的问题，从过去他们处于价值链的低端向中高端发展，主要是电梯的设计、安装、维修、保养、旧梯改造、应急抢险等服务领域延伸，实际上是一个企业整体的转型，由单一生产制造型企业向生产?服务型企业的战略转变。

　　为什么要进行这个转变呢？也是学习借鉴了西方发达国家企业的经验，从世界范围来看，制造业由中低端向中高端转移，实际上在发达国家早已经开始了，就拿电梯制造业来说，很多电梯制造业的知名厂家早已经完成了战略转移的任务。他们为什么进行战略转移呢？价值链的不同环节所创造的价值不一样，企业要获取更高的盈利，争取更有利的竞争地位，必然要发生转移。这个表就是美国的摩根银行对电梯行业价值链构成的统计数据。只是单纯进行产品制造，把产品卖出去，这部分的收入只占销售收入的35%，显然不是大头，大头在哪儿，大头在服务部分，包括维修保养的服务，为客户进行更新改造方面的服务。像电梯行业非常有名的企业就是三菱电梯，电梯保养业务85%是控制在自己手里，专门有一家专业保养公司MELEC从事这项业，2001年的维修收入是1900亿日元，折合成人民币是120、30亿，规模还是挺大的。

　　国内使用电梯非常广的奥的斯，它是一家老企业，总结一百多年长胜不衰有各方面的原因，其中一个重要的原因是控制维修保养环节。有什么好处呢？确确实实能够保证电梯使用安全、便捷，给用户带来用户所希望的价值，它控制的维修保养量占销售总量的90%，这实际上是品牌维护非常重要的环节。

　　从国内情况来看，目前电梯维修服务70%不是企业自己做的，而是社会上零散的技术水平参差不齐的维修队伍在进行保养，电梯厂商维护保养比重比较小，像上海三菱算比较大的，也不过30%，行业平均水平还到不了这个水平，但是和国外电梯厂商相比，差距还是挺大的。

　　正是借鉴国际的先进经验，结合自身的实际，所以上海三菱电梯就做出了战略转型的决策，由单纯的生产制造向服务领域延伸。从竞争的角度来看，就是要创造不同于竞争对手的独特价值，就像刚才杨斌教授谈到的，过剩经济大量的产品涌入市场，在产品本身的差异性上已经由于技术的发展，用户很难辨识，产品的同质性在技术上是接近的，怎么样创造出不同于竞争得受的独特价值，提升客户的满意度和忠诚度呢？由制造向服务领域延伸是很重要的措施，它可以强化品牌价值和市场形象。基于这种考虑，他们就采取了这样一个大的战略行动。这些年来，上海三菱不断推出新的服务项目，如信息化服务、紧密型服务、特色安装服务等。紧密型服务除了热线电话、用户回访，他们和110联网，因为电梯发生故障，特别是居民区，有的时候就给110打电话，他们和110合作进行电梯故障救援，这些服务的项目受到用户的好评。通过第三方用户满意度调查，用户满意度几个指标都有明显的上升。从企业的收益、经济效益来讲，销售收入的变化，业务结构的变化，以及服务价值链的构成，都出现了向更好的、更积极的方向发展变化。通过上海三菱电机对价值链的重构和优化有了具体的形象化的概念。

　　陕西鼓风机有限公司的创新成果是2005年第十二届创新成果，今年还有一个一等创新成果，实际上是2005年创新成果的继续深化和丰富。做得事情总的来讲，从产品制造商向系统集成和服务商转变，从去年内容来说，过去和上海三菱电梯一样，只搞单一的产品制造和销售，而产品也是单台产品，用户还得自己解决系统制造问题，这种经营模式对企业来讲，使企业长期处于恶性竞争当中。因为这样的产品制造商在中国在市场经济不像西方发达国家成都那么高，我们的市场集中度还比较低的情况下，就使得企业长期处于恶性竞争。利润空间特别小，使得企业发展速度很慢，一遇到市场大的变化，企业抗击市场风险能力差，随时处于被市场淘汰的边缘。

