可触及的COACH

　　买不起LV，还有Coach。这个美国最大的皮包和配饰品牌利用“可触及”的高度在美国本土和日本获得了巨大成功，接下来，它想在中国延续这种成功。

　　卢?法兰克福（Lew Frankfort）在无数眼光的聚焦下走下楼梯，他站立在台阶中央，用兴奋的语调向众人表示着感谢，低沉的声音略带颤抖。

　　法兰克福就是Coach（蔻奇）真正的“coach（教练）”，最近3年他因为Coach惊人的业绩连续登上美国《巴伦周刊》（BARRON’S）评选的全球30名最佳CEO排行榜，与默多克、巴菲特和乔布斯等人同列，当然也没少上美国财经类和时尚类杂志的封面。

　　5月30日，这家在纽交所上市的美国第一皮包与配饰品牌（代码：COH）在香港的旗舰店正式开业，店址所在地是香港时尚地标兰桂坊的起点，而这里也将是他通往更为广阔的内地市场的起点。目前Coach在中国大陆和港澳地区分别有15个和8个零售点，并且一直由其分销商代理，从香港旗舰店开始，Coach宣布收购分销商业务并重写中国的业绩。

　　Coach是华尔街的奇迹，它曾经是一个遭遇危机的老品牌，2001年从莎莉集团（Sara Lee）完全独立后，销售额从5亿美元上升到26亿美元，增长超过4倍。2003年以后，Coach毛利率突破70％，每年获利从6400万美元暴增至5亿美元左右，近几年来已经超过LVMH、Tiffany、历峰集团（Richemont Group）等，高居全球奢侈品获利之首。

　　像低价却也时尚的西班牙服饰品牌ZARA成功横扫全球一样，Coach做着低姿态的奢侈品生意，他们把奢华定位在“可触及”的高度（Accessible Luxury），并为此改掉了很多奢侈品公司常有的“坏脾气”，走上亲民路线，他们在全球12个低成本国家启用了60个代工厂，虽然采购的原料同等于LV，但Coach产品的平均价格却只有LV的一半。“Coach其实是欧洲其它精品的很好替代品。”法兰克福说。

　　同时，在物流以及销售方面Coach反应迅速而且灵活多变，消费者既可以通过专卖店、专柜、网站购买也可以通过经销商和其他第三方零售商购买。其产品甚至在打折商场销售火爆。

　　这家公司的营销人员每年都要做大量客户调查，以获得消费者对产品最真实的感受，设计风格也一改以往保守的形象，并且每个月都推出新品，迎合人们喜新厌旧的消费习惯。

　　因而在北美市场Coach的市场占有率具有绝对优势，但现在，这家公司又到了一个十字路口：由于美国经济面临的现状，本土消费者正在削减个人开支。为此，一些分析师甚至预测，最新财年公司净利润增幅将降至11%，而此前5年的平均增幅为51%。

　　Coach国际事业部总裁伊恩?毕克莱（Ian Bickley）相信Coach在中国能够续写神话，因为在中国之前，已有两个成功模板：美国和日本。

　　1997年毕克莱被法兰克福派往东京管理日本分公司业务。几年内，Coach在占世界奢侈品市场30%的日本迅速蹿红，市场占有率紧追路易威登，达到12%（目前LV占27%，Gucci和Prada都不到10%）。2001年到2006年Coach日本地区的营收增长722％，市场排名从第五跃升为日本第二大进口奢侈配件品牌，而日本成为了Coach在美国本土之外的第二大市场。

　　自2006年升任Coach国际事业部总裁的毕克莱明确表示，未来5年内，中国地区将成为Coach的第三大主要市场，香港、澳门和中国内地的店铺总数将由现在的25家增至80家。

　　香港旗舰店是中国地区第一家公司直营店铺，在毕克莱看来，这家店铺将成为Coach全球营业额最高的专卖店之一，因为香港除了本地客源充裕外，中国内地游客甚至亚洲客人的数字还在逐年递增。

　　一位时尚杂志的资深编辑认为，在历史悠久的欧美，一线品牌和二线品牌可谓泾渭分明，而在新兴的亚洲市场，面对新兴消费者，所有的战争可以从头开打。《亚洲名牌圣教》（The Cult of the Luxury Brand）的作者罗哈?切哈（Radha Chadha）发现，“在印度，大部分人根本就分不出GUCCI和Coach的差别。”

