创新管理专家成海清博士：有效管理是企业创新保障-搜狐财经

　　创新管理专家成海清博士认为：

　　有效管理是企业创新保障

　　肖晗

　　企业要实现“多、快、好、省”的产品创新，凭借的是运气、经验还是技术？成海清博士给出的答案是有效管理。作为国内产品创新管理研究的前沿学者，今年他已经先后四次登上“深圳市人事局博士后创新讲堂”的讲台，与深圳多家高新技术企业、高端服务业企业分享其研究和实践成果，指导企业进行产品创新并在商业上取得成功。

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　　创新要与企业实际结合

　　成海清博士表示，现实中，产品创新的成功率并不高。从世界范围来看，各类创新企业平均每开发７个创新产品，才能有１个得到市场认可，并最终为企业带来利润。高新技术企业的产品创新往往还要面临更大风险：即普遍具有费用高，研发周期长的特点，平均开发周期大概需要半年到两年。

　　从这个意义上讲，如何有效地进行产品创新，降低项目风险，是所有创新型企业面临的重大挑战。通过对众多国际企业成功经验的归纳总结，成海清博士认为，企业产品创新要获得成功应具备三个关键条件：清晰而准确的产品战略定位，规范的开发流程以及优秀的团队管理，从而实现跨部门的协作开发。这涉及到一套管理方法，即有效管理是推动企业实现持续创新的必要保障。

　　他同时指出，中国企业的产品创新实践大多处于起步阶段，而本地高科技企业在进行产品创新管理时，对于众多国际大型企业的“最佳实践”并不能一一照搬。“比如深圳８０％以上高新企业，研发人员只有２０至５０人；而国外大企业，动辄以百计、以千计。这种情况下必须对原先的方法做出调整，以与中小企业发展现实相切合。”

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　　产品创新要突破部门界限

　　成海清博士指出，管理协作能力也是成功创新的一个关键驱动因素。深圳的高新技术企业，除部分由海归、技术人才以技术创业外，相当部分是由制造企业、品牌代理企业逐步转型而来，其管理理念的更新相对滞后。在进行创新时，许多企业仍然习惯于沿用过去职能开发的模式，由企业老总或者战略规划、产品规划部门确定新产品创意，决定是否立项，技术研发部门负责设计开发、测试，形成产品样机，再由生产部门进行批量制造，市场部门负责销售等。这个过程中，强调各部门均只负责产品开发的某一阶段，细化分工，以提高生产效率。企业老总依据个人经验对产品的市场效果负责。

　　但在以顾客需求为导向的产品创新中，新产品开发已经不能仅仅只是研发部门的责任，而应该强调由老总推动，跨部门协作，每个员工均参与项目。企业要突破“部门墙”，建立公用的开发平台，尤其是要让市场人员参与到开发过程中来，通过有效的沟通途径，将市场信息准确“翻译”为技术语言，以杜绝技术研究人员“闭门造车”。

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　　创新应在“特色”上下功夫

　　什么是准确的产品战略定位？在回答这个问题时，成海清博士引用了一句西方商界谚语：ｃｕｓｔｏｍｅｒｉｓｙｏｕｒｗｉｆｅ（顾客是妻子）。“产品是企业与消费者的联系纽带，就像是双方的孩子。”

　　他指出，企业要生产高附加值的产品，其产品战略定位的核心就是要回答三个问题：为谁做、做什么、怎么做？这三个问题全部围绕企业目标客户提出，要求企业认真分析顾客需求，为顾客创造和提供满足其需求的产品或服务。但现在很多企业在决定生产什么产品时，却习惯紧盯竞争对手，简单说就是人家生产什么，我也生产什么，其结果往往是产品同质化，企业只能打价格战，利润均受削减，消费者还不买账。这种现象在多个行业普遍存在。深圳的高新技术企业、高端服务企业要走出这个怪圈，应在“特色”二字上下功夫，围绕产品的功能、外观和服务做文章。

　　成海清博士认为，产品创新的目的是实现顾客价值与企业成本两者比值的最大化，即在追求顾客价值提升的同时，使企业成本最小化。因此，在做决策时，如果创新致使顾客价值提升幅度远大于企业成本的提高幅度，则可取；在某些非具有战略重要性的价值要素方面，如果企业成本降低的幅度远大于顾客价值下降的幅度，也可取。

　　实践中，创新可概括为三个方面：变更服务对象，改善顾客价值，以及改变商业模式。其中，提升顾客价值，不仅仅是指提高产品价值，降低顾客购买的货币成本，也包括完善和延伸服务以及改进顾客的消费体验。而改变商业模式则主要是出于降低企业成本的考虑，包括考虑优化运营流程，改变合作模式，将部分环节外包，更新定价模式等。

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　　规范流程降低创新风险

　　全球研发调查显示，在每７个产品概念中，只有１个可以成功，这意味着很多公司会把资源浪费在失败的产品上面。因此，企业需要改变产品开发的“随意性”，规范开发流程，不断消除流程中效率低下的环节，并不断在关键点评估项目进程，依据评测结果决定是否中止绩效差的项目以及时止损。

　　成海清博士认为，开发流程的核心环节包括“创意——开发测试——上市管理”。其中第一个环节，即创意的激发、收集、管理、筛选是国内企业最薄弱的。企业首先应采用一套规范的方法收集市场趋势和顾客需求，并将这些信息与产品开发流程相结合，包括进行企业竞争环境分析、市场细分等。“但很多企业有想法后，就希望赶快出成果，不舍得前期花成本。这就好比选种，一开始不肯仔细挑选、慢慢甄别，选到了坏种子还期望以后勤施肥，多浇水出好苗子，成功可能性很小。”

　　其次，许多企业在进行产品创新时，今天投入一个项目，明天觉得另一个不错也投进去，结果往往在资源分配方面顾此失彼。企业应该运用产品组合管理方法对多个项目进行优选，确立各个项目和产品的优先次序，并在资金、人才、技术等要素方面予以配合。

　　同时，企业还应该进行有效的研发渠道管理，从产品创意到上市的过程中，在事先确立的若干个监测点上，对项目进行筛选和评估，从而决定项目是继续进行还是就此中止。决策不能只是企业老总凭经验的“拍脑袋”行为，而必须建立科学的方法，制定评审规则。在新产品上市后也需要对其进行跟踪改进，甚至要预先考虑退市机制。其目的都是要降低企业产品创新的风险。