　　从国际分工大格局来看，这条路和国外的跨国公司相比，我们实际上走的是一条拼体力、拼设备的一条路，我们只能成为国际著名企业廉价的加工车间，从长远来看，这是一条长远发展前景暗淡的路。

　　陕西鼓风机有限公司在决策分析过程当中，也进行了对标，和国外同行优秀企业相比，国外同行、优秀企业人均创造的销售收入、劳动生产率比我们高得多，十几倍、几十倍，原因当然是若干方面，其中一条就是经营模式，他们不是投资于技术含量低的零部件或者单台机械的生产制造，这是靠卖力气、卖产品赚钱，他们是占领技术开发、软件设计、设备成套、整体解决方案、系统集成、工程承包和技术咨询、技术服务、金融服务等高端市场，靠卖技术、卖标准、卖服务、卖品牌去获取高额利润，靠这个和竞争对手拉开差距，利润就高。

　　美国GE公司，这是在陕西鼓风机有限公司材料里特别介绍到的，美国的GE公司在20年前营业收入构成和今天营业收入构成正好来了一个大调格。20年前的服务是占小头，10%左右，大部分业务是和现在制造业许多企业的业务结构是差不多的，但是20年后的今天，服务领域由小头变成了大头，70%，其他的领域在缩小。这个变化昨天听IBM大中华区副总裁介绍的时候，IBM实际上也是这个变化，原来是计算机的制造上，现在IBM已经把这头该卖已经卖出去了，其中一部分也卖给了联想，它更多的是提供系统服务。从昨天的介绍情况来看，系统服务是全面的服务，一个企业要想发展，面临的问题从发展战略方案设计到发展当中的技术问题，到产品的销售问题，都能给你提供相应的办法、提供咨询方案、开发软件，你的采购业务可以拿给我，外包给我，我解决你的采购问题，全面解决企业怎么兴盛和搞出市场，怎样实现你的战略发展意图。这个变化说明国际著名公司普遍有一个战略转移的动作。

　　陕西鼓风机有限公司借鉴世界先进企业的管理经验，再结合自身的实际，就做出这样一个大的决策，由产品制造商向系统集成和服务商转变。这个转变就是要给客户提供系统的解决方案。从产品这个角度来说，我们给用户提供的不是某一个具体的产品，而是用户所需要的功能。通过这个产品到底需要解决什么样的问题，扩大市场，扩大企业的发展空间。

　　陕西鼓风机有限公司介绍自己情况的时候，有一个特别典型的事例，给上海宝钢的工程项目。如果走传统的老路，传统的经营模式，陕西鼓风机有限公司只是订购系统当中的一个产品，接受了一台或者几台产品，这几台产品陕西鼓风机有限公司的人上上下下要忙碌一年多造出来，最后能够赚多少钱呢，这是传统的经营模式，具体到那个项目，自制产品将近700万，效益170万，但是现在价值链的重构，新的经营模式搞配套工程，系统解决方案，2400万的订单，由700万变成2400万，就是三倍多。投入的人主要是进行管理，也有自己制造的部分，一名副总工程师带几名技术工程人员，对几个项目进行设计和管理。订单是原来的将近三倍多、四倍，效益也大幅度增长，由170变成470，将近3倍。

　　我们到陕西鼓风机有限公司看到价值链的重构项服务领域拓展，用处非常欢迎很见效的项目，因为陕西鼓风机有限公司的设备都是大型专用设备，往往是用户生产系统当中的心脏，需要进行很好的保有和维护和检修，都是千里之外，现在都联网了，在陕西鼓风机有限公司的控制室，一点击鼠标就可以看到宝钢，看到大企业某台设备运转情况，各项技术指标的状态，通过这个网可以进行，如果有太疑难的东西还可以进行专家会诊，随时可以进行超越时空全天候的监测和故障诊断服务。

