高管冲突：提升领导力的好机会

　　边长勇

　　美国东西方研究所全球领导力项目组主席马克?葛容说，对不断渴望进步的企业而言，高层团队的冲突可能是一笔财富，“当高管团队出现冲突时，不要把希望总寄托在英明的个体管理者身上，而是建立一个合理的架构。

　　“我们的高管团队很团结”，不止一家公司会如此戒备地回答相关提问，对高管冲突往往避而不谈，在他们看来冲突是坏事，至少也不是好事，尽管高管冲突在所有企业都存在着。

　　可美国东西方研究所全球领导力项目组主席马克?葛容说，对不断渴望进步的企业而言，高层团队的冲突可能是一笔财富。

　　那么，如何得到这笔财富呢？

　　热冲突与冷冲突

　　随着全球化时代来临，由于资源互补、分享、竞争、合作等因素，组织内部会建立起全新且密切的互动关系。然而，这些全新的关系未必是和谐而稳定的，冲突总是会因为历史、文化、个人的各种差异，存在于组织的各个地方。

　　对时下许多领导人而言，迫切的挑战是他们如何面对自己企业中的各种差异，如何把冲突当成企业的重要资产，最好的领导不是只息事宁人，而是化冲突为契机。“通过冲突后，高管团队可以了解彼此，让彼此团结起来；通过对冲突有效管理，公司凝聚力和员工满意度会得到提高，也会使客户有更好的忠实度。”在2008哈佛《商业评论》大师论坛上，马克?葛容如此说。

　　高管发生冲突时，马克?葛容建议进行适当分析，看看正在发生的是冷冲突还是热冲突。这两种冲突不难理解，如果是热冲突，人们会互相喊叫，甚至很愤怒。冷冲突则相反，人们不愿意表达自己的观点，都是在背后甚至关起门来谈自己的观点。根据马克?葛容的研究，大多数亚洲企业，高层冲突是回避式的冷冲突，而澳大利亚则喜欢让冲突迅速白热化。

　　当发生热冲突时，需要把问题冷下来。而当感觉到冲突比较冷时，千万不要暗自窃喜，以为一切都在掌控之中，而是把这个问题加温，让大家不再保持沉默。企业最高层应创造一个安全空间，让他们摆脱各种顾虑，提出自己的经验和问题。亚洲企业高管还有一个“通病”，在冲突中更在意自己是否是胜利者，这时，CEO应站出来让大家意识到高管是问题解决者，而不要考虑自己是赢家还是输家。为此CEO不应做高高在上的布道者，而是身体力行者。

　　当然，并非所有冲突都值得鼓励。IBM在判断冲突是否值得鼓励时有三个标准：是否和公司目标一致，是否影响战略执行，是否影响团队间协作精神。哈佛《商业评论》杂志总策划忻榕还提醒，如果导致冲突的原因是价值观，则必须改善管理层结构，将持不同价值观者剔除出去，最高层保持价值观一致更加重要。

　　“一个12人的高层管理团队，有1个人被认为是麻烦的制造者，我的建议就是把这个团队叫到一块，看一下他们彼此之间的互动。如果麻烦制造者是12个人里唯一高管和11个人持不同意见的，而没有人和他持共同意见，这时候你可以让他走人，如果还有两到三个人同情那个人的观点，这可能意味着公司的企业文化或者其他方面出了问题，CEO就应倾听他们的意见和建议。”马克?葛容如是说。

　　谁来“救火”

　　“当高管团队出现冲突时，不要把希望总寄托在英明的个体管理者身上，而是建立一个合理的架构。”马克?葛容如是说，很多中国企业都没有类似处理架构，问题出现时，最具威望者往往成为“救火队长”。

　　具有建设性的冲突管理模式有四项核心价值观，诚信、学习、信任和综效（不逞强），每项价值观背后都有对应的两项工具。

　　“诚信”在此处含义是“不偏不倚公正无私”，实现它需要“宏观视野”和“系统思考”两项工具。大部分领导者都是通过自己的视角观察公司事务，比如说生产副总裁看到生产方面的问题，CFO只看到财务领域，宏观视野就是要让所有人从整体上了解企业情况，并且让他们系统思考问题。5月12日，TCL在解决一项有关年终奖的高管冲突时，参加研讨会的15个人分成两个团队，团队组成随即抽签而定，一半人抽取正方，一半人抽取反方，而不是按照原先高管们的既定观点分组，然后正方强调退的理由，反方强调不退的理由，最后由合议庭裁决，“我觉得当时我们找到了一个答案。”TCL集团公司执行副董事、高级副总裁薄连明对结果比较满意。

　　第二项应该秉持的价值观是“学习”，支持这项价值观的工具是“完全洞悉”和“探究询问”。“大部分高层团队的冲突，他们没有意识到冲突存在，不知道怎么让自己的高管成员放松、了解情况和解决冲突。”马克?葛容说，而洞悉的重要素质就是能够有效问问题。

　　做到“信任”需要做到“有意识交谈”和“对话”。争论时每个人都觉得自己有道理，这时最重要的不是分出高低，而是要减少他们在争论中自我意识的空间，让他们彼此感觉到各自的答案都只是问题的一部分。而达到“综效”，就要搭建桥梁，用具体措词使他们沟通对话，使他们进行合作；寻求突破而非妥协。

　　除建立建设性的冲突管理模式外，还有一些有意思的技巧。

　　公司成立之初就有长期的、清晰的战略愿景和目标，并使公司高管团队有为期四年以上的稳定任期，这样第一批团队会固化成、形成比较良好的沟通文化；发生不同意见时，一定要使用定量分析来说服对方，而不是用定性的、夸张性的、情感性的词语去描述，或者是非常形而上的概念去描述；对冲突较多的合资公司，一定要构建合理的权力机构，合资公司不能总裁负责，必须采用委员会负责制；“要开诚布公，就事论事，要相信道德的力量。”一汽丰田销售有限公司副总经理董海洋说。

　　随着中国企业更多走向全球，基于文化差异的冲突也将普遍发生。

　　收购汤姆逊后TCL也出现冲突，它们的经验是淡化一些民族性特征，要强调企业自身特征，“民族差异本身争论是无法解决的，差异强调得越多，差异的分歧可能就越大，有时候淡化分歧本身是消灭分歧的办法。”薄连明说。