　　以前的奢华是指浪费，而现在的奢华是指精品的普及化。台湾奥美整合营销传播集团董事长白崇亮在一次公开讲演中表示：“就算买不起LV，也还有Coach这个比较便宜的品牌。”

　　而这也正是法兰克福擅长的??开创亚洲生产基地，又抓住亚洲潜在爆发的市场，让Coach在日本、中国打响品牌知名度，成为未来成长的火车头。

　　2001年Coach与日本住友商事成立了一家合资公司，以旗舰店和独立零售店的方式，进一步扩大销售渠道。2005年Cocah收购了住友商事在日本公司50%的股权，成功转型为直属公司。

　　与在日本一样，在中国，Coach收购了合作5年的分销商俊思集团。根据收购协议，在未来一年中，Coach将分阶段接手目前位于香港、澳门和中国大陆的所有Coach零售业务，包括各项设施和存货。

　　收购完成后，俊思集团继续提供包括人力资源、信息系统在内的配套服务，而品牌建设以及直接接触消费者的前端零售业务将成为中国区的主要工作。“显然，Coach已从过去以制造为主体的手工作坊进化为重视品牌管理的企业，而他们在中国才刚刚开始。”一位业内专家评价说。

　　Coach公司专门印制了有关公司历史的小册子分发给中国店内的顾客，他们希望以此表明该公司悠久的品牌血统，让中国消费者觉得物超所值。他们要牢牢抓住中国正在崛起的中产阶级以及受过良好教育有前途的年轻人。根据Coach自己的市场研究，到2013年，中国大陆和港澳地区的高级手袋及配饰市场规模很可能会超过25亿美元，是目前的2倍多。

　　毕克莱表示，Coach的目标是成为这一地区进口手袋和配饰品牌的三强之一，并希望2013年财政年度时，把目前仅约3000万美元的销售额至少提高到2.5亿美元，而目前3%的市场份额至少提升至10 %。

　　高盛的数据更是令奢侈品公司振奋，他们预计中国奢侈品市场每年将以25％的速度增长，预计2015年将追上日本成为全球最大的奢侈品市场。毕克莱把目前的中国比作10年前的日本，“现在是时候了！”

　　然而，中国市场毕竟不同于日本，甚至南北消费者的胃口都不一样，众口难调的确是个问题。但Coach大中华区总裁章奕博（Thibault Villet）说，“了解消费者就是最好的方法。”与一般奢侈品公司设计师主导的作风不同，Coach一如在其他市场那样看重数字。去年，通过网络、面谈等各种方式，章奕博的团队已经与中国区的7万名消费者建立了联系，从他们身上了解消费需求。 “对客户偏好和愿望的了解，几乎没有哪家公司能与Coach公司相匹敌。”《巴伦周刊》曾如此评价。在日本，Coach针对消费者习惯设计了很多可装城铁卡的口袋，而在中国除了推出带有手工编号的限量版手袋以外，喜欢携带大量现金的特点也已引起了Coach设计师的注意。

　　2007年刚刚加入Coach的大中华区总裁章奕博非常了解中国和品牌建设，他曾在欧莱雅公司服务了13年，分别出任日本和中国区高级奢侈品部门副总裁，成功改造兰蔻的品牌形象，并拥有与百货公司及传媒的良好关系，这也正是Coach目前在中国所需要的。

　　但是放低了身段的奢侈品也会遭人质疑。投资者担心会给人造成廉价商品的印象。而一部分富人（特别在一些亚洲国家）对亲切感不感兴趣，他们需要通过奢侈品来显示身价。法兰克福准备用行动来消除这种疑虑，在推出200到250美元低端手袋的同时，Coach也有了多一种选择，比如，限量版Peyton稀有皮质的手袋即将以900美元的价格入市。

　　在选择大众或者小众的问题上，法兰克福并不疑惑，无论高低，赚钱就好，没有必要把“鸡蛋放在一个篮子里”，有意思的是，在香港旗舰店的开幕式上，影星周迅、舒淇和名模杜鹃身着各色礼服以“哆来咪”的身高示人，正好暗示了Coach的多重选择。