　　为了能够提供系统解决方案，单靠陕西鼓风机有限公司肯定不行，也涉及到价值链的重构，他们成立了成套技术和设备协作网，最可喜的是，在成套技术和设备协作网当中国际知名企业成了我们的供应商和协作伙伴。过去我们往往是给人家搞协作，给人家提供一些东西，现在倒过来了，像德国的西门子公司，美国的GE，大公司加入到我们的协作网当中。除了生产制造方面的协作之外和社会科研机构的合作和银行和原材料供应商的协作，分别解决价值链重构当中出现不同方面的问题。

　　从2001年开始进行战略转型，这个战略转型给陕西鼓风机有限公司带来的是跨越式的发展，短短四年发展得非常快，工业总产值、销售收入、工业增加值年递增率都是很高的，要是比较的话，四年创造的价值要和从建厂1968年到2000年，这4年做得事是33年的几倍，2004年比2003年有大的增长之外，一年的时间完成的销售收入利税和利润就是前33年的倍数，说明转型和价值链的重构、创新确确实实带来了企业飞跃式的变化。

　　我们过去和劳动生产率相差很多，比如和德国的公司，原来人家是我们的15倍，现在大大缩短的差距，由1：15变成了1：3。

　　价值链的重构和创新对于增强企业竞争力，提高企业经济效益发挥显著的作用，而且正在成为我国制造业谋求发展的一个重要趋势。

　　二、价值链重构与创新为什么在新世纪指出成为我国制造业企业谋求发展的重要趋势？对于这个亮点不仅要觉得亮，应该引起我们的重视，因为它带有必然性。发展趋势从两个方面来看，一是世界经济发展趋势来看，这是抓住机遇，积极应对国际竞争格局发生历史性转折的需要。二是从企业自身来看，在也升级当中赢取主动权、开辟市场广阔、盈利丰厚的长远发展之路的需要。

　　迎接国际竞争格局发生历史性转折的需要。国际竞争发生历史性转折怎么理解呢？改革开放30年来，中国作为发展中的国家，从落后走向发展，路是怎么走过来的？在落后的情况下，在过去的历史条件下，我们作为弱势向世界强手竞争，从总体上来讲，我们国家的企业必然是找最容易突破的地方入手，不可能一上来就是高端，是最难的，是最容易突破的地方。最容易突破的地方，肯定也是竞争比较厉害，利润比较低的领域，应该说这是参与国际竞争的第一阶段。我们占领的是低端市场，发挥的是我们特有的优势，低价劳动力和低价资源的优势，以低成本获取发展空间。

　　除了我们赢得的市场，我们还向世界先进企业学技术、管理、国际化经营，不断聚集实力。也就是说我们建立向终端产品和高端产品进攻的根据地，就像过去我们闹革命，先要在敌人势力薄弱的农村建立根据地道理是一样的，应该说这条路已经开辟出来了。30年后，中国的环境条件已经有了很大的变化，甚至于说翻天覆地的变化，中国很快就要在GDP经济总量上跻身于世界前三位，中国已经迈入中等发达国家的门槛。从总体的经济实力和经济发展基础和支撑体系来看，我们的制造业就需要从中国制造向中国创造战略发展阶段转变，以便争取更有利的国际竞争地位，应该说历史性的转变号角已经吹响了，已经逐步开始了。迹象表现在什么地方呢？一是在中国市场上，中国企业不断地由低端向高端走。反过来跨国公司不得不应对这种局面，转过身从高端向下面渗透，两者之间的竞争有短兵相接的状态。

　　中国企业自主创新的能力力度不断加大，国家技术创新体系逐步发展，一些领域已经进入世界先进水平。我们现在处在历史转折关头，在这个历史转折关头，企业应该是奋力拼搏、勇于争先，实现后来者居上，中华民族伟大复兴理想的追求。

　　企业在产业升级中赢取主动权、开辟市场广阔、盈利丰厚的长远发展之路的需要。在同样的环境条件下，历史的发展机遇对每个企业都是平等的，企业能不能抓住机遇取决于企业自身的远见卓识和切实努力。从企业来看，企业要清醒地认识两个迫切需要：一是迫切需要摆脱低层次价格竞争带来的非营利性增长的暗淡前景，是增长了，但是盈利水平是在下降，我们既要增长，又要提高盈利水平，摆脱低层次的价格竞争。二是摆脱劳动力和资源价格随着经济发达必然上涨而带来的成本压力。杨教授也讲到了资源枯竭的问题。

　　我们不仅有两个迫切需要，我们也要摆脱这两个迫切需要的现实可能，充分发挥20多年来市场化、国际化发展过程中积累起来的各种有利因素：规模经济、技术创新能力、品牌信誉、人才队伍、营销渠道、企业间网络关系等等。

　　特别是某些企业来说，这些企业创业较早，技术力量和技术积累比较雄厚，信誉较高，规模较大的主机生产制造商，更具备战略转型的有利条件，更应千方百计组织实施价值链的重构和创新。

　　最近有一本比较流行的书叫《龙行天下》，研究中国制造业过去的经验和今后如何继续发展，要走一条什么样的路，才能够更好在国际竞争当中实现自己的优势。柳传志写了一个序言，现在人们都在谈论中国的GDP很快就要跻身世界第三了，中国的崛起已经是不争的事实。作为一个经济总量排在世界前列的大国，中国制造在世界上有着举足轻重的影响力，但我们还没有出现一家真正意义的世界级企业。我们有这条件出现这种企业的，中国广阔的市场还有很大的潜力，特别是中西部的发展会带来更大的空间；中国的劳动力要比国外便宜得多，包括白领和科技人员；还有就是，中国有一批企业家有着高远的追求，正拼命把企业做大做强。我相信，有了这些条件，中国经济还会在相当长的一段时间内持续地高速增长，并迟早会诞生真正世界级企业。

　　牛根生为这本书也写了序：国家与国家的竞争，战争年代靠军队，和平年代靠商队。当奔驰、宝马跑遍天下时，德国崛起了；当索尼、佳能装进普通百姓背包时，日本起飞了；当可口可乐、百事可乐倒进人们胃里时，美国震动了世界；当我们中国企业崛起于世界之林时，中华民族的伟大复兴就真正实现了。

　　我为什么要引述一下这两位企业家写得序言呢？挺涨咱们的志气。作为中国的企业家为中华民族伟大复兴承担自己的历史责任，为中华民族的伟大复兴做出自己的贡献。应该有这种远大抱负和精神，我们现在正处在这样历史转折关头，现实的任务就摆在我们面前，企业应该义不容辞积极思考和实现转折。

　　三、价值链重构与创新战略思维和基本内容是什么？假如我们肯定了价值链重构与创新是我们在世界竞争格局发生历史性转变的时候要研究的问题，我们就要搞清楚重构创新的基本战略思维和主要内容，以便我们知道做什么事？价值链重构与创新的战略思维，总的来讲，从企业价值创造活动和企业之间互利合作的价值共创网络，来寻找、培育和强化企业竞争优势的系统、动态思维。因为在市场竞争条件下，搞企业经营管理核心问题就是获得竞争优势，获得比其他企业更广阔更长远的发展空间和现实的利润，竞争优势问题是人们一直关注的问题。价值链的理论是迈克尔.波特提出来的，关于竞争他也有一个分析，他提出行业竞争结构五种竞争力量的理论。后来他又感觉到这个理论有一定的缺陷，他提出来价值链理论。

　　波特原来对一个企业的竞争优势到底从哪儿来，他提出的模型总的看法是认为来自于一定的产业结构。如果产业结构对企业有利，进入了就能获得竞争优势。这个模型是咱们比较熟的，行业有五种竞争力量。波特认为，一个企业的盈利能力取决于五种竞争力量特定结构所产生的行业吸引力。这个模型应该说有科学的一面，便于对一个行业的竞争结构进行乃至定量的分析。但是也有缺陷，价值链理论实际上对这个进行了修正和补充。缺陷是竞争优势的来源只讲了外部，没有讲内部，而把外部又看成是根本的原因，这是挺大的缺陷，忽视企业内部因素。二，对于企业内部的分析太粗，在竞争模型当中，企业本身是一个黑箱，是一个整体，没有深入到企业内部找究竟企业哪些要素或者哪些环节带来了竞争优势，它是一个整体、黑箱，没法对这个企业进行具体深入细致的分析。

　　价值链理论就克服了这个缺陷。价值链理论战略思维有这样几个要点：一，企业竞争优势来源虽然外部环境有重大的影响，但是归根结蒂来自于企业内部。二，从企业内部价值创造过程，即由设计、生产、营销、服务等基本活动和组织、管理等辅助活动构成的价值链来寻找竞争优势的来源。三，企业的价值链不是孤立存在的，它处于一个更大的价值系统之中，同供应商、经销商、协作者、消费者以及竞争者的价值链互相链接与交织。四，企业能否取得竞争优势，就在于自身的价值链以及同其它企业之间的构成价值共创网络是否与其他企业存在差异和优势。五，企业的价值链和企业之间的价值共创网络必须适应企业环境条件的变化而适时进行重构与创新。

　　总之，市场竞争，不是单个企业及其产品与服务之间的竞争，这还只是停留在表面看问题，企业之间的竞争，实际上是企业价值链和价值共创网络之间的竞争。因此，价值链和价值共创网络的设计、建设，以及随着环境条件的变化而进行重构和创新，就成为企业的一个重大战略问题。

　　重构和创新有哪些事情要做？基本内容是什么呢？基本内容分成3个层次、5大问题。3个层次：单个企业的价值链、跨企业的价值链（价值网、价值星座）、全球价值链（跨国价值链），有的认为跨国进一步发展才叫全球价值链，我认为合一也是可以的。在3个层次进行价值链重构创新，涉及到5大问题：企业价值链的升级、企业价值链的垂直分离与一体化、企业价值共创网络的构建、全球价值链的构建、切入（创建）新的价值链。

　　企业价值链的升级、垂直分离和一体化基本上属于第一个层次，属于单个企业的价值链问题。第三个问题涉及到跨企业的价值链，第四是全球价值链，第五由一条价值链走向另外一个价值链，叫做切入（创建）价值链。

　　企业价值链的升级，提升价值链的价值创造能力，使企业获得更有利的竞争地位和更高的利润。

　　企业价值链的升级和4种类型，工艺生意、产品升级都使价值链升级，有更大的价值创造能力。我们现在更多需要企业进行研究是功能升级和链条转换，因为这两者我们是比较熟悉的。

　　功能升级??价值链由低端向高端的升级。三菱电梯从产品到服务就是功能升级。在其他行业，像计算机行业，也有由低端向高端的升级问题。

　　低端向高端的升级，应该根据企业实力和企业面临的竞争格局，抓住当前转变经济增长方式、产业结构调整与升级的历史机遇，积极地进行升级，因为升级的操作，前面介绍了上海三菱和陕西鼓风机有限公司。

　　企业价值链的垂直分离与一体化。垂直分离与一体化怎么引起来的，价值链各个环节在企业战略当中作用和地位不同，对企业竞争优势起决定作用的环节就是战略环节，把价值链和企业战略联系起来思考提出这样一个概念，把战略环节提出来之后，主要的用意是什么呢？战略环节应该紧紧控制在企业内部，非战略环节就可以走市场化、社会化的路子。这样的话，作为企业可以集中有限资源巩固发展战略环节，同时又可以降低成本，提高效率。

　　在战略环节的基础上，我们怎么对价值链进行创新和优化呢？可以做两件事，一是为了控制战略环节开展企业并购，实现价值链的垂直一体化，这是可以做的几件事。再一件事，为了增强战略环节，开展非核心业务外包，实施价值链的垂直分离，价值链的垂直分离主要就是指非核心业务的外包。非核心业务外包，我建议大家看一看2004年第十一届创新成果，上海汽车工业总公司的《非核心业务重组于一体化外包》。从价值链的角度来说，就是垂直分离很成功的做法。

　　价值共创网络的构建。因为价值链不是孤立存在的，处在更大范围的价值系统当中，和其他的企业价值链是互相链接互相交融的，包括和上下游企业的纵向关系，也包括物流、金融、劳务与人力资源、信息通讯、服务等其他行业的横向关系，这样构成价值共创网络。对于企业价值链重构和创新来讲，实质是什么呢？主导企业对产业价值链进行有效整合，是对价值链怎么进行整合的问题。我感觉陕西鼓风机有限公司为咱们提供很好的案例，和上下游和横向的各方面的因素进行价值链的重组和优化。

　　通过价值链共创网络就形成了一种新的组织形态叫做网络组织，网络组织理论是我们理解和认识价值共创网络一个新兴的理论，除了过去我们很熟悉的组织市场经济条件下经济组织方式的市场和企业这两种方式之外，还有介于市场与企业的网络，网络组织理论现在也成为指导我们企业进行价值链重构与创新很重要的基础。大家可以回去看看陕西鼓风机有限公司的价值共创网络怎么做的。

　　全球价值链的构建是国际化的企业的网络组织，在国际分工出现大转换条件下产生的企业的经营模式。全球性的企业网络组织，要求我们以全球视野开发和配置企业资源。

　　全球价值链的构建和创新，去年的创新成果万向集团公司，2006年的创新成果《汽车零部件企业海外经营战略的实施》，可以给我们提供很多的启示。

　　切入（创建）新的价值链。切入和创建实质是什么呢？多元化经营。充分利用企业积累经营资源，发挥企业的优势，扩大企业的发展空间，多元化当中关于纵向多元化、横向相关多元化谈论得比较多，真正多一点就是搞非相关多元化，有很多失败的经验的教训，搞非相关的多元化，往往风险比较大，成功率不高，在六七十年代很多跨国公司纷纷搞非相关多元之后，接受他们的经验教训强调核心业务和核心能力，在这种情况下，到底能不能要搞，要搞的话能不能成功，需要探索和积累经验。

　　上个礼拜去五粮液，从酒业大王当非相关多元化的拓展给我们很多的启发。五粮液搞非相关多元有一系列的条件，顺应宏观经济和企业自身发展的需要，是根据企业的现实条件提出来。而它提出来之后，在不到的十分里，在它所涉足十个行业都取得行业领先地位，普什集团搞机械的，丽彩集团和酒沾一点边，酒需要包装，但是它的包装已经不是酒包装、烟包装、食品包装、造纸原料，处于行业领先水平。玻璃制品，一开始是相关的，酒需要玻璃瓶，现在很多东西已经脱离酒业了，特别是光电产品和酒关系就不密切了，从玻璃制品来讲，是全国品种最全，规模最大，技术领先的企业，安吉物流在四川也是最大的。

　　非相关使得五粮液规模迅速扩大，06年的规模比97年规模大好几倍，五粮液的营业收入是白酒行业当中前十名当中另外九名的总和，为什么有这么规模快速发展，和非相关多元有关，和非相关多元成功有关。

　　价值链重构与创新当中，怎么样能够争取链主的地位。涉及到重构和创新的类型，因为重构创新有两种类型：生产者驱动、购买者驱动。企业是不是这个链主，需要有一个客观指标，不仅对非链主有关，对我们想争取成为一个链主也有指导价值。

　　链主和识别的指标搞清楚了，我们需要进一步考虑，怎么样争当链主，第一条怎么控制价值链中的战略环节。第二要想当链主，首先要打好企业的内部基础，内部基础是什么？第三，争当链主并不是我们根本的战略指导思想。在价值链的链主上，一定要坚持以用户为中心，把客户创造价值摆在第一位。第四，要想当链主，积极发现机会，实现机会，要在恰当的时机融入某一价值链为前提。如果不能发现机会、实现机会，不能够及时地适时融入链主也是一种梦想。

　　谢谢